第三讲企业技术创新战略管理
企业内部管理分析战略管理
战略管理第一篇: 战略概述第一章：战略综述第二章：战略目标第二篇：环境分析第一章：外部环境分析第一节：宏观环境分析第二节：中观环境分析第三节：微观环境分析第二章：企业内部分析第一节：企业内部分析方法第二节：企业财务分析第三节：市场营销分析第三篇：企业总体战略第一章：稳定型战略第二章：增长型战略第一节：增长型战略综述第二节：增长型战略的类型第一讲：多样化战略第二讲：集中型战略第三讲：一体化战略第三章：紧缩型战略第四章：混合型战略第五章：防御型战略第六章：进攻型战略第四篇：制定各层次具体战略第一章：企业经营单位战略第一节：基本竞争战略第一讲：差别化战略第二讲：低成本战略第三讲：集中型战略第四讲：经营单位基本竞争战略第二节：经营单位战略第一讲：经营单位投资战略第二讲：不同行业的经营战略第三讲：不同竞争地位的竞争战略第四讲：国际化战略第二章：企业进入战略第一节：企业并购战略第一讲：购并综述第二讲：公司购并实施策略第二节：内部创业战略第三节：合资战略第四节：战略联盟第三章：企业职能战略第一节：职能部门战略概述第二节：财务管理战略第一讲：财务结构战略第二讲：筹资战略第三讲：利润分配战略第四讲：投资战略第三节：人力资源战略第一讲：人力资源战略概述第二讲：人才开发与培训战略第三讲：人才使用与管理战略第四讲：经理人才的开发使用战略第四节：生产战略第五节：市场营销战略第一讲：目标市场战略--目标市场定位战略--目标市场选择战略--市场细分战略第二讲：市场地位和战略选择--市场占有率与竞争地位--市场领导者战略--市场挑战者战略--补缺者战略--市场追随者战略第三讲：市场竞争战略第四讲：营销组合战略--产品战略--促销战略--价格战略--销售渠道战略第六节：协作战略第一讲：供货商的战略选择第二讲：协作方式的选择第三讲：自制或外购战略第七节：研究与开发战略第八节：组织战略第一讲：组织变革与发展战略第二讲：组织战略与总体战略的匹配第五篇：战略的制订、实施和控制第一章：战略制订第一节：战略制订方式第二节：战略的形成第三节：战略的评定和选择第二章：战略实施第一节：战略计划系统的制订第二节：战略实施的基本模式第三节：战略实施中的资源配置第四节：战略实施中的领导作用第五节：组织结构的战略调整第六节：企业战略与企业文化第三章：战略控制企业经营思想企业的经营思想也称为企业的经营哲学。
第三讲 创业管理-机会识别
A、B两人同去一家专门制售皮鞋 的企业应聘销售主管一职，聘用 前，企业将二人派往非洲某国考 察市场。回来后： A沮丧地说:该国根本没有市场，因为 那里的人从不穿鞋子； B兴奋地说:该国是一个巨大的潜在市 场，那里的人没有鞋子穿。
假如你是该企业老板， 你会录用……？ 因为… …
创业者自身的现实性
创业者必须回答五个问题： 自己是否拥有利用该机会所需的关键资源 自己是否有能力在“资源”的拥有者与自 身之间架起桥梁，以弥合相应的“资源缺 口” 自己是否有能力与竞争力量抗衡 存在创业者可以创造的新增市场，可以占 有的远景市场 利用机会的风险应该是创业者可以承受的
四、创业机会辨识方法
• Timmons提出 “机会窗口”的 概念。
• 所谓机会窗口， 即特定商机存在 于市场之中一定 的时间跨度。
二、创业的“机会窗口”
•机会的时间跨度越大，市场规模越大， 机会窗口越大，创业者才可能抓住这个 机会。否则，创业者可能无法抓住这个 机会。
•创业者在机会窗口中创业才有望获得 相应的投资回报。否则，就可能“血本 无归”。
0 . 8 0 . 6 20000 (120 87 ) 9 50000 230000 140000 50000 6
Hanan’s Potentionmeter法
因素
税前投资回报率 预期年销售额 预期成长阶段
+2
>35% >2.5亿 >3年
+1
25~35% 1~2.5亿 2~3年 0.5~1年 0.5~1年 同等 较高
商业机会的原始市场规模
• 所谓机会的原始市场规模，即商业 机会形成之初的市场规模。
• 思考：原始市场规模大好还是小好？
战略管理3(一般宏观环境)
12
全球经济一体化
全球经济：货物、服务、人员、技术和 观念超越地理界线自由流通 1.全球化带动了国际化 2.全球化引发了全球竞争
13
技术
信息技术 生物技术 材料科学
航天技术
能源技术
14
美国国防部评估报告
以4代表国际先进水平 我国材料技术总体实力为2.7 结构材料是 3 磁性材料是 2 装甲与穿甲是 3 光学材料是 2 特殊功能材料是 3 制造与加工技术总体实力为1.6 先进加工与工艺是 2 计量技术是 1 轴承技术是 2 无损检测与评估时 1 生产设备与技术水平是 2 机器人与自动化技术1
德国
1990年 15.4
2010年 20.7
2010年 14.4
加拿大 1990年 11.4
日本
1990年 11.7
2010年 19.5
21
新华社就2004年9月17日“烧鞋”事件访我驻西大 使 凤凰卫视采访中国驻西班牙大使邱小琪 沈国放紧急约见西班牙驻华大使 就“焚鞋事件” 提出严正交涉,要求西班牙方： 1. 尽快查清案情，严惩肇事者，并调查事件是 否有更深层次的背景； 2. 采取切实有效的防范措施，保障在西班牙全 境，特别是事发地中国公民的生命和财产安全； 3. 尽快恢复当地秩序，赔偿华商损失，保障在 西中国公民正常的商贸活动，并避免类似事件 的再次发生。 我驻西大使要求缉拿烧鞋嫌犯, 15肇事者被捕 邱小琪大使约见西班牙国家警察总局局长
17
世界人口数量及增长
年份 1973年 1987年 人口数量 40亿 50亿 20亿
30亿
100多年
35年
1999年 2013年
2028年
60亿 70亿
80亿
战略管理第三讲_内部环境分析
复杂性
}与企业的环境因素及经理人对环境的理 解相关
组织内的冲突
}决策者和被管理者之间的冲突
资源、能力及核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
资源
•有形 •无形
资源
}能力的来源
What is competition like in the golf equipment industry?
