管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
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管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的比例 规范化的程序 集权化程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
6 10 15 1:1 高 高 高 少 低 高 低 柔性的
26
※信息技术对企业组织的影响
如今，随着计算机技术在生产中的广泛 应用，以及应用自我管理团队推动创新、 提高质量和降低成本的趋势，许多组织正 在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以 利用复杂技术的价值创造竞争优势。
8
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。
格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系 （3）交叉关系
9
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生
有机式 结构
• 合作(纵向的和横向的) • 不断调整的职责 • 低度的正规化 • 非正式的沟通渠道 • 分权的决策
19
2.战略的影响： 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。 目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应 当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重 大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战 略的调整和变革。
17
有机式组织
是一种低复杂性、低正规化和分权化的组织。一 方面，它保持着较宽的管理跨度，以层次少、扁平 式的结构使员工能够对问题做出迅速反应，另一方 面，作为一种松散的结构，不具有标准化的工作和 规则条例。所以，它所关注的是人性化和团队合作。
18
机械式结构
与 有机式结构
机械式 结构
• 严格的层级关系 • 固定的职责 • 高度的正规化 • 正式的沟通渠道 • 集权的决策
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会
提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正 规化程度，规则条例也更多。
第八章 组织设计
1
通过计划活动，管理者明确了组织所要达到的目标， 并安排了实现目标的途径，单仅此还不足以使这些 目标得以实现。人们还必须在此基础上，对包括人、 财、物和信息在内的各种资源在一定空间和时间范 围内进行有效的配置，明确组织中的每个职位所起 的作用以及职位间的相互关系，建立一种既有分工、 又有协作的集体活动的结构。设计和维持这种结构 的工作就是管理的组织职能所要承担的任务。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能处 理事，就需要找别的人，把工作分给他们做； 如果工作不断增加，原先被找的人又需要找 别的人，把工作分给他们做。这样不断的进 行下去，便产生了对人员进行组织的需要， 即将各项工作分派给不同的人员建立组织体 系，明确各部门和个人的责任、权利。调动 群体内每个成员的积极性，保证目标的实现。
34
帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级 别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分 给C、D，自己掌握全面。C和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工 作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名 助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。当 然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起 草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产 生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工 资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚 至七个人也不够了……
大型组织要求比小型组织具有更高程度的专业化分工和横向 纵向的分化。 • 生命周期的影响
创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
15
1.环境的影响： 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组 织则与动态的、不确定的环境最匹配。 当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾 客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管 理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我 管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。
16
机械式组织
另一个别名是“官僚行政组织”。作为综合使用传统 设计原则的自然产物，它是一种高度复杂化、正规化和集 权化的组织。这种组织在严格保持着一条职权层级链的同 时，还保持着十分窄的管理跨度。所以，被许多人称作是 非人格化的结构。当然，这种组织特别重视专业化优势， 对分工有着高度的信任感。同时，它特别强调规则、条例 和正规化的功能。
14
（三）组织结构设计的影响因素
• 环境的影响 环境的变化要求采用有机式的组织结构。
• 战略的影响 随着公司战略从单一产品向纵向一体化、多样化经营的转变，
企业组织结构也必须随之变化。 • 技术的影响
任何组织都需要采用某种技术，技术是决定组织结构的重要 因素。不同的生产技术导致企业不同的生产方式，如单件生产、 大批量生产、连续生产，其组织结构也必然不同。 • 组织规模的影响
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变， 需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
22
(3)“分析型战略”介于前两者之间 它力求在两者之间保持适当的平衡，
这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
31
大型组织与小型组织在组织结构上的区别：
①规范化程度：由小到大，规范化程度提高 ②集权化程度：组织规模越大就越需要分权化 ③复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高
④人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡 配置的。但是，由于“帕金森定律”，管理者会逐渐增多， 这是要十分警惕的。
24
※生产技术对企业组织的影响 Woodward 把技术分为三类：单件小批量生产技 术、大批量生产技术和流程生产技术。
她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织 结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型 生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产 企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。
25
组织结构特征
4
一、组织职能与组织结构设计概述
（一）组织职能的概念 （二）组织设计的任务与原则 （三）组织设计的影响因素
5
（一）组织职能的概念
1、组织的双重涵义。 • 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与
功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实 体。 • 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的 要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织” 是指一种活动。 2、组织职能的概念。 • 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的 工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目 标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标 的实现的全部工作过程。
所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性 的特征
公司战略的变化先行于并且导致了组 织结构的变化。新的组织结构如不因 战略而异，就将毫无意义。
23
3.技术的影响： 任何组织都需要通过技术将投入转换为
产出，那么，组织设计就必须随技术的变 化而变化。特别是技术范式的重大转变， 往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
20
(1)“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环 境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组 织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现 如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制 c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高 层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主
