第三章 各国人力资源管理模式--欧洲
欧洲人力资源管理
欧洲人力资源管理模式选人以内部招聘为主，外部招聘为辅。
案例:1在丹麦和德国，有半数以上的企业先将员工招收为办事员，部分作为学徒工，然后从中为大多数职位谋求合适人选。
西班牙国内有66%的专业人员是从企业内部雇员中招聘的，瑞典的情况也是如此。
外部招聘被作为一种辅助方式，其来源主要是劳动力市场2．法国欧尚超市公司的管理人员晋升选拔测试，宝洁公司的内部选拔提升机制，飞利浦的内部岗位轮换制度。
育:欧洲各国企业一般都很注重培养和提升员工综合素质，强调建立员工的工作责任感和职业道德感，在实践中有一种将企业建立成“学习型组织”的愿望和倾向。
1德国法律规定, 凡是接受9 一10 年义务教育后开始进入职业生活、年龄不满18 岁的人必须上职业学校学习, 通过法律法规的形式强制公民接受职业教育, 事实上无论是企业还是雇员的角度, 都愿意参加职业培训来提高工作技能。
其他欧洲国家也纷纷效仿德国的做法, 很多欧洲国家通过政府补贴或者强制企业提供培训费用的方法, 来保证企业员工能够接受正式的培训, 这也是欧洲制造业十分强大的原因之一。
留薪酬与福利1.欧洲大多数企业采用可变薪酬制度，根据员工的绩效确定薪酬。
2欧洲企业的福利水平高。
西门子案例分析1德国西门子公司”内部晋升制度”:重视内部人力资源的开发。
公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部粘贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外招聘。
2.培训（1）高质量的员工培训，设有西门子学院等培训机构（2）投入培训经费高（3）从新进大学生中选拔尖子生专门培训其领导能力（4）重视员工在职培训，管理教程培训独特而有效（5）员工培训和个人发展相结合薪酬：（1）提供优渥的薪资和福利，以高薪留住核心人才（2）按随行就市原则制定薪酬标准（3）薪酬与业绩挂钩福利：（1）为员工缴纳“四金”（养老金、失业保险金、医疗保险金、公积金），提供全面的福利套餐（2）推行弹性福利计划（先对员工进行了福利方面调查，收集了他们在福利方面的需求，再根据需求制定出不同的更有创新意义的福利项目，使得员工感激公司，让他们选择自己感兴趣的东西，而不是被动接受公司的安排。
第三章 各国人力资源管理模式--欧洲
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培训的内容： 有新工人适应性培训、有转业改行培训、 有新工人适应性培训、有转业改行培训、职务晋升培 训、专业人员培训和企业各级管理人员培训 专业人员培训：往往采取让他们带着重要研究解决的 专业人员培训： 问题, 举办讲座, 开展交流, 组织短训班, 其目的性、针 对性、实用性非常强。 企业管理人员： 企业管理人员： 企业的高级管理人员： 企业的高级管理人员： 主要依靠自学, 组织他们到一个 条件好的环境场所,开展讨论交流 中级管理人员： 中级管理人员：大多数采取脱产培训的方法,送到培训中 心去学习 对基层管理人员： 对基层管理人员：往往采取晋升式的教育培训模式, 十分 具有激励机制
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权力距离或者 权力等级差别
不确定性（风 个人主义/集 险） 体主义
冒险精神最强 个人主义最强
男权主义/ 女权主义
男性倾向强
美国
权力等级差别弱
德国
权力等级差别弱
冒险精神弱
个人主义强（居 中）
男性倾向强
日本
权力等级差别最强
冒险精神弱
个人主义弱，集 体主义强
男性倾向强