What competitive forces seem to have the greatest effect
on industry attractiveness? Is the pace of rivalry
平均收益 平均或超额收益
Yes Yes Yes Yes 可持续竞争优势 超额收益
为什么有两个模型?
产业组织理论模型 资源本位观模型
}着重企业的外部环 境
}着重企业的内部 环境
成功的战略制定和执行需要企业正确 的同时使用两个模型 －－ 可能吗？
竞争优势
企业通过有效的获取并利用其核心竞争力建立战 略竞争力
内部环境分析的目的
独特的资源，能力 和竞争力 （可持续 竞争优势的要求
通过研究内部环境，企业能识别出他们 能够作什么？(what they can do)
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争力的因素
核心竞 争力
发现核心 竞争力
竞争 优势
战略竞 争力
能力
持久竞争优 势的标准
资源
•有形资源
价值 难以模仿
2. 决定企业的能力：辨 别企业在哪些方面作 的比其竞争对手要好
资源本位观的超额收益模型
资源 能力 竞争优势
企业读书会12讲
企业读书会12讲第一讲：《创新者的窘境》本讲主要介绍了创新者在企业中所面临的挑战和困境，以及如何克服这些困境，实现创新和突破。
第二讲：《从优秀到卓越》本讲探讨了企业如何从优秀走向卓越，通过不断提升和改进，达到更高的业绩和竞争力。
第三讲：《领导力的力量》本讲介绍了领导力对企业发展的重要性，探讨了如何培养和提升领导力，以及如何运用领导力引领团队取得成功。
第四讲：《团队合作与协作》本讲重点讲解了团队合作与协作的重要性，以及如何搭建高效的团队合作机制，实现团队的共同目标。
第五讲：《战略规划与执行》本讲介绍了企业战略规划的重要性，以及如何制定和执行有效的战略计划，实现企业长期发展目标。
第六讲：《市场营销的艺术与科学》本讲探讨了市场营销的核心原理和策略，以及如何运用市场营销的艺术和科学，提升企业的市场竞争力。
第七讲：《财务管理与资本运作》本讲介绍了财务管理的基本原则和方法，以及如何进行有效的资本运作，实现企业的财务健康和增长。
第八讲：《人才培养与团队建设》本讲重点讲解了人才培养和团队建设的重要性，以及如何通过有效的人才管理和团队建设，提升企业的竞争力。
第九讲：《变革管理与创新思维》本讲介绍了变革管理的基本原则和方法，以及如何培养创新思维，推动企业的变革和创新。
第十讲：《品牌建设与市场营销》本讲重点讲解了品牌建设的重要性，以及如何通过市场营销策略和手段，打造和推广企业品牌。
第十一讲：《危机管理与风险控制》本讲介绍了危机管理和风险控制的重要性，以及如何建立有效的危机管理机制和风险控制体系，保障企业的稳定发展。
第十二讲：《创业精神与企业家精神》本讲探讨了创业精神和企业家精神对企业发展的重要作用，以及如何培养和发挥创业精神和企业家精神，推动企业创新和成长。
以上是企业读书会的12讲内容，每一讲都涵盖了企业管理中的关键领域和重要知识点，希望能够为企业的发展和成长提供有益的启示和指导。
企业战略管理蓝图
传统的竞争优势要素 将很难保证企业成功
• 多元化的全球市场不断产生 新的机会
• 市场和行业变得越来越国际 化
通向成功的新要素 包括:
• • • • 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration
21世纪的竞争格局
一个国家的竞争力 是其国内所有公司 在全球经济中的战 略竞争力的总和 国家和地区竞争力排名
Cisco AOL Dell EMC CMGI Solectron JDS Uniphase Tellabs Clear Channel Communications Best Buy Maxim Integrated Veritas Software Charles Schwab Microsoft Sun Microsystems Safeguard Scientifics Qlogic Yahoo Qualcomm Applied Materials
【战略管理】第三讲战略分析工具
公司非常重视速递业务中物流信息技术的应用，并在信息技术、信 息系统与信息管理三方面提升公司的核心竞争力。
公司不断运用现代化管理及高科技技术提升公司在技术、营运和管 理方面的科技优势，建立先进的货品物流与信息流双重网络，实现 了货品全流程0
2.3
2.2
2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优
顺丰快递公司
EFE矩阵、CPM矩阵战略分析
一、顺丰速运有限公司简介
顺丰速运有限公司成立于一九九三年，总部设在深圳，系外商独资 企业，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险、货物监装与 仓储等业务，公司现有员工12万多人，服务网络覆盖全国31个省、 直辖市及香港特别行政区。
1、从业人员素质较低。 2、快递网络区域局限。 3、人才缺乏。 4、品牌意识不足。
韵达快递
1、知名度高。 2、网店密集。 3、拥有运输车队。
1、加盟式经营模式对公司的制约。 2、企业缺乏凝聚力。 3、人才缺乏。 4、客户满意度低。
