现代企业战略性薪酬及其绩效分析修订稿

现代企业战略性薪酬及
其绩效分析
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现代企业战略性薪酬及其绩效分析
2011-10-10 22:12:32 字体：
摘要：战略性薪酬对企业绩效的影响是很重要的。

其实战略性薪酬和企业绩效并不是一种简单的关系，并且二者之间的关系受到很多人的关注，因此对企业战略性薪酬及其绩效分析是非常重要的。

关键词：企业战略性薪酬绩效
一、战略性薪酬以及战略性薪酬目标
战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划。

它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。

而与传统薪酬相比，战略性薪酬具有以下特点：战略性薪酬有助于提高组织的战略竞争力；战略性薪酬强调薪酬制度的整体特性；战略性薪酬突出薪酬的制度特性。

站在企业的立场对薪酬解决人力资源问题的表述这就是战略性薪酬的目标。

战略性薪酬目标是驱动企业绩效的关键因素，同时也是对薪酬成本、员工技能以及行为的要求。

战略目标体系是有企业战略薪酬的总目标和子目标构成的，而企业战略薪酬目标又分为特征目标、态度与行为目标、管理目标。

特征目标主要根据不同员工的不同特征来制定战略性薪酬。

态度与行为目标主要是通过制定战略性薪酬使员工明白什么样的态度和行为是给予奖励的。

管理目标主要是解决在执行企业战略时如何是企业薪酬有效。

二、战略性薪酬的构建
1.完善现行的薪酬管理体系
由于我国重视人力资源管理的时间比较晚，且在现行的企业战略性薪酬管理体系中存在一些问题。

这些问题主要表现在以下几个方面：首先，系统化的企业薪酬管理体系程度不够，每种制度只强调一种导向。

导致各项制度的综合作用不能得到充分发挥；其次，合理度也不够，员工收入没有太大的差距，并且涨幅程度也比较低，因此薪酬只是表面上的，没有深入执行；再次，薪酬管理的过程不透明，缺乏有效的互动与沟通。

因此，想要完善现行的企业薪酬管理体系需要从以下几个方面进行：
(1)薪酬水平必须具有竞争力。

在市场既定的薪酬水平上设定一个对企业有利的最优报酬水平。

(2)合理调整薪酬中固定和浮动的比例关系。

根据不同的行业,员工由于从事的具体工作内容不同、职务不同,调整薪酬中的固定与浮动比例。

(3)合理设立薪酬结构,制定具有公平性和竞争力的薪酬体系。

首先，在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，分析工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任等方面对岗位的价值进行量化评估。

在企业外部，应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基础上，制定本企业的薪酬政策，力争用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才。

根据团队的职责，制定具体的奖励分配形式。

(4)薪酬管理过程要透明,加强与员工的沟通。

(5)在薪酬支付上注意技巧。

对不同的人员要用不同的激励措施；将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。

适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

2.建立一套中长期激励机制,实现对企业预期价值的分配
企业预期价值即预定期限内企业价值的增长量,主要靠管理者和员工的不断努力才能实现。

因此,要实现企业预期价值的不断增长,要想在企业效益与管理者和员工个人需要之间建立某种重要的联系,就必须要建立一套完善的中长期激励机制,实现对企业预期价值的分配,让员工有持续、长久的工作积极性。

(1)股权激励
现有的股权激励都主要是针对企业的经营者,使他们能够以股东的身份参与企业决策分享利润承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

而企业的发展是需要管理者和员工共同的努力,因此,股权激励也同样适用于企业
的员工。

企业要对管理者和员工同时使用股权激励,它使被激励者拥有(或部分拥有)企业的部分股份(或股权) ,用股权这个纽带将被激励者的利益与企业的利益和所有者的利益紧紧地连在一起。

一方面利用所有权力量可以实现对经营者的长期激励,使其能够积极、自觉地按照实现企业既定目标的要求,为了实现企业利益和股东利益的最大化努力工作,从而保证企业长期、持续、有效的发展。

另一方面,通过与员工之间的股权安排,提高员工积极性,激发其责任感,释放出人力资本的潜在价值,从而提高生产率,提高资本运营效率,增强企业凝聚力,并最大限度地降低监督
成本。

股权激励主要有以下几种模式:业绩股票、股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、延期支付、经营者/员工持股、管理层/员工收购以及帐面价值增值权。

企业要根据自身的实际情况和企业的特点,选择合适的股权激励模式。

(2)利润分享计划
利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。

利润分享计划有三种主要形式:递延式利润分享、直接现金式利润分享、股票分配式利润分享。

企业应采用组合式利润分享计划。

如果企业将每期利润全部发放给员工,可能会引起短期效应,员工只关心当前利益,而忽视企业的长远利益,从而影响企业的长远发展;如果企业将利润全都延迟支付,会引起员工不安心理,觉得有保证与承诺没有现金来得实际,从而影响员工的工作积极性。

只有将二者兼顾,实施组合利润分享计划,一方面员工会马上得到利润分享的一部分,另一方面其余的利润将来再分配,这样才会使员工不但关注企业现在的经营状况,还会关注企业的长远发展,毕竟他有一部分收入寄存在企业,企业发展不好,自身就有更大风险。

从而将员工与企业更紧密地联系在一起,也使其更关心公司利润。

(3)员工援助计划
以上都是对员工物质方面的激励,而企业除了要对员工实行物质激励,还要对员工的精神方面进行激励,包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可,公平、公开的晋升制度,提供学习和发展,进一步提升自己的机会,实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等。

