20080319区域公司发展模式.

第一部分对区域市场和区域公司的认识 (1)一、区域市场机会——作为环渤海热点区域、山东半岛中心城市，济南市场被众多品牌开发商看好 (1)二、区域公司作用——是集团完成全国性战略布局的战略业务单元 (3)三、济南公司将成为树立建工品牌开发商形象，成为业务资源整合拓展试点 (4)第二部分区域市场拓展战略 (4)一、区域市场拓展——"取势明道优术" (4)二、打造建工环境地产，升级为城市运营商，建立区域核心竞争优势 (6)三、组织结构保障 (9)四、区域公司涉及到的资本运作模式 (11)第一部分对区域市场和区域公司的认识一、区域市场机会——作为环渤海热点区域、山东半岛中心城市，济南市场被众多品牌开发商看好1．从区域经济发展层面，济南具有备良好的区位优势，环渤海地区是未来全国的“第三经济增长极”，山东省是经济实力在全国居前列。

2010年通车的京沪高铁将给济南地区带来巨大发展机遇，极大提升济南在环渤海地区的城市地位早在“十一五”开局之年，中央作出了把环渤海地区培育成全国“第三经济增长极”决定，并给于以下五大扶持政策：一是综合改革实验；二是实行东疆保税港，提高对外开放的等级；三是财税给予必要的优惠政策，对于高科技产业的鼓励、自主研发产业的鼓励等；四是金融方面改革的政策；五是土地的流转、出让、转让等方面，以及小城镇的建设会给予一定的优惠。

山东省经济实力雄厚，位于半岛城市群，且隶属于环渤海区域。

全国省市城市经济总量对比，山东省经济实力仅次于台湾、广东。

山东半岛城市群，是全国影响力的经济和人口高度聚集的经济核心区和城镇密集地带，其经济总量在全国十大城市带中名列第四。

济南具备区位优势，地处东部沿海经济开放区，交通发达，具有贯通南北承接东西的优越区位，是连接华北、华东的交通枢纽。

2010年预计通车的京沪高铁，济南是五个首发站之一，将打通济南与京津冀和长三角两个经济圈的经济走廊，为济南的发展带来巨大发展机遇，提升济南在区域的城市地位。

2．从房地产市场层面来看，位于环渤海区域一极的山东省正处于上升通道，未来发展从房地产市场来看，我国房地产从南向北，从东向西，从一线城市向二线城市呈阶梯状递推发展。

从2007年环渤海区域是投资热点，万科、绿城、卓越、中海、首创、华远、保利等品牌开发商陆续登陆天津、济南、青岛等环渤海二线城市，加快推进区域房地产业发展进程，环渤海地区将成为中国未来的一个新热点。

而此区域的房地产开发相比珠三角、长三角还有很大差距，上涨空间更具潜力。

山东省全省具有经济发达的城市群，然而，除了青岛由于特殊的城市地位，山东省各城市总体市场价格水平处于洼地，开发水平较低，未来成长空间潜力较大。

数据统计显示，以济南为代表的山东内陆城市群房地产市场的成交量与价格在9.28之后并未受到较大影响，上升通道仍旧持续。

二、区域公司作用——是集团完成全国性战略布局的战略业务单元在中国房地产商“跑马圈地、全国布局”的过程中，各品牌房地产商纷纷成立区域公司，区域公司在大房地产开发商的全国扩张的战略中承担了重要角色。

区域公司是房地产公司业务的规模扩张和地域扩张的必然产物。

中国幅原辽阔，各地区发展不均衡，因此中国房地产行业在全国性的扩张中首先面临的就是各地区区域市场从市场发展阶段、市场需求特征等各方面差距显著的问题。

在传统的母公司和项目公司的关系中，处于完全决策环节的母公司往往不能对陌生的一线市场做出快速的、正确的判断。

因此，成立承担承上启下功能的区域公司就成为各大品牌公司的必经之路。

区域公司将是集团的战略业务单元，不同于项目公司仅仅对集团是业务规模和现金流支撑，区域公司的使命是为集团整体战略服务，是集团完成产权结构布局、产业结构布局、市场结构布局和组织结构布局的实施基础，推动集团达到不仅仅是“做大”，而是“做强”的战略目标。