关键因素
市场份额 价格竞争力 配送速度 用户忠诚度 邮递员服务态度 售后服务 信息系统 快递网络局限 自身的企业文化 总计
权重
CPM矩阵分析
顺丰快递公司
申通快递公司
评分 加权分数 评分 加权分数
韵达快递公司 评分 加权分数
0.25
3
0.75
3
0.75
2
0.12
3
0.36
2
0.24
4
0.12
3
0.36
3
0.36
3
0.15
1
0.15
创新创业课程五讲
环节二：请同学回答下列问题：“两名导游各是哪个村旳？三人名次怎 样？”
环节三：请同学回答详细推理过程 环节四：教师进行点评总结
第三讲 应用创新技法
练习
讨论笔记本电脑旳改善
提议时间：10分钟 活动环节： 环节一：采用随机旳方式进行分组，每组4-6人为宜 环节二：以小组为单位讨论，我们日常使用旳笔记本电脑应该怎 样改善，能改造成什么款式，主要功能和用途有什么 环节三：小组派代表讲话，教师进行点评总结
奥
斯
奥斯本检核表法的概念
本
检 核
奥斯本检核表法的主
表
要内容
法
逆向思维
汽车为何不迈进
主题：了解逆向思维法 目旳：掌握逆向思维法 提议时间：10 分钟 活动环节： 环节一：教师抛出问题“张师傅将汽车发动起来，车轮也动了，可就是
没有迈进一步，为何？” 环节二：以小组为单位讨论原因，每小组选一名代表分享小组旳想法 环节三：教师进行点评总结
环节二：让同学们讨论：纸旳厚度会不会超出珠穆朗玛峰 环节三：让同学们继续讨论：纸旳厚度是否会超出地球到太阳旳距离 环节四：教师进行点评总结 从这道测试题中，我们可能应该领悟到：我们从未经历过旳事物，往往极难 对它进行正确地想象。
定式思维旳破解
01
04
定式思
维破解
03
01 棒喝自己，保持警惕
02 解放思想，更新观念
奥斯本检核表法
奥斯本检核表法是由美国发明学之父亚历克斯·奥斯本（Alex Faickney Osborn， 1888-1965）在1941年出版旳发明学专著《发明性想象》中首次提出旳，它是质疑旳措 施之一。质疑在原有事物旳条件下，经过“为何”旳提问，综合应用多种思维变化原 有条件而产生新事物（新观念、新方案）旳思维。
《企业战略规划与执行》
企业战略规划与执行课程背景：现今企业最重要的挑战是战略，重点是赢在市场。
组织从不自满于当下的成就，需要改变。
环境变化快速，组织欲成长与繁荣，更需要改变。
战略是组织创造、使内部资源得以适应外部环境的变化而营造优势的表现。
实行战略管理，不断强化战略与组织的链接，使组织在市场的行动得以落实，并实现内外上下的整合，使组织治理与绩效目标皆能有效达成。
战略管理具有宏观的市场思维，与微观的管理作为，是企业领导人经营的必备秘籍，配合使用工具与方法，让领导者在管理上得心应手。
课程模型：整合性战略管理系统藉由本课程让参与领导者深化愿景与使命，了解产业结构分析以及内外环境竞争分析方法，掌握策略的形成与策略的执行及评估，如何制定策略，改造组织，以及运用整合工具让员工上下凝聚得以贯彻目标，在公司治理方面、绩效方面、企业伦理方面得到最好的回报。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、总经理、董事长课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练课程大纲第一讲：企业战略的重要性一、企业战略的认知1.企业战略的意义1）做企业内外环境的竞争分析2）拟订企业未来经营方向2.企业战略的目的1）形成战略2）执行战略二、战略规划的系统1.战略规划管理关系图2.整合性战略管理系统模型3.战略规划的内涵第二讲：企业战略规划的程序一、界定公司愿景及目标目标管理1）战略性目标/计划2）战术性目标/计划3）作业性目标/计划2.目标管理的重要性目标设定原则：原则4.绩效目标订定的相关参考因素二、内外部环境分析1.总体环境分析：经济力、科技力、人口统计力、社会影响力、政治法律力）企业内外环境分析：分析）演练实作：本公司产品的分析2.产业结构动态分析1）产品吸引力分析：波特的五力分析2）演练实作：本公司产品的五力分析三、第一层级：集团层级的战略决策建立策略事业单位（）2.战略事业单位之绩效评估：）模式分析学员演练：以模式分析本公司）模式分析3.新战略事业单位的建立1）密集式2）整合式3）多角化四、第二层级：事业层级的战略决策1.核心竞争力是什么？1）有形资产实体资产：先进的机器与厂房金融资产：低廉资金的取得成本及财务管理能力人力资源：人员素质、专业能力营销资源：通路掌控、营销规划能力科技资源：研究及设计能力、科技管理制度声望资源：品牌声誉、产品具品牌忠诚度.组织资源：企业家创业精神、管理能力、行政管理传承、创业团队、政商关系网络2）无形资产具稀少性具商业价值很难模仿2.竞争战略：1）差异化战略2）低成本战略3）集中战略五、第三层级：功能层级的战略决策1.生产2.营销1）产品战略产品组合战略产品线战略新产品开发2）品牌战略3）通路战略4）订价战略5）广告战略3.研发4.财务5.顾客服务学员演练：本公司的三个层级战略第三讲：如何拟定企业战略一、辨识与发展战略性方案1.战略性方案的型态1）明显的方案2）创造性的方案3）不可思议的方案2.辨识与发展方案1）形成方案过程的模型2）勾划出方案一览表3）形成方案的分析法二、拟定第一层级：集团层级战略1.多角化1）提升获利能力2）转移竞争力3）运用竞争力4）资源共享：范畴经济5）管理竞争：多点竞争2.购并（收购）1）水平整合效益-降低成本-增加价值-管理产业内的竞争-增加对供货商和买主的议价能力缺点和限制-文化差异大-人员大量流失-低估费用-高估并购的好处-陷入反托拉斯当局的冲突2）垂直整合创造价值-建立进入障碍-提升对专门化资产的投资-保护产品质量-改善排程批判-成本劣势-技术改变-需求的不确定垂直整合的替代方案：合作关系3）合资4）重整3.战略性委外4.内部创业5.高科技产业战略1）技术标准与规格战争2）确保辅助型产品供应3）侵略性定价与营销案例：打印机。