从而调动员工积极性、主动性和创造性。

企业更要关注员工调岗、裁员等工作压力,以及婚姻、理财等生活压力导致的员工职业倦怠、工作满意度降低、绩效下降等问题,而员工援助计划正是解决此类问题的最佳方案之一。

员工援助计划是组织为员工设置的一套系统的,免费的,保护隐私的,长期的福利和支持项目。

通过专业人员为组织,员工提供诊断,评估,培训,专业指导与咨询,帮助员工自身及其家庭成员解决各种心理和行为问题。

其内容主要都包括:压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等各个方面,全面帮助员工解决个人问题。

员工援助计划是一种组织机制,有别于一般的福利措施。

它使员工能以健康的身心投入工作,其本质就是通过对员工的深层关怀来提升他们的工作绩效,改善员工士气和组织气氛,提高管理效率,实现组织与员工共同和谐发展。

三、战略性薪酬对企业绩效作用机制模型
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

1.人力资源效能
人力资源管理实践系统、人力资本存量以及组织成员关系和行为构成了战略性人力资源管理。

人力资源管理实践系统包括员工队伍的组建、培训的组织、薪酬的确定以及沟通。

其实就是把人力资源管理中的所有成分与组织战略、组织文化以及其他活动进行匹配。

人力资本存量包括组织作所需的知识、技能和能力，其必须符合战略目标。

组织成员关系和行为是不同于人力资本存量所强调的技能、知识和能力，它是强调心理契约和组织公民身份。

薪酬体系和人力资本存量共同作用形成了组织成员关系。

在1984年迈克尔比尔提出了人力资源管理模式。

相关利益者利益、具体情况要素、人力资源管理政策选择、人力资源产出和长期效果是此人力资源管理模式的五个基本变量。

其中股东、管理层、员工、社会、政府等主体的利益是属于相关利益者的利益；经营战略和条件、劳动力特征、管理层理念以及社会价值观等属于具体情况要素；人力资源流动、员工、薪酬等属于人力资源管理政策选择；承诺、能力、一致性以及成本——收益属于人力资源产出；而长期效果则包括组织有效性、个人福利和社会福利。

员工进行工作的积极性在于获得更大的报酬，员工的积极性是指员工把自己的目标和企业的战略目标融为一体，为实现这些目标而主动的、努力的工作。

企业在设计薪酬体系时，可以根据其战略目标，从而引导员工努力工作；员工的薪酬水平是根据企业战略目标实现之后，员工对企业战略的贡献度给予符合员工个人需要的激励。

从企业的角度出发，薪酬是对员工的人力资本的投资，是企业激励员工的物质手段；高薪酬和高工作是成正比的，前提是在其他条件都相同的条件下。

从员工的角度出发，薪酬是员工进行人力资本投入的主要回报形式，员工之间的薪酬差异从人力资本投资的角度看主要是学历不同。

行为观点(behavioral view)理论认为员工的行为是战略及组织绩效的中介变项，而薪酬就是为了诱导或控制员工的态度与行为;不同的组织特性及战略则会引发不同的态度与行为需求，由此可以推论在战略性人力资源管理的系统中，由于每一个战略所需要的人员态度与行为不同，组织的薪酬也将随之改变(Schuler和Jackson，1987)。

战略性薪酬是组织的重要工具，以传递角色信息，支持期望达到的行为，以及审核角色表现以达到组织的目标。

Miles和Snow(1984)也提出类似行为观点的看法，认为薪酬必须随着战略的不同而改变，因为组织必须通过薪酬发展出不同的行为技能，才能推动战略。

因此，有效的战略性薪酬能使员工实现组织利害关系人的期望，并产生正面的效益。

Wright和Snell(1991)提出了用开放性的系统观点来描写组织的HRM模式，其中能力与技能被视为“投入”，员工行为被视为“转换”，而员工满意度与工作绩效被视为“产出”。

Huselid(1995)认为所谓高效能人力资源活动可通过员工技能、激励、工作组织等三方面达到增进组织绩效的效果。

Beeker和Gethardt(1996)以及Wright和Sherman(1999)认为若要有充分的证据和理论来证明薪酬与企业绩效之间的因果关系，通过中介因素的研究以建立理论模型将是必要的工作。

在Huselid(1995)、Vndenberg和Richardson(1999)、Fey(2000)等学者的研究工作中，分别针对人力资源成果、员工吸引力、离职率、工作参与和员工士气等可能的中介因素进行了研究。

Katz(1985)认为员工的工作气氛和组织承诺对生产率和财务绩效有显着的正面影响，而旷工则会导致低的生产率。

A reimoles(1997)指出留不住员工会对企业的利润产生负面影响。

Paauwe和形Richardson认为，薪酬体系会影响人力资源管理绩效，而人力资源管理绩效又会进一步影响企业绩效;薪酬体系会直接影响企业的财务绩效。

战略性薪酬是通过人力资源效能对企业绩效产生影响，基于以上分析，战略性薪酬通过人力资源效能对企业绩效产生影响，从而决定企业能否获取和保持持续竞争优势；人力资源效能由人力资本效应、员工态度和行为效应组成，战略性薪酬对企业绩效的作用机制模型如图1.
图1 战略性薪酬对企业绩效作用机制模型
参考文献：
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