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• 德国企业的企业文化特征 1、重视质量 德国企业对质量的追求可以说是真正的精益求精， 尤其是产品的耐用性稳定，卓尔不群。 2、产品附加值高和独特性 德国企业不轻易在一般产品与别国竞争，而是发展 高附加值和独特性的产品。 团队意识、 3、团队意识、严谨的规章制度 为了规避风险，他们把团队意识“法律化”。 4、技术主导 德国人相信技术是产品质量的基础，掌握领先技术 就可以减少可能的失误，提高效率。
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（二）德国国际企业的企业文化
企业文化是企业在长期发展过程形成的包含企 业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规 范和规章制度等在内的有机整体。 跨文化管理学家霍夫斯蒂德·海特认为，与工作 相关的文化可以划入4个“生态范畴”，即权力距离、 权力距离、 权力距离 不确定性规避、个人主义/集体主义和男权主义/ 不确定性规避、个人主义/集体主义和男权主义/女权 主义等。 主义等。
国内外人力资源管理模式的比较研究
国内外人力资源管理模式的比较研究人力资源管理是一个组织管理中不可或缺的部分，可以对企业的发展和绩效产生深远影响。
随着全球化的发展和经济的快速变化，国内外的人力资源管理模式不断演进和创新，适应不同组织的需求和挑战。
本文将比较国内外人力资源管理模式的不同之处，并分析其优势和劣势。
一、国际化人力资源管理模式1. 西方模式西方国家的人力资源管理模式强调个人权利和自由，倡导员工参与和尊重。
他们注重员工工作满意度和职业发展，提供灵活的工作时间和工作地点选择。
此外，西方企业更加重视培训和发展，提供广泛的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和进步。
这种模式下，员工感到被重视和认可，能够更好地发挥他们的职业潜力。
2. 日本模式日本的人力资源管理模式强调集体主义和组织文化。
他们倡导员工对企业忠诚和奉献，注重长期就业和稳定性。
日本企业将员工视为组织的一部分，鼓励团队合作和相互依赖。
他们提供仔细设计的培训计划和职业发展路径，以保证员工在组织中有良好的晋升机会。
此外，日本企业非常重视员工的福利，提供丰厚的福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、国内人力资源管理模式1. 集权模式过去的中国企业普遍采用集权模式的人力资源管理，管理层对员工的权力控制较高，决策权集中在高层管理人员手中。
这种模式下，员工的工资、晋升和福利等都由管理层决定，员工的主要职责是服从和执行。
然而，在这种模式下，员工的创造力和主动性受到限制，对企业发展的贡献也相对较低。
2. 高效灵活模式随着中国经济的快速发展，越来越多的企业开始关注员工的发展和工作满意度。
在这种模式下，企业给予员工更多的自主权和自由度，鼓励员工参与决策和创新。
企业注重员工的培训和发展，提供晋升和晋升机会，使员工在职业生涯中得到成长和满足。
此外，企业也注重员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利，以吸引和保留优秀人才。
三、模式比较与优劣势分析1. 个人权利与组织利益的平衡西方国家的人力资源管理模式注重个人权利和自由，倡导员工的参与和尊重。
国外企业人力资源管理模式的特点
招聘与选拔的灵活性
国外企业注重灵活 的招聘渠道，如社 交媒体、招聘网站 等。
国外企业通常采用 灵活的选拔方式， 如面试、测试等， 以评估应聘者的能 力和潜力。
国外企业注重员工 的个人成长和职业 发展，为员工提供 灵活的职业晋升通 道。
国外企业鼓励员工 内部流动，为员工 提供灵活的工作岗 位和职责。
跨文化培训：加强员工对不同文化的理解和适应能力，促进跨文化 交流和合作
管理技术的创新