企业战略管理讲义
第一讲1．企业战略战略是一种方案，方案的主要内容为所要解决的问题及其解决方法。
企业战略规定的是企业未来发展与竞争中的根本性问题企业战略：是关于企业未来发展与竞争中的根本性问题的解决方案。
2．企业战略的特征全局性—企业战略最根本的特征长远性—谋求企业的长远利益；纲领性—洞察方向，原则性和概括性；抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战；风险性—基于未来的不确定性。
3．企业战略的层次类型公司战略—是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
事业战略或分公司战略—事业战略或分公司战略是由事业部制定的战略职能战略—职能战略也称部门战略。
4．企业战略管理是企业为了长远生存与发展的需要，根据企业环境和企业发展各个层次的目标，所进行的企业战略分析、战略选择和战略实施与控制等全部活动的总称。
它的实质是对企业战略及其行动的管理。
5．企业战略管理的特点（与运营管理比较）(1)战略管理是关于企业整体的管理。
而运营管理主要是职能性管理。
(2)战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。
而运营管理主要管理企业内部的关系。
(3)战略管理具有很大的不确定性和模糊性。
而运营管理主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。
(4)战略管理涉及企业的变革，战略管理可以说是对变革的管理。
而运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态。
(5)战略管理是复杂的和、科学的、艺术的管理。
运营管理是相对简单和科学管理。
6．企业战略管理的过程简答(1)确定企业愿景、使命以及战略目标(2)战略态势分析——外部环境分析（OT）、内部环境分析（SW）(3)战略分析与选择(4)战略实施(5)战略评价与控制第二讲1．企业使命企业存在的目的。
具体来说就是在当前和未来向什么样的人提供什么样的产品和服务。
2．企业使命的作用调整各利益相关群体间的分歧；协调管理者间的不同观点；为企业愿景和目标的制定打下基础，是企业战略目标的价值方向。
课程大纲《战略管理——从战略规划到战略落地执行》
战略管理——从战略规划到战略落地执行课程背景：在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。
为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。
基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。
有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。
正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。
基于以上认知，为了解决以上问题，本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解形成战略规划所要借助的工具，以及“七二一模型”、“三四一四模式”等独创的应用性比较强的战略规划方法以及相应的企业战略管理政策，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程，能够驾驭战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制和战略储备7大阶段和21个工作细节的规律及应用策略。
课程收益：◆帮助企业中高层管理人员学会战略分析的方法◆了解战略规划设计及企业战略管理的作用◆掌握企业战略管理的工作过程及其内在的规律性◆学会亲自设计自己公司的战略规划方案◆学会如何评价战略的优劣以及如何管控战略管理的进程◆掌握基于战略发展的需要去设计战略愿景与企业使命的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：知识讲授+现场讨论+案例分析+游戏互动课程大纲导入：经典小故事，管理大智慧故事之一：刘备与诸葛亮初见问对管理智慧：环境分析、对手识别、把握自我、择机突破、决胜全局故事之二：伟大的元帝国管理智慧：用战略统一全局，并且建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司的战略规划与组织架构设计第一篇：认知篇第一讲：正确认识战略规划一、企业战略的高级形态------战略是通过动态的规划以确保组织可以一直赢的过程二、战略规划是企业战略的基础形态------战略就是借助分析方法系统化制定的战略规划，而战略管理是将这一规划付诸实施的过程案例分享：英国石油公司、苏格兰皇家银行的企业战略规划三、企业战略与企业文化的关系——企业战略最高级形态的描述形式就是企业文化1. 