前台与后台

前台后台

前台，后台的说法始见于国际卖场，特别是沃尔玛的传播，使得这个概念深入人心。从实际情况来看，企业和卖场对此的定义和理解是有差异的，这会影响到用这个概念去做绩效的评估。为了导正理解的源头，我们从卖场内部和企业方两个角度来剖析前台，后台的有关细节，以助于我们更好的了解卖场的行为，从而检核自身，做更好的应对。

l 卖场对前台、后台的划分和意义

前后台的划分对于卖场而言意义在于对卖场的获利来源做了区分，可以反映出卖场的综合利润中，来自直接销售行为和非销售行为的贡献度，以利于卖场做经营策略调整：是要增加商品利润还是增加费用收益，从而会选择不同的方法和动作来指导自己具体的经营行为，以让自己的利益最大化。那卖场内部的前台和后台分别指的什么呢？

卖场的前台：是指的跟商品价格和销

售毛利有关的利润来源，如：Ø商品毛利：即进价和售价的差异，如：进价10块，卖12块，单品毛利就是2块；Ø损耗补偿：补损耗金额会直接计入商品

毛利，如：卖场盘亏1000块，厂家补损耗500 元，则卖场就少亏了500元，相当于多赚500元了，也就等于增加了500块的毛利；Ø免费商品：在金额一定的前提下，免费商品会增加商品个数，降低单个商品的成本，售价不变的话，就会增加单品毛利。如：卖场用100元买回了20个A商品，则A商品的进价为100/ 20=5元/个；如果卖场从厂家那里要了10 个免费商品进来，则A商品的数量为20+10=30，但卖场还是只付出了100块，所以，单品成本就变成了100/ 30=3.33元/个，则每个商品就多赚了1.67元的毛利。

卖场的后台：泛指其他跟买卖合作关系有关，但跟销售行为本身无直接关联的收益来源总和。重点指的来自采购途径的其他收益，包括：Ø合同收益：含有条件、

无条件等各种返利；各种固定费

用；Ø促销员管理费：特指跟采购签订的促销员协议产生的费用，门店的临促费用很多时候不入系统，故难以确

认；Ø各类罚款：缺货罚款、质量罚款、违规罚款等；Ø商品促销费用：包含海报费用、陈列费用、活动费用

等；Ø促销服务费：进场、条码、新品、店庆、门店整改等改头换面的费用; 另外，还有算卖场收益，但不算采购效益的

来源，如：Ø财务收益：因为有账期，就会占压企业货款而产生银行利息收益，通常采购不会承认，但事实是存在的，一般水平为年度生意额的0.5%。Ø物流费用：如果物流费用是签在主合同里的，就算采购的收益，如果是单独的物流

合同，则不算。卖场大仓运作成本一般为1-2个点，如果从厂家那里多收了，就算赚了。

要说明的是，即使是收到的具体费用，卖场最终核算的时候还是会根据未税的

销售额来折算成点数，固定值是不客观

的，只有用百分比（%）才能准确的衡量获利水平。

l 企业如何面对和控制前后台

了解了卖场对于前后台的一些操作细节后，我们再来看企业内部该如何应对。因为卖场采购经常会质问厂家：你的前台毛利为什么这么低啊？为什么下降了啊？后台贡献不足啊？谁家比你多~~~~这个时候，我们厂家要做的就是在了解卖场的规则之下，给出合乎他们逻辑的说辞（企业一定要根据卖场的规则来制定自己的应对策略，不然，就变成了自说自话，因为采购不会改变卖场的思维来适应你的逻辑），不能被他们问倒，更不能被他们忽悠到。

关于前台毛利方面既然卖场的前台是跟商品价格和销售毛利有关的，那为了应对卖场的质问，我们要做的就是稳定价格体系，稳住零售市场，不要出现太大的波幅和异常情况。通常情况下，厂家对零售价格是没有很大控制力的，卖场会根据市场情况和自己的毛利标准来制定零售

价，并进行动态管理。厂家能做的就是稳住自己的供价体系，如果供价体系乱了，零售体系一定会乱，那各个卖场的毛利水平会出现各种差异，被质问就难免了。许多厂商在这个方面吃了闷亏，苦不堪言。如果在卖场里前台毛利出了问题，根源在于价格体系的维护出了问题。

企业该如何看待“后台”这个问

题简单的说，如果卖场检讨你对他的后台毛利贡献，你就按照卖场的后台计算模式，算给他看嘛，通常都不会低的。我们今天要说的“后台”就是企业对卖场的后台贡献，其实准确的应该称之为企业的操作成本，卖场从你这里刮走的利润就是你的成本，因为他刮多了，你就赚少了。厂家在核算自己的卖场成本时，一方面要注意供应价的控制，因为这个关系前台

水平，且跟市场平均水平是密切相关的，另一方面就是要计算自己为了推进销售而在卖场产生、投入的费用，结合卖场的后台定义，企业对卖场的后台贡献（也可以称为企业在卖场里的后台成本）可以分

为两部分：合同内投入+ 合同外投入，大体来说可以这么计算：企业的后台成本=合同内投入（合同里所有跟费用额、点数有关的条款都要折算）+合同外投入（促销费用+服务费+导购员费用+门店费用+

物流费用+各类罚款+其他）

所有的费用金额值要跟卖场的未税进

货额换算成百分比点数（%），这样才能形成客观的费销比。你才会真正知道自己对卖场的利润贡献是高了还是低了，防止被卖场忽悠。通常企业会根据自身的利润空间和卖场的市场地位，预设后台投入值。其实不管是合同内投入还是合同外的投入，这些都是可以谈的，但不同的企业因为对卖场的了解和操盘能力的强弱不

同，在卖场的投入方面的确存在很多差异，这就会导致企业获利能力的差异，这个状况无法靠单兵作战，个人能力来突破，这也就是我一直在强调的要了解卖场，提升专业，建立KA体系意义所在。