工程项目管理试题及答案

工程项目管理试题及答案

三、简答题（本大题共56分，共 8 小题，每小题 7 分）

1. 造成进度拖延的原因有哪些？

2. CM和MC方式的区别是什么?

3. 施工承包企业质量体系的有效运行应取决于什么因素？

4. 成本指标有哪两个？其计算公式是怎样的？

5. 可行性研究阶段的HSE管理的内容有哪些？

6. 在项目管理过程中,沟通存在哪些常见的问题？

7. 在矩阵式组织中,项目经理与职能经理之间的矛盾及相互依存主要表现在哪些方面？

8. 安装工程一切险的除外情况有哪些？

答案：

一、名词解释题（24分，共 6 题，每小题 4 分）

1.

参考答案：

劳动力的动态管理指的是根据生产任务和施工条件的变化对劳动力进行跟踪平衡、协调,以解决劳务失衡、劳务与生产要求脱节的动态过程

解题方案：

评分标准：

按照要点给分

2.

参考答案：

HSE是英文Health Safety and Environment 的缩写.即强调在工程建设项目建设过程中重视人员的健康、安全以及对周围环境的保护

解题方案：

评分标准：

按照要点给分

3.

参考答案：

指一项工程从设想、提出到决策,经过设计、施工直到投产使用的全部过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序

解题方案：

评分标准：

按照要点给分

4.

参考答案：

如果一个工程建设项目的进展速度比正常的情况快,并且会导致增加一些额外的费用,这种情况被看作是紧迫情形

解题方案：

评分标准：

按照要点给分

5.

参考答案：

进度控制：指在经确认的进度计划的基础上实施工程各项具体工作，在一定的控制期内检查实际进度完成情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断如此循环，直至工程项目竣工验收。

解题方案：

评分标准：

6.

参考答案：

索赔：是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方不履行或未正确履行其义务，而使另一方受到损失，受损失的一方通过一定的合法程序向违约方提出经济或时间补偿的要求。

解题方案：

评分标准：

二、计算题（20分，共 2 题，每小题 10 分）

1.

参考答案：

1)前锋线绘制如下图

采用列表法分析进度

解题方案：

分两步:根据第五天的检查结果,绘制前锋线,根据网络计划,按列表比较法的要求,计算表中各参数,然后判断分析.

评分标准：

按照解题步骤第一步图5分,第二步表及判断5分.

2.

参考答案：

解答:

自购机械的年折算费用计算如下:

自购机械年折算费用＝

年租金及使用费用＝40000+80000＝120000 (元)这样看来,自购机械年折算费用比租赁机械的年支出费要高出25643元 (即145643—120000),故不宜自购,可做出租赁机械的决策.

解题方案：

运用书中的公式计算两种情况的费用,然后比较判断.

评分标准：

按照解题步骤和知识点给分,计算出自购、租赁的使用费用各给4分,判断给2分.

三、简答题（56分，共 8 题，每小题 7 分）

1.

参考答案：

（A）工期及相关计划的失误;（B）边界条件的变化;（C）管理过程中的失误;（D）其他原因.

解题方案：

评分标准：

按照要点给分,每点给分为6除以总要点后的值

2.

参考答案：

这两种模式的主要区别在于:在管理承包模式中,分包商与承包商签订合同;在施工管理模式中,分包商直接和业主发生合同关系.它们另外的相同之处在于:承包商能从业主处得到一笔管理费,用于支付项目人员费用、工地办公室费用、临时设施费用、健康、安全和环境管理费用等.项目被分解成为许多“工作包”,实质性工作由承接这些“工作包”的分包商完成.

解题方案：

评分标准：

按照要点给分,每点给分为6除以总要点后的值

3.

参考答案：

（A）组织协调;（B）质量监督;（C）信息管理;（D）质量体系的前期审核与管理评审.

解题方案：

评分标准：

按照要点给分,每点给分为6除以总要点后的值

4.

参考答案：

成本指标有两个:降低成本额和降低成本率.

降低成本率＝承包成本－实际成本

解题方案：

评分标准：

按照要点给分,每点给分为6除以总要点后的值

5.

参考答案：

（A）定量的风险估计;（B）过程危险评价;（C）对环境影响的评价;（D）社会效益规划.

解题方案：

评分标准：

按照要点给分,每点给分为6除以总要点后的值

6.

参考答案：

项目组织或项目经理部中出现混乱,总体目标不明,不同部门和单位兴趣与目标不同,各人有各人的打算和做法,且尖锐对立,而项目经理无法调解争执或无法

解释.项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题,协调会议经常被一些能说会道的职能部门领导打断,干扰或偏离了议题.信息未能在正确的时间内,以正确

的内容和详细程度传达到正确位置,人们抱怨信息不够,或太多,或不及时,或不着要领.项目经理部中没有应有的争执,但它在潜意识中存在,人们不敢或不习

惯将争执提出来公开讨论,而转入地下.项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛,特别在项目遇到危机,上层系统准备对项目作重大变更,或据说项目不再进行,或对项目组织作调整,或项目即将结束时.实施中出现混乱,人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解,特别在国际工程以及国际合作项目中,由于不同语言的翻译造成理解的混乱.项目得不到职能部门的支持,无

法获得资源和管理服务,项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间.与外界不能进行正常的信息流通.业主代表项目的所有者,对项目具有特殊的权力,而项目经理为业主管理项目,必须服从业主的决策、指令和对工程建设项目的干预,项目经理的最重要的职责是保证业主满意.要取得项目的成功,必须获得业

主的支持.

解题方案：

评分标准：

按照要点给分,每点给分为6除以总要点后的值

7.

参考答案：

在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾,在组织设置中他们间的权力和利

益平衡存在着许多内在的矛盾性.项目的每个决策和行动都必须跨过此界面来

协调,而项目的许多目标与职能管理差别很大.项目经理本身能完成的事极少,

他必须依靠职能经理的合作和支持,所以在此界面上的协调是项目成功的关键.项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系,这是他的工作顺利进行的保证.两个经理间有时会有不同意见,会出现矛盾.职能经理常常不了解或不同情项目经理的紧迫感,职能部门都会扩大自的作用,以它自己的观点来管理项目,有可

能使项目管理陷入困境,受强有力的职能部门所左右.当与部门经理不协调时,

有的项目经理可能被迫到企业最高管理层处寻求解决,将矛盾上交,但这样常常更会激化他们之间的矛盾,使以后的工作更难协调.项目经理应该把计划和那些预期向项目提供职能人员,或职能服务,或为项目供应资源的关键职能部门经理交换意见,以取得他们的赞同.同样职能经理在给项目上分配人员与资源时应与项目经理商量.如果在选择过程中不让项目经理参与意见,必然会导致组织争执.与职能经理之间有一个清楚的便于接近的信息沟通渠道.项目经理和职能经理

不能发出相互矛盾的命令,两种经理必须每日互相交流.项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争.职能经理变成项目经理

的任务接受者,他的作用和任务是由项目经理来规定和评价的,同时他还对组织