企业战略与企业使命的关系2. 企业战略和和企业愿景的关系案例分析：美国石油公司、青岛琅琊台集团、大通集团等四、战略规划的特点1. 全局性2. 系统性3. 前瞻性4. 目标性五、战略规划的重要案例分享：三位美国学者对于企业战略规划的认知案例分享：五位中国知名企业家对于企业战略规划的认知1）华为集团董事长——一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
企业控制模式和如何进行战略环境分析
一、 企业不可控制因素「适应力 「［机会I企业不可控因素 j —十应变力风险 创新力关于创新的三个试验：1、 气球与瓶子（要改变思维方式）2、 大玻璃杯与小玻璃杯（打破自己的杯子很困难，创新 要有破坏的思维方式，不能受传统的制约）3、 拿杯子做不同的动作（创新是很艰难的，首先要弄清 别人已经创新了什么？）二、 企业可控因素f 优势：比较优势，要弄清参照物I 劣势：木桶理论（一个木桶能装多少水，关键在于最 短那块板）三、确定目标的方法（分析可控因素和不可控因素）时间+乂一个企业的可持续发展的量化指标：权益留存率——一个企业的权益留存率越高，可持续发展的能力越强 可持续发展与权益留存率状况关系企业利润留存额第三讲企业控制模式（续）和如何进行战略环境分析 一定要干的（首选目 标） 不能做 的量人而 行优 J 企业应当确; 目标体系坚决避 免 己什么样的目 机 会 风险 劣 势 标 可控因素权益留存率二一所有者权益>300%非常超常规的持续发展100 — 300% （连续保持5年）常规状态下，超速发展50—100% （连续10年）可持续发展20— 50%正常状态下的发展20%以下，企业实现可持续发展比较困难五、企业的终级目标-企业价值最大化利益最大化导致以下不足：1、在偏好的作用下，极易造假；2、无 法进行比较性分析；3、没有考虑到资本的机会成本。
企业价值：把企业作为一个商品放在市场上进行交换所表现的价 格。
就是企业商品的价格表现。
资本的经营即追求企业价值最大化。
企业价值可分为四种表现：1、 帐面价值：即企业帐面的净资产，它等于总资产减去总负债。
2、 清算价值（现实价值）：终止企业的经营行为，按当时市场 价格进行评估所确定的资产价值。
3、 可持续经营的价值：假定企业持续经营下去，每年年末净收 益折现的总和。
即企业未来每年净收益折现总值。
4、 市场价值：对上市公司而言，等于每股价格X 发行总股数，因此其价值随股票价格波动。
企业战略管理课程贯彻落实课程思政的探讨
•课酲教字企业战略管理课程贯彻落实‘课程思政’的探讨李照红(桂林旅游学院广西.桂林541006)摘要企业战略管理作为经管类专业的重要课程，蕴涵着丰富的思政元素的融合点，是进行“隐形”思政教育 课程平台，结合企业战略课程的特点，从课程教育目标、课程教学内容、课程教学设计、课程考核中探索思政元素 与教学的融合，创新课程设置将马克思主义哲学、“四个自信”、“四个意识”、中国国情、社会责任感、个人职血道 德与职业生涯规划等元素融入课程中，科学地考核企业战略课程，实现企业战略管理课程全方位全过程育人，为社会培养具有社会责任感和职业道德的经管类人才。
关键词企业战略管理思政元素课程教学中图分类号:G424 文献标识码:A DOI:10.16400/ki.kjdkx.2021.01.048Discussion on the Implementation of "Course Ideology and Politics"in the Course of Enterprise Strategic ManagementLI Zhaohong(Guilin Tourism University, Guilin, Guangxi 541006)Abstract As an im portant course of e conomics and management m ajor,enterprise strategic management contains a rich fusion point of Ideological and political elements,which is the key to carry out strategic management"Invisible"Ideological and political education curriculum platform,combined with the characteristics of enterprise strategy curriculum,explores the integration of I deological and political elements and teaching from curriculum education objectives,curriculum teaching