在关键地区设置区域公司，并赋予一定的组织职能，使其在区域市场拓展中行使一线信息收集处理和区域市场整合、统筹的功能，将为未来集团的全国性战略布局，打下坚实的组织保障。

三、济南公司将成为树立建工品牌开发商形象，成为业务资源整合拓展试点1.济南公司作为山东市场的先头部队，打响北京建工地产在华东第一炮，树立北京建工品牌开发商形象，未来可辐射山东、北上至东北、南下辐射华中。

2.济南公司作为集团区域开拓的试点，在区域中整合集团各业务线资源，形成可复制的复合性地产概念的核心竞争优势。

第二部分区域市场拓展战略一、区域市场拓展——"取势明道优术"我们可以把品牌房地产进入一个区域的策略用“取势、优道、明术”三个层面概括。

以阳光一百为例，在进入一个新的区域市场，阳光一百首先具有在北京市场形成的品牌形象和管理模式这个“势”，在新进入的市场中，不仅可以得到潜在客户的响应，还可以获得地方政府的支持和当地合作方的配合，以及整个产业链上服务商的跟进，这为新开项目的成本优势奠定了基础。

其次，在管理模式上，统一的品牌，统一的宣传使得阳光100以整体划一的形象出现在消费者面前，成功地实现了跨区域经营这种“克隆”的方式，也是在区域扩张的一种“道”，即建立一个可复制的竞争优势。

阳光100实行便于成本控制的项目部模式和直营连锁，保证产品品质和完善管理前提下的扩张，拥有并深刻了解目标客群的居住需求，使得阳光100专业团队、直营连锁、品牌扩张的模式更易获得投资商的认可。

第三，在“术”的层面，即可实施的操作层面，阳光100决定进入某一个二线或三线城市的时候,“水”尚未到,“渠”已先成。

拥有并深刻了解目标客群的居住需求，居住理念先行，为阳光100在新的市场降低了不少风险。

如举办了名为“寻访幸福人家”的家居概念巡展，与观众分享它所倡导的“幸福生活”的生活理念，以及“更简朴．更自由、更青春的生活方式。

”借鉴到建工集团在济南乃至山东区域市场的拓展，也分别从这三个层面发力。

1．取势——借势建工集团在北京市场的品牌、资金实力、资源整合能力，在山东区域形成辐射影响力具体到济南公司的借势，有两个层面的意思：第一层面借集团之势、借北京市场之势，山东区域形成辐射影响力。

第二层面立足区域中心的济南，辐射全山东市场。

2．明道——在济南区域市场建立复合型地产模式，从而建立区域竞争的核心竞争力借鉴案例：碧桂园的开发实现了政府、银行和投资者三赢，碧桂园通过一贯大配套的做法，小区配套以五星级标准建造的酒店、社区大型商业城、超大人工湖等。

以磅礴而精心的规划，丰富的配套设施，为区域带来前所未有的“城市生活升级版”，增添当地房地产业的活力，积极推动所在片区乃至整个城市房地产行业的升级。

对片区经济和城市建设发展是一个巨大推动。

对济南公司来说，建立一个复合性地产的商业模式，可以整合集团现有业务线资源，形成区域竞争优势；通过产业加地产的模式，利用产业为媒介，实现与政府无缝嫁接。

3．优术——在集团和区域公司发展的大方向下，在区域市场利用先进的经营理念和项目操作理念，成为区域开拓、品牌树立、业务线整合试点。

具体到济南市场，长清大学城项目，我们定位它的操作不仅仅是一个项目，而是体现我们建工集团的经营模式探索和经营理念开拓，集团内具有战略性重要地位的开发项目，有效示范集团全国战略调整以及区域市场的开拓。