数字化人力资源管理：利用大数据和人工智能技术提高招聘、培训、绩效管理等环节的效率和准 确性。
灵活的工作方式：采用远程办公、弹性工作等模式，满足员工需求，提高工作满意度和效率。
员工自主管理：鼓励员工自我发展，自主决策，增强员工的责任感和参与感。
国外企业注重人力资源战略与企业战略的匹配，确保人力资源成为企业发展的核心驱动力。
国外企业人力资源管理模式强调人力资源规划与企业战略目标的协同，确保人力资源的供给与 需求相匹配。
国外企业在制定人力资源战略时，会充分考虑企业战略的发展方向和目标，确保人力资源战略 能够支撑企业战略的实现。
国外企业注重对人力资源管理的投入，通过培训、激励等方式提升员工的技能和素质，以支持 企业战略目标的实现。
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国外企业人力资源 管理模式的特点
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国外企业人力 资源管理模式 的多样性
国外企业人力 资源管理模式 的灵活性
国外企业人力 资源管理模式 的战略性
国外企业人力 资源管理模式 的法制性
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重视企业文化：国外企业人力资源管理模式注重 企业文化的建设和发展，通过营造积极向上的工 作氛围和价值观，提高员工的归属感和忠诚度。
美欧日韩公司人力资源管理模式比较
20世纪90年代以来，随着世界经济全球化进程的不断加快，面临全球整合经营挑战的美欧、日韩公司，在人力资源管理方面，根据各自国家的社会文化环境和特点，逐渐形成了两种不同的人力资源管理方法和模式。
一、美欧企业的用人特征及主要做法1.鼓励个人自我实现的竞争机制欧美企业鼓励通过个体自我实现的竞争机制来实现企业追求效益的目的。
其经营管理是以目标管理为中心的责任分工制来实现的。
企业对职工的管理一般采用优胜劣汰的竞争方式，如果不能适应工作，就被淘汰。
而职工随着功绩的增长也对企业不断加码，如果不能满足就辞职。
因此，欧美企业的人员流动比较频繁，企业为弥补职位空缺需要经常或不定期地进行招聘工作。
（1）岗位配置上，欧美企业注重职务的功效性，主张"先有事后有人"，人要适应岗位要求。
因此企业一般是通过明确而详细地记载职责范围的"职务记述书"来建立和维持组织功能的。
这样，配置职工时，一般采用"对号入座"的方法。
这种组织形式具有"各自为战"的特点，职工在职务上享有一定程度的自主权，便于施展个体的才能和个性。
在职工招聘方面，欧美企业采取双向选择的自由雇用制。
对人员的甄选具有实用的价值观，故欧美企业招聘的对象以有实际工作经验者居多。
对企业需要的高级人才，往往通过猎头公司获得。
欧美企业的这种聘用职工的方式，能使企业提高"速战能力"，对满足企业短期用人的需要非常适用。
另外，在劳资关系方面，欧美企业通常是以劳动合同方式来规范劳资关系。
在招聘渠道上，美国公司认为报纸广告是行之有效的招聘渠道之一，通常经由雇员推荐的成功率很低，人们普遍认为，雇员推荐会导致招聘的人员只是与现雇员有相似背景，甚至可能导致对像妇女或少数民族这样特定群体的潜在偏见。
美国经理认为公开招聘可以扩大可供选择的人才库。
这样做使所有人都能针对空缺职位展开竞争，体现了人人平等的准则。
国际人力资源管理概述