11
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：
BC、BD、CB、CD、DB、DC
12
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘纳斯认为，管理宽 度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以 几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算 上下级人际关系数目的经验公式：
7
（二）组织设计的任务与原则
组织设计的原则： p167 ①专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计就是对
管理人员的管理劳动进行分工。 ②统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级 ③控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有
一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级报告的下级 人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几 何级数增加) ④权责对等原则 ⑤柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组 织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。
关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就
有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
10
（2）直接的多数（组合）关系 指存在于上司与下属之间的各种可能。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：
ABC 、 ABD 、 ACB 、 ACD 、 ADB 、 ADC 、 ABCD、ACBD、ADBC。
32
帕金森定律
英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古 德·帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇 家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办事员 3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行 政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。
33
帕金森通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职 的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人； 第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己 更低的人当助手。
27
佩罗（Charles Perrow）的研究： 佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织
之间关系的局限性，提出了从部门层次上研 究部门技术与部门结构之间关系的框架，是 对组织理论研究的一大贡献。
28
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专 门技术组成的集合体。技术受两个方面的影 响：工作的多变性和可分析性。所谓工作的 多变性是指技术在工作过程中发生意外变化 的概率的情况；可分析性是指技术在工作过 程中可被分析的难易程度。
6
（二）组织设计的任务与原则
组织设计的实质： 是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
组织设计的任务：
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各 部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职 权的活动范围并编制职务说明书。 • 组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工 作、技术和信息所作的制度性安排。 • 组织设计要完成以下三个步骤的工作 1.职能与职务的设计与分析 2.部门设计 3.层级设计
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
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1
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6
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5210
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11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
6 10 15 1:1 高 高 高 少 低 高 低 柔性的
26
※信息技术对企业组织的影响
如今，随着计算机技术在生产中的广泛 应用，以及应用自我管理团队推动创新、 提高质量和降低成本的趋势，许多组织正 在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以 利用复杂技术的价值创造竞争优势。
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格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。
格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系 （3）交叉关系
9
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生
有机式 结构
• 合作(纵向的和横向的) • 不断调整的职责 • 低度的正规化 • 非正式的沟通渠道 • 分权的决策
19
2.战略的影响： 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。 目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应 当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重 大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战 略的调整和变革。
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有机式组织
是一种低复杂性、低正规化和分权化的组织。一 方面，它保持着较宽的管理跨度，以层次少、扁平 式的结构使员工能够对问题做出迅速反应，另一方 面，作为一种松散的结构，不具有标准化的工作和 规则条例。所以，它所关注的是人性化和团队合作。
18
机械式结构
与 有机式结构
机械式 结构
• 严格的层级关系 • 固定的职责 • 高度的正规化 • 正式的沟通渠道 • 集权的决策
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会
提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正 规化程度，规则条例也更多。
第八章 组织设计
1
通过计划活动，管理者明确了组织所要达到的目标， 并安排了实现目标的途径，单仅此还不足以使这些 目标得以实现。人们还必须在此基础上，对包括人、 财、物和信息在内的各种资源在一定空间和时间范 围内进行有效的配置，明确组织中的每个职位所起 的作用以及职位间的相互关系，建立一种既有分工、 又有协作的集体活动的结构。设计和维持这种结构 的工作就是管理的组织职能所要承担的任务。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能处 理事，就需要找别的人，把工作分给他们做； 如果工作不断增加，原先被找的人又需要找 别的人，把工作分给他们做。这样不断的进 行下去，便产生了对人员进行组织的需要， 即将各项工作分派给不同的人员建立组织体 系，明确各部门和个人的责任、权利。调动 群体内每个成员的积极性，保证目标的实现。
34
帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级 别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分 给C、D，自己掌握全面。C和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工 作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名 助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。当 然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起 草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产 生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工 资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚 至七个人也不够了……
大型组织要求比小型组织具有更高程度的专业化分工和横向 纵向的分化。 • 生命周期的影响
创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