本项目将为建工集团“城市增值模式”开拓道路，示范集团战略产业结构调整。

本项目将采用先进的组织管理模式，示范集团组织架构调整，从而为产业战略转型提供保障；二、打造建工环境地产，升级为城市运营商，建立区域核心竞争优势1.建立复合型概念地产开发模式——打造建工环境地产，成为城市运营商根据中国一些品牌房地产的商业模式案例，在思索济南公司如何建立竞争优势时，需要以发散的思维，跳出行业之外整合各种优势资源，将狭义的房地产与工业、农业、商业、旅游、体育、教育、科技等产业融合起来，形成各种“产业房地产”。

一方面，以产业为媒介的地产充分发挥建工集团在城市建设、环保节能、建筑工程等方面的优势，与房地产业充分进行资源整合，形成合力，参与城市发展建设的更多环节，从而在行业竞争中，取得竞争优势。

另一方面，以产业为媒介的地产将在更高层面与政府更高层面与政府利益形成交集，从而在更高层面参与城市开发，获取土地和项目。

建工集团将扮演“城市运营商”的角色。

城市运营商是政府与市场之间必不可少的中间环节。

城市运营商要承政府之上，启发展商之下，对所在的区域统一规划与布局，整合各种发展商来投资、经营，用全新的商业模式去打造一个新的区域和城市。

建工目前所拥有的业务线中，城市环保既是个新兴产业，也是个国家扶植产业。

近年来，环保主题一次次提上政府工作日程，成为政府重点工作。

以两会期间环保局升级为部的这一信号显示，这项工作将是未来很长时间的重中之重，由此环保概念及其相关产业已经进入实质性大发展阶段。

未来很长一段时间，环保将是城市建设中的关键一环，并形成一上巨大的市场。

以环境与地产概念的结合，参与城市运营，将是济南公司未来形成竞争优势的发展方向。

借鉴案例：华侨城的复合型概念地产开发模式，华侨城作为中国旅游地产的领跑者，走出了一条以科学规划为本，以环境、文化为特色，并与旅游相结合的发展模式。

这种可以带动旅游和房地产业一同发展的开发模式，可以很好地与地方政府达成合作共识的开发模式。

奥林匹克花园采用规模放量的方式加快输出品牌，即帮助二三线中等城市建造体育馆，以置换城市土地进行房地产开发，从而形成体育场馆兴建及经营、赛事组织、房地产开发三大利润增长点。

”2．建工“城市运营商”的意义1）成为以服务为导向的运营商，实现与政府无缝嫁接城市运营商，是服务于城市的运营商，整合资源，帮助政府提升城市竞争力。

与政府利益的高度一致，2）通过业务组合，获取最大收益，有效防范市场风险通过城市环保、基建业、物业等业务的持续性收益与住宅类房地产业、建筑业等业务的单次性收益相结合，获取最大收益。

3）在国家对房地产开发行业采取收紧银根政策的形势下，以环保概念扩大融资渠道3. 资产运营与资本运作——资产运营是加法，资本运作是乘法集团未来5年战略中提到两个转变之一是实现集团公司由生产经营型向与资产经营、资本运营并举的转变。

房地产（住宅）项目是短线的概念，而持有型物业是长线的概念。

环境地产就是一个长短线结合的概念，它使资产运营成为现实，从而奠定为延展资本运作的空间。

借鉴案例：✓首开集团将其主业资产划分为三大板块，分别是土地一级开发、房地产二级开发以及持有型物业经营。

其中，土地开发是龙头产业，房地产开发是支柱产业，而物业经营则是基础产业。

通过整合持有型物业的方式增强首开的抗风险能力。

✓中远地产在做项目开发的同时，有意识地开发经营性物业用作公司长期持有。

目前中远地产旗下大面积的住宅项目只有远洋山水和远洋自然，而凯晨广场、光华国际等项目全部是商业地产等项目。