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当前企业该如何实施绩效考核

绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。但同时也有很多的企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。为什么要进行绩效考核？

1．业绩管理是管理者必须具备的能力。很多企业的管理者以下为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核应是每一

个管理者必备的能力。

2．考核是业绩管理的一个重要环节。目标管理就是业绩计划和业绩设定；员工指导是业绩反馈和业绩指导；绩效考核是指业绩评价和业绩报偿。目标管理、员工指导、绩效考核这三个合在一起，我们称为业绩管理。

（1）美、日绩效管理，谁更适于中国？美式管理和日式管理这两种管理这两种不同的管理方式在理念上有很大区别，其中跟业绩管理有关的一个特征是：美式管理更注重于结果而不太注重过程，日式管理则恰好相反。很多采用美式管理模

式的公司采用的是弹性工作时间。公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。设定目标之后，员工开始凭着以前的经验和对公司价值观的理

解去解决问题，完成目标。管理者看重的是最后结果。采用日式管理模式的公司

（2）岗位责任制为何在中国失败？因为岗位责任制只注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导。所以，当时从美国带过来的这套制度在中国遭到重创。这就是中国绩效考核的另一个问题：更注重于目标管理和绩效考核，而忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。考核不是整个业绩管理的全部，

而只是业绩管理的最后一个重要环节。只有做好前面几个步骤，才做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。

3．对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。

4．通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解信任，关注下属的发展。有些企业做业绩考核是一个月一次，

有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。不管是多长时间考核，每一位经理在绩效考核时，一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。

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．有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。

6．考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来就是我们的关键业绩素质。而关键业绩素质是由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、

后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任

制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制

更多考核个人，而不是对部门进行考核。

绩效考核都有哪些构成？职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。通过组织发展，会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资。公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金或浮动工资。固定工资与业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核，一定要搞清楚职位管理。员工发展渠道单一怎么办？现在有些现代化的企业提出多渠道、多车道的发展。例如销售部除了销售主管、销售经理外，还可以设置助理销售工程师、销售工程师、销售

高级工程师。这样员工发展的途径就宽多了，有些销售人员不善于管理，又不懂得管理，愿意在销售这条路上继续发展，他就可以往销售高级工程师这个途径发展。所以，让员工多车道发展是绩效考核关键的一点。职位“僧多粥少”怎么办？如果我们没有那么多管理岗位，如何让职工晋升？很多公司招聘人员时学历越高越好，但是学历高的人在一起，而管理岗位又没有那么多，导致人才流失率也相当高。有两个办法可以解决这个问题：第一个办法就是如果你还在招高学历的人，而又没有那么多的管理岗位，建议企业内部使用轮岗机制。这样虽然员工的职位和工资没有提高，但是它对留住人才至关重要，因为员工可以接触到新鲜的事物。第二个办法是把岗位的评估做得扎实一些，定位清楚一点儿。寸有所长，尺有所短，我们一定要清楚你这个职位到底值多少钱。绩效考核怎样进行？绩效考核的过程有四步：

1．考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展计划，确定岗位责任。

2．考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要做的是激励、反馈和辅导。

3．考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个季度工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是可以量化的；价值观的行为表现，即工作表现；以及工作能力的评估。

4．对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，也就是分配业绩工资。这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核。绩效考核都有哪些原则？考核可比原则——考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励与精神激励相结合。要么不做考核，要做考核就一定要给予奖励，予以量化显示可比性。在考核员工时既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工的业绩，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。考核工作表现应该只谈行为不谈个性，这是原则。

绩效考核中责任如何分工？在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，