目录第I篇国际人力资源管理概述第1章经济全球化与国际人力资源管理第一节经济全球化与人力资源管理一、经济全球化二、经济全球化对人力资源管理的影响第二节跨国公司与国际人力资源管理一、国际人力资源管理的内涵二、跨国公司的内涵第三节国际人力资源管理研究视角一、制度比较视角二、跨文化管理视角三、跨国公司视角第四节中国企业的挑战与课题一、中国企业的现状二、中国企业“走出去”的意义三、中国企业“走出去”遇到的挑战第2章人力资源管理的发展与特点第一节人力资源管理及相关概念一、人力资源的概念二、人力资源管理的概念三、人力资源管理相关理论第二节人力资源职能部门管理一、人力资源管理的任务与活动二、人力资源职能部门的组织三、人力资源职能人员的角色和胜任素质模型四、人力资源职能人员的配置与开发第三节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的概念二、战略人力资源管理的障碍三、人力资源职能人员角色的转变第四节人力资源管理的战略性视角一、成本收益二、人力资源管理有效性的衡量三、提高有效性的方法第3章各国人力资源管理模式第一节美国人力资源管理模式一、美国人力资源管理模式的背景二、美国人力资源管理模式第二节欧洲人力资源管理模式一、欧洲人力资源管理模式二、德国企业人力资源管理模式三、法国企业人力资源管理模式第三节日本人力资源管理模式一、日本人力资源管理模式的背景二、日本人力资源管理模式第四节韩国人力资源管理模式一、韩国人力资源管理的背景二、韩国人力资源管理模式第五节中国人力资源管理模式一、中国人力资源管理的背景二、中国企业存在的两种人力资源管理模式第六节国际人力资源管理模式的融合一、人力资源管理模式的融合趋势第4章国际人力资源管理的跨文化沟通第一节文化比较与沟通一、与文化相关的概念二、文化管理的演进及发展三、文化模型四、沟通五、文化的差异和融合第二节跨文化沟通模型一、威廉·大内的“Z型组织”模式二、强有力企业文化五要素模型三、企业文化两个层次模型四、革新性文化的八种品质五、文化价值观的两种诊断模型第三节企业文化模式与管理特点一、美国企业文化模式与管理特点二、欧洲国家企业文化模式与管理特点三、日本企业文化模式与管理特点四、中国企业文化模式与特点第四节跨文化人力资源管理一、文化差异对跨文化沟通的影响二、一个对美日企业的比较研究观点三、跨国企业人力资源管理过程中的文化制度建设四、国际人力资源需要关注的若干问题第II篇人力资源管理基础第5章组织行为与组织文化第一节人格与个体差异一、人格理论二、个体差异三、动机与行为四、工作态度五、心理契约第二节激励理论一、需要层次理论二、双因素理论三、期望理论四、公平理论五、激励理论的应用第三节群体心理一、群体的概念和分类二、群体的内聚力三、士气四、群体中的信息沟通五、群体中的人际交往六、群体之间的冲突与合作第四节领导与风格理论一、领导的概念二、领导的特质理论三、领导者的风格类型四、领导力行为理论五、领导权变理论六、PM理论第五节心理测验一、心理测验的意义与功能二、信度与效度三、性向测验四、机械关系测验五、创造性能力测验六、感知能力测验七、人格测验第六节组织的变革与发展一、组织理论二、识别组织的问题三、组织变革四、组织发展第6章人力资源管理经济学第一节雇用决策一、确定雇用标准二、数据不易取得时的雇用决策三、雇用风险型员工四、求职者甄选第二节工资与福利决策一、工资决策二、福利决策第三节人力资本投资与培训一、正规的教育决策二、在职培训第四节绩效管理与晋升激励一、绩效管理二、晋升激励第7章劳动关系第一节劳动关系的内容与结构一、劳动关系的含义二、劳动关系的性质三、劳动关系的主体要素四、劳动关系的特征第二节劳动法律关系一、劳动法律关系的含义二、劳动法律关系的特征第三节劳动关系运行的外部环境一、经济环境二、技术环境三、制度环境四、文化环境五、环境与劳动关系的相互作用第四节劳动关系的类型一、阶级斗争的观点与劳动关系二、多元化的观点与利益协调型劳动关系三、一元化观点与利益一体型劳动关系四、效率合约第III篇人力资源的配置第8章人力资源战略第一节人力资源管理面临的挑战一、劳动力队伍的构成二、经济结构三、价值观四、劳资关系五、全球化竞争六、高绩效工作系统七、灵活型组织八、整体服务质量九、兼并与收购十、国际人力资源十一、信息技术第二节制定人力资源战略一、为什么需要人力资源二、筛选和确定人力资源问题三、制定人力资源战略四、人力资源实务的一致性五、使员工的期望与战略一致第9章人力资源规划和信息系统第一节人力资源规划一．