小米供应链

小米的成功与危机

——小米供应链引发的思考和启示一、小米手机背景介绍

1．小米的跳跃式发展

2010年4月6日小米公司正式成立，小米公司由雷军创办，共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。小米手机、米聊、MIUI是小米科技的三大核心产品。

来自小米内部的资料显示，小米2011年手机出货仅30万台（小米一代手机），销售额为5.5亿元人民币；2012年，小米手机产品出货719万台，同比增长约2400%；销售额126.5亿元，同比增长2300%；2013年，小米手机产品出货1870万台，同比增长260%；销售额316亿元，同比增长250%；2014年雷军称小米全年供货目标6000万台，实际上公司内部及格线定为5000万台，销售额目标750-800亿元。今年第一季度，小米手机产品预计出货量1100万台；在雷军在公司内部公布的计划中，小米2015年出货目标1-1.2亿台，销售超越1000亿元；2016年目标出货1.5-2亿台。

2013年，它的估值达到100亿美元，超过了诺基亚和黑莓，在中国互联网领域仅次于三家互联网巨头公司腾讯、百度和阿里巴巴。根据凯度移动通讯消费者指数的一份报告，2013年第三季度，在中国地区的安卓阵营中，尽管小米的出货量只有联想的一半，但在销售份额上小米手机已经超过了联想，成为仅次于三星的第二名，是迄今为止成长最快速的手机品牌。台湾《商业周刊》惊讶于郭台铭3次拜访小米，把小米手机与微信及“我是歌手”放在一起，作为2013年内地冲击台湾市场的三大品牌。假如把它放到传统制造业缓慢的增长曲线中，你很难相信一个小公司成功闯进了一群大佬们控制的领域，并且仅用了3年时间。

2．看似偶然的“换芯门”

2014年1月1日，刚刚过完元旦的小米官方论坛里出现一则“科普高通骁龙800处理器”的帖子。10多小时之后，微博就有用户爆料宣称已发货的小米3联通版手机内的CPU 已从MSM8974AB更换成了MSM8274AB。几个小时之后，微博、小米官方论坛出现了大量声讨帖。小米官方只好将官网上“MSM8974AB处理器”改为了“MSM8974AB系列处理器”，并在页脚用小字注明采用的其实是MSM8974AB系列处理器中支持WCDMA的MSM8274AB。1月2日，小米官方终于发布公告，承认之前使用“MSM8974AB”标注CPU 型号是“不严谨”的，为此小米决定在向米粉道歉的同时提供全额退款服务——对于2号前购买了联通版的客户，在1月9日前拨打热线电话，给予全额退款。

小米3手机联通版CPU从MSM8974AB换成MSM8274AB确实不算什么大问题。按照高通的文档，和MSM8974AB相比，MSM8274AB只是去掉了TDD LTE/FDD LTE/CDMA 2000 EvDo/CDMA 2000 1xRTT和TDS-CDMA网络支持，对于联通版的小米3而言，CDMA、LTE等的确是无法使用的功能。至此，事情本已完美解决，但米3联通版为何要悄悄改弦易辙？

3．雷军和董明珠的10亿对赌

董明珠认为五年之后小米超过格力集团不可能。因为目前从营业额来看，小米公司年营业额约300亿，而格力电器则超1000亿元。而雷军则信心满满。他给出了三个理由：第一，小米没有工厂，但是可以用世界上最好的工厂；第二，小米没有渠道和零售店，可以采用电商直销，成本优势明显。第三，小米可以把注意力放在产品研发和提升用户体验上，不断提升产品质量，提升市场空间。

董明珠认为小米是靠价格竞争，而格力不靠价格，靠技术。小米太重视营销，售后服务不佳，而格力售后服务能力强大。她认为小米这几年发展是不错，但是是否能持久增长尚无定论。而雷军则反击说，格力作为制造企业，距离用户比较远，而小米则贴近用户。他认为格力业务广泛，无法像小米一样那么专注。他还反驳了小米一味做营销的观点，他说小米的产品和服务本身就是营销，并不是把精力都放到营销上。

二、“饥饿营销”主导供应链结构的启示

1.“饥饿营销”主导的供应链流程

每周二中午12点，小米网都会放出一批手机产品，具体型号和数量提前在论坛公布，这个数字是提前计算好的，多一部也不卖，这一直被外界认为是“饥饿营销”的做法，小米身上贴的最多的就是营销标签。但这不足以解释小米身后那个神奇的成长轨迹：12月10日中午12点放出抢购的手机数量，是由小米六大仓储中心反馈的库存数据决定的。在此3天前，小米位于北京、上海、深圳、成都、沈阳和武汉的六大仓储中心，会将统计好的库存量发给小米网的同事。这就是小米论坛上预告销售量的来源。在每周二中午12点之前，有购买意愿的消费者都需要填写一份包括姓名、联系方式、收货地址、想要抢购的产品型号的预约信息，然后才能在当天进行抢购。这个预约数字是小米重要的生产计划制定指标之一，它将影响三个月之后的产量和开放购买的数量。

雷军、林斌、黎万强、周光平每周都要凑在一起开一个小型生产会。这个会议召开的时间不定，通常不会超过半个小时，却十分重要，核心是确定三个月之后的订单量。这4名联合创始人是这样分工的：黎万强负责小米网电商和仓库，周光平负责供应链管理，林斌负责采购核心元器件，雷军作为CEO则负责统一协调。小米的另外4名联合创始人及核心成员为刘德、洪峰、王川和黄江吉，分别负责管理工业设计、MIUI系统研发、多看和小米盒子，以及米聊。他们并没创造出一套复杂的数学模型，会议所用的也仅仅是一块能随时写字涂抹的白板。预测的依据是当周的销售额、预约购买数量、百度指数、论坛帖子数量、微博话题热门程度、黄牛党卖小米的价格等等指数。小型会议的当天下午，雷军签过字的生产计划表就会送到小米的供应链部门。这个部门是一个只有50多人的团队，却负责着小米手机整个供应链的管理。每个细节都有专人负责，包括零部件的采购，跟进包括下单时间、下单数量、每个批次的最优包装、运输时间、元器件到厂后的抽检。这个团队要保证小米手机600多个零件能在规定的时段内到达仓库，然后送上生产线。而他们所用的工具不是传统制造业普遍使用的SAP管理软件，只是一张简单的Excel表。小米手机大约要用到600多个元器件，大到屏幕小到按键，所有都是小米自己采购的。对比之下，手机行业内更普遍的做法是找一家外包的中间商来代替企业完成采购。减少中间环节，重新设计产业链，继而加快资金流转，小米可以为我们带来更多思考。

2．供应链结构的优势

小米采用的是一种先亏损后盈利的方式。传统手机厂商通常高于成本30%定价，然后随着成本与价格下降趋同，一个产品周期就结束了——只有通过不断推新品，才能保证利润。而小米先以较低的价格保证性价比，吸引用户，形成规模效应之后，成本曲线就会向下倾斜，但产品生命周期越长，卖得越久，累计利润也就越多。

快速的资金周转率。一位普华永道的审计师认为，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商。小米的库存周期短，回款周期也短，在小米的账面上几乎不会出现“应收账款”。这就让它在很大程度上与联想等传统制造业公司拉开了距离—要知道，传统制造业拼的还是出货量的市场份额，但这并不完全代表销量，而只有当应收账款回收后才产生利润。

接近于0的仓储成本。与传统制造业需要有庞大的仓库储存出货产品不同，小米在库存上做出的最大改进是按实物销售：当周的生产量就是下周的销售量。根据小米提供的数据，