content, curriculum teaching design and curriculum assessment,innovates curriculum setting,integrates M arxist philosophy,’’four self-confidence","Four Consciousness",China's national conditions,social responsibility,personal professional ethics and career planning and other elements are integrated into the course to scientifically assess the enterprise strategy course,so as to realize the all-round and whole process education of enterprise strategy management course，and cultivate economic and management talents with social responsibility and professional ethics for the society.Keywords enterprise strategic management;Ideological and political elements;course teaching企业战略管理作为管理学一个分支学科，从20世纪 60年代被确立以来，一直受到学术研究和商业领域的极大 关注，是企业管理必不可少的活动。
第三讲 管理的职能
图1-7 事业部制组织机构图
⑤矩阵制 矩阵组织结构也称为规划——目标结构
图1-8矩阵制组织机构图 ⑥模拟分散管理
管理的领导职能
1．领导的性质和作用 （1）领导的含义 领导一词通常有两种含义： 一是领导者，即组织中的首领。 二是领导力，即领导者影响集体和个人以 达到组织目标的能力。
（2）领导的效能 权力是领导的基础。领导者影响下属的 心理与行为主要靠两个方面的权力： 一是职位权力，这种权力是由于领导者 在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的， 并随职务的变动而变化。 二是非职位权力，即个人权力。这种权 力由 领导者产生于自身的某些特殊条件。
3．计划制定的原则和程序
（1）计划制定的原则 ①战略计划与战术计划相衔接的原则； ②创新性与可行性相结合的原则； ③灵活性和稳定性相结合的原则。
（2）计划制定的程序 ①确定目标 ②确定前提条件 ③确定备择方案 ④确定最佳方案 ⑤拟定辅助计划 ⑥事后评价
管理的组织职能
1．组织职能概述 （1）组织的概念 组织的基本含义是“有序”。组织用作 名词，是指有序的组织实体；而用作动词， 是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序 的过程 。
权力按其来源不同可分为五种： ①法定权 ②奖赏权 ③强制权 ④专长权 ⑤表率权
（3）领导的作用
①指挥作用。在社会组织的运行中，需要有头脑清晰、胸怀全局， 运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动 的目标和达到目标的途径。 ②协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，因各人的才能、 理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同，加上外部各 种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现 偏离目标的情况是不可能避免的。因此需要领导者协调人们之 间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 ③激励作用。在社会组织中，要使每一个职工都保持旺盛的工作 热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必须要有通情达理、 关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志， 发掘、充实和加强他们积极进取的动力。
三十讲 简要内容 -回复
三十讲简要内容-回复[三十讲简要内容][三十讲]是一本著名的管理学类图书，作者彼得·德鲁克是管理学领域的权威，他的著作深受人们的喜爱和推崇。
本书从管理学的角度，解析了企业经营管理中的重要问题，涵盖了战略规划、组织建设、人力资源管理、领导力培养等多个方面。
下面，我们将对这本书的主要内容进行一步一步的回答。
引言：彼得·德鲁克是管理学的先驱者之一，他的著作被广泛认可为管理学的经典之作。
其中，三十讲是德鲁克先生的代表作之一。
本书共分为30讲，每一讲都涉及到企业经营管理中的一个关键议题。
下面，我们将对每一讲的内容进行逐步回答，展示书中的精髓。
第一讲：企业的构想第一讲中，德鲁克介绍了企业构想的重要性。
他认为，一个良好的企业构想应该包含以下几个方面：企业的使命和目标、核心竞争力、价值主张以及基本原则。