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1.环境的影响： 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组 织则与动态的、不确定的环境最匹配。 当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾 客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管 理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我 管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。
16
机械式组织
另一个别名是“官僚行政组织”。作为综合使用传统 设计原则的自然产物，它是一种高度复杂化、正规化和集 权化的组织。这种组织在严格保持着一条职权层级链的同 时，还保持着十分窄的管理跨度。所以，被许多人称作是 非人格化的结构。当然，这种组织特别重视专业化优势， 对分工有着高度的信任感。同时，它特别强调规则、条例 和正规化的功能。
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（三）组织结构设计的影响因素
• 环境的影响 环境的变化要求采用有机式的组织结构。
• 战略的影响 随着公司战略从单一产品向纵向一体化、多样化经营的转变，
企业组织结构也必须随之变化。 • 技术的影响
任何组织都需要采用某种技术，技术是决定组织结构的重要 因素。不同的生产技术导致企业不同的生产方式，如单件生产、 大批量生产、连续生产，其组织结构也必然不同。 • 组织规模的影响
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变， 需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
22
(3)“分析型战略”介于前两者之间 它力求在两者之间保持适当的平衡，
这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
31
大型组织与小型组织在组织结构上的区别：
①规范化程度：由小到大，规范化程度提高 ②集权化程度：组织规模越大就越需要分权化 ③复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高
④人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡 配置的。但是，由于“帕金森定律”，管理者会逐渐增多， 这是要十分警惕的。
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※生产技术对企业组织的影响 Woodward 把技术分为三类：单件小批量生产技 术、大批量生产技术和流程生产技术。
她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织 结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型 生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产 企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。
25
组织结构特征
4
一、组织职能与组织结构设计概述
（一）组织职能的概念 （二）组织设计的任务与原则 （三）组织设计的影响因素
5
（一）组织职能的概念
1、组织的双重涵义。 • 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与
功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实 体。 • 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的 要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织” 是指一种活动。 2、组织职能的概念。 • 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的 工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目 标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标 的实现的全部工作过程。
所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性 的特征
公司战略的变化先行于并且导致了组 织结构的变化。新的组织结构如不因 战略而异，就将毫无意义。
23
3.技术的影响： 任何组织都需要通过技术将投入转换为
产出，那么，组织设计就必须随技术的变 化而变化。特别是技术范式的重大转变， 往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
20
(1)“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环 境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组 织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现 如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制 c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高 层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主
11
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：
BC、BD、CB、CD、DB、DC
12
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘纳斯认为，管理宽 度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以 几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算 上下级人际关系数目的经验公式：
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（二）组织设计的任务与原则
组织设计的原则： p167 ①专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计就是对
管理人员的管理劳动进行分工。 ②统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级 ③控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有
一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级报告的下级 人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几 何级数增加) ④权责对等原则 ⑤柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组 织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。
关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就
有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
10
（2）直接的多数（组合）关系 指存在于上司与下属之间的各种可能。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：
ABC 、 ABD 、 ACB 、 ACD 、 ADB 、 ADC 、 ABCD、ACBD、ADBC。
32
帕金森定律
英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古 德·帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇 家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办事员 3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行 政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。
33
帕金森通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职 的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人； 第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己 更低的人当助手。
27
佩罗（Charles Perrow）的研究： 佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织
之间关系的局限性，提出了从部门层次上研 究部门技术与部门结构之间关系的框架，是 对组织理论研究的一大贡献。
28
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专 门技术组成的集合体。技术受两个方面的影 响：工作的多变性和可分析性。所谓工作的 多变性是指技术在工作过程中发生意外变化 的概率的情况；可分析性是指技术在工作过 程中可被分析的难易程度。
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（二）组织设计的任务与原则
组织设计的实质： 是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
组织设计的任务：
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各 部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职 权的活动范围并编制职务说明书。 • 组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工 作、技术和信息所作的制度性安排。 • 组织设计要完成以下三个步骤的工作 1.职能与职务的设计与分析 2.部门设计 3.层级设计