通过明确企业构想，企业能够树立自己的目标，并为实现这些目标提供指导。
第二讲：战略与经营管理第二讲中，德鲁克探讨了战略与经营管理的关系。
他强调战略规划的重要性，并提出了战略规划的四个要素：确定目标、分析环境、评估资源和制定战略。
同时，他也指出，对战略的执行和绩效的评估同样重要。
第三讲：战略实施的七个任务第三讲中，德鲁克列举了战略实施的七个关键任务：确定“成果”的范围和优先级、组织架构的设计、为“成果”的实现建立团队、建设有效的沟通机制、建立有效的监控机制、管理需求变化和风险、为战略实施建立阶段性计划和目标。
第四讲：生产与运营管理第四讲中，德鲁克强调了生产与运营管理的重要性。
他提出了生产管理的关键问题，包括生产工序的组织、生产调度的优化、生产过程的控制等。
同时，他还介绍了一些生产管理的工具和技术。
第五讲：高绩效的研发与创新第五讲中，德鲁克讨论了研发与创新的重要性。
他强调了创新对企业长期发展的推动作用，并提出了建立创新团队、鼓励创新思维和创造创新文化的策略。
第六讲：行销与市场开拓第六讲中，德鲁克关注了行销与市场开拓的问题。
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•设备
•材料 •工厂 •组织控制
•产品功能
•用 户 需 要 和 用 户 技 术投资方面信息
•产 品 经 常 出 现 重 大 变化
•多 种 多 样 ， 常 根 据 创新者的要求定制
•具 有 柔 性 、 效 率 低 易于进行重大修改
•通 用 设 备 ， 要 求 操 作者具较高技能
•使 用 现 有 的 ， 易 获 得的材料
•强调灵活 性，敢于 承担风险
•能 将 灵 活性与 高效率 相结合
•高 效 率 与分级 控制相 结合
•早 期 进 入
•成 长 期 的早期 进入
•成 长 期 后期或 成熟期 进入
•筹 措 一 定数量 的资金
•能适应不 同用户要
求的灵活 性及管理
•成 长 期 进入
第三讲企业技术创新战略管理
• 第三节 产品生命周期、产业生命周期
• 汽车，全钢封闭外壳（Dodge）,T型架构，轴 传动、水冷却、H型变速器
• 第三讲企业技术创新战略管理
• 这些标准设计（主导）或是满足市场上用户 需要的最好形式，或者是作为应遵循的标准、法律、 规定而被迫接受——产品基本体系试验逐渐减少。 • 标准设计的出现，产品的结构形式得以确定 ，产品多样化——让位于标准设计，生产方式创新 加快，出现以生产效率及成本和规模为基础的竞争 。
第三讲企业技术创新战略管理
• 5．战略实施要点 • （1）战略时机把握，技术机会，产业机会， 市场机会进行分析 • （2）资源配置，资源、设备仪器，人力等做 出规划，确定基本来源和供给方式 • （3）人力资源开发，引进、培养、使用做出基 本安排 • （4）运行机制设计，研发机构内部，相关活 动之间（制造、设计、营销部门）运行模式，激励 方式进行设计 • （5）技术创新活动的组织
• 产品的生命周期根据创新性来分，又可划分为：
•
流动阶段、过渡阶段、确定阶段
• A-U创新模型
• 产品创新和工艺创新在产品生命周期的不同阶段 呈现有规律的变化，两者之间是有联系的。
第三讲企业技术创新战略管理
•特定阶段
•流动阶段
•过渡阶段
•确定阶段
•竞争焦点 •创新激励来源 •创 新 的 主 要 类 型 •生产线
第三讲企业技术创新战 略管理
2020/12/8
第三讲企业技术创新战略管理
主要内容
§ 第一节 企业技术创新战略分析的基本框架 § 第二节 企业技术创新战略模式选择 § 第三节 产品生命周期、产业生命周期 § 第四节 技术路径的分析方法与工具 § 第五节 评价技术的竞争优势与劣势及技术选
择 § 第六节 影响企业技术创新战略选择的其它关
• 打字机：安德伍德V型，单层的标准传统键盘， 可视打字，轻触可标号，列表键，大小写转换键， 滚筒装置等众多已被市场检验过的创新特性。
• IBM个人计算机：显示器，标准磁盘驱动器， 标准传统键盘，Intel8088芯片，开放结构及微软的 DOS操作系统等已被使用者肯定的构件融合到了一 起，（80%市场）
• 2．战略目标 • 超越性目标与战略意图
第三讲企业技术创新战略管理
• 3.战略指导思想 • ——实现战略目标的基本思路，采取的基本技术 路线，获取技术能力的基本方式，实施战略的基本 策略等。
• 4．战略方案 • 战略目标和战略思想指导下的行动方案 • （1）战略模式的选择 • （2）战略性技术选择，企业主导性、基础性技 术做出定位与选择 • （3）技术能力建设方案，技术能力获取、培养 、运用等方面进行方案设计 • （4）技术支撑体系建设方案
• • （一）、产品生命周期与技术创新的规律。 • • 产品生命周期包括开发、引入/成长，成熟和衰 退四个阶段。 • 在生命周期的各个阶段，创新的数量、类型及 比例具有可预测性，管理好各阶段内的创新活动， 并处理好阶段之间的过渡。 •
第三讲企业技术创新战略管理
• 产品生命周期不同阶段创新分布型式
•
第三讲企业技术创新战略管理
• 竞争战略的选择对技术创新战略有重要影响，
特别是产品创新和工艺创新的安排和优先序的安
排。
•
竞争战略与技术创新战略 竞争战略与技术创新战略
成本领先
产品差异 集中降低成 集中的特色经
化
本
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
营
产 降低原材料费 提高质量 品 用、改进制造 改善外观 创 工艺、改善后 便于发运 新 勤供应
样的汽车，电力的、蒸汽动力的。
•
多媒体产业，生物工程行业
第三讲企业技术创新战略管理
• 过渡阶段（转换阶段）： • • 重大产品创新率下降，工艺创新率上升，开始 出现主导设计，通常融合了许多单个技术创新并以 一个新产品的形式表现出来，这些单个技术创新是 以往各次产品变化的结果。
第三讲企业技术创新战略管理
精简结构和 市场空隙（细
外型
分）
工 经验曲线、规 提高精度 成本最低 提高精度
艺 模经济性
质量控制
质量控制
•
创 新
缩短交货 期
缩短交货期
第三讲企业技术创新战略管理
• 三）技术创新的一般战略
• 根据经营和市场地位划分:
• 技术领先战略：赶在竞争者之前，率先采用 新技术并使产品最早进入市场，
• 紧随领先者战略：迅速摹仿领先者的产品技 术，在产品生命周斯中成长期的初期将新产品投入 市场。重点不在于激发用户的初始需求，而在于吸 引现有用户——性能更好，可靠性更高，更先进的 产品
第三讲企业技术创新战略管理
• 2．合作开发战略 • 制造商与供应商合作 • 制造商与用户合作 • 同行制造商合作
• 3．引进消化吸收创新战略：企业技术的主要来 源是技术引进，如日本和韩国
• 4．模仿战略： 松下公司的家用录象机开发
•
日本三洋公司的涡轮喷流洗衣机
第三讲企业技术创新战略管理
• （二）按市场竞争策略分类 • • 1）总成本领先战略 • 2）产品差异化战略 • 3）集中的降低成本策略 • 4）集中的特定产品战略
第三讲企业技术创新战略管理
• （一）按技术来源分
• 1、自主开发战略：非常重要
• 依靠自身的努力和探索，产生核心技术，并 在此基础上完成创新的后续环节。
• 如：Intel公司的微处理器
•
施乐公司的静电复印机
• 中国的企业正在重视------
•
北大方正汉字激光照排系统
•
华为的数控交换机
• 轿车的开发与自主知识产权
第三讲企业技术创新战略管理
•（适用条件） •市场特征
•企业的特征
•财务方面特 征
•领先者战略
•紧 随 领 先 者 战略
•仿制战略
•实 用 工 程 战 略
•在技术能力（ R&D、 •开拓全新市场 人力、设备）营销方 面有足够的保证领导 重视
•成 本 高 ， 潜 在 利润大，市场风 险大
•研 究 能 力 一 般 ， 但 消化吸收、工程开发
•
缆绳挖土机械——液压挖土机械
第三讲企业技术创新战略管理
• 创新管理的意义：
• 1）突破性技术的出现会极大地改变企业的市 场地位,会给企业提供新的产品发展机会。关注外 界新技术的发展、做出正确的反应并及时进行技术 轨道的转移； • 2）当主导设计出现后，创新的步伐和方向将 发生变化，公司的主要精力应从产品特色创新转移 到获取成本或质量优势（成为最好的标准产品）的 工艺创新上； • 3）组织管理方式上，从具有企业家精神的企 业向职能导向的企业转变
•有 能 力 在 价 格 上进行竞争
•低 成 本 、 薄 利 在短期内仍可获 取较大利润
•现 有 产 品 仍 有 •研 究 费 用 不 大
市场
但销售支出大；
•在 技 术 方 面 无 销售量大，利薄
重大突破
有时可借助改进
工艺取得较大利
第三讲企业技术创润新战略管理
• 不同技术创新战略对各职能部门的要求（见下表）
•研究与 发展
•制造
•营销
•财务
•组织 工作
•时机 选择
•技 术 领先
•紧 随 领先 者
•仿制
•先进的研究 发展成果， 核心成果内 生
•灵活的、反 应快的研究 发展能力
•工 艺 开 发 和降低成 本的能力
•重 视 试制与
小批生 产 •有 建 立中等
规模生
产的能 力•高 效 ，
大量生 产的能 力，降 低成本
第三讲企业技术创新战略管理
• *优点： • 1.了解竞争环境中技术的发展趋势 • 2．保证企业对技术长期发展的应有注意力， 不致于沉缅于应付日常事务。 • 3．地区分布和功能分布上分散的大公司具有 统一的目标和一致的行动。
第三讲企业技术创新战略管理
• 第二节 企业技术创新战略模式选择
• • 创新战略模式，即技术创新战略的类型
•一些过程出现自动化 岛
•部分材料由供应商专 门供给
•产 品 与 工 艺 渐 进 性 创新，生产率和质量 积累性提高
•主 要 生 产 无 差 异 的 标准产品
•高 效 率 、 资 本 密 集 并 具有刚性，引入变化 的成本高
•专 用 、 基 本 上 自 动 化 ， 操作者的任务是监视 与控制
•需 要 专 门 的 材 料 （纵向一体化）
第三讲企业技术创新战略管理
• 仿制战略：以较低的成本开拓市场 • 进入市场时机:成长期或稍后一些时间里 • 要求：设计与工艺部门在降低成本与费用方 面有较强的能力。 • • 实用工程（战略细分市场）战略:将基本技术 用来为少数特定需求服务的战略 • 时机：早期、成长期或市场进一步细分时期 • 要求：有较强的设计与工艺力量，制造力量 有较强的适应性。 •
第三讲企业技术创新战略管理
• 二、企业技术创新战略管理 • *基本方法： SWOT模型（Strength- Weakness - Opportunity- Threaten）