人力资源规划的含义二．人力资源规划的内容三．人力资源规划的分类四．人力资源规划的作用五．人力资源规划的制定原则六．人力资源规划的程序七．人力资源规划的方法八．人力资源规划的研究现状与发展趋势第二节人力资源成本一．人力资源成本的内涵二．人力资源成本的内容三．人力资源成本计算四．人力资源成本控制第三节人力资源信息系统一、人力资源信息系统的定义二、人力资源信息系统的功能三、人力资源信息系统的作用四、人力资源信息系统的发展历程五、现代企业人力资源信息系统的建设第10章组织设计与工作设计第一节组织设计与组织管理一、组织理论二、组织设计三、组织管理四、组织变革五、组织管理原则六、组织管理的平衡七、管理平衡八、非正式组织的管理第二节工作设计一、工作设计的内涵与作用二、工作设计的方法三、影响工作设计的主要因素四、总体实施步骤第11章工作分析第一节工作分析概述一．工作分析的含义二、工作分析的作用第二节工作信息的收集方法一．工作分析方法的分类二．通用的工作信息收集方法三．以人为基础的系统性工作分析方法四、以工作为基础的系统性方法五、各种工作分析方法的适用X围第三节工作分析的操作流程一、工作分析流程概述二、立项阶段三、准备阶段四、信息收集阶段五、信息处理验证阶段六、结果运用、修订阶段第四节工作分析的成果一、工作描述二、工作规X三、工作说明书的编制第五节工作分析的应用一、工作分析在职位评价中的应用二、工作分析在绩效考核中的应用三、工作分析在招聘中的应用四、工作分析在人员培训中的应用第12章招聘与甄选第一节招聘概述一、招聘的概念与意义二、招聘需求的产生及原则、要求三、招聘的责任分工四、招聘的影响因素第二节招聘的基本流程一、招聘决策二、招聘信息的收集与分析三、招聘计划的制定与审批四、招聘信息的发布五、应聘者申请六、甄选阶段七、招聘评估与反馈第三节招聘的方式一、内部招聘二、外部招聘三、招聘方式的比较第四节人员测评与甄选一、甄选的过程二、甄选的标准三、甄选的方法第五节员工录用与配置一、新员工上岗引导二、员工录用程序第13章流动管理第一节流动管理概述一、流动管理的概念二、员工流动的类型三、非自愿性员工流动的管理四、自愿性员工流动的管理五、人才挽留第二节员工关系管理一、员工关系管理概述二、雇员权利和雇主责任三、沟通与纪律、冲突管理四、解雇与奖励五、虚拟组织、临时员工和外包第三节福利计划一、福利计划概述二、福利计划的类型三、员工福利计划的制定四、员工福利计划的管理五、员工福利计划的评估六、弹性福利计划七、未来福利的发展趋势第四节健康、安全与压力管理一、健康管理二、安全管理三、压力管理四、员工援助计划（EAP）第IV篇人力资源开发第14章开发雇员的能力第一节职业生涯管理一、职业生涯管理的概念二、职业生涯管理的总体目标三、职业生涯管理的重要性四、职业生涯发展模式五、职业生涯发展阶段六、职业生涯管理过程七、职业生涯管理体系第二节个人发展计划一、个人发展计划的界定及目的二、个人发展计划的全面过程第三节培训与教育一、培训的定义及目的二、识别培训需求三、策划培训方案四、实施培训方案五、评估培训第四节学习型组织一、怎样学习二、组织的学习三、学习型组织第15章开发有效的管理者第一节确定管理人员的开发需求一、管理人员标准二、领导能力三、有针对性的标准四、国际焦点五、注重战略的合适性六、职位要求七、组织与人员配置要求第二节管理人才盘存一、人剖面图二、人才的适用性第三节评价管理人员的能力开发需求一、进行评价二、360°评价与反馈三、自我评价四、心理评价技术第四节接班与开发计划一、开发活动二、管理能力培训与教育第16章绩效管理第一节绩效与绩效管理一、绩效二、绩效管理概述三、影响绩效管理的因素四、建立封闭的绩效管理体系第二节绩效计划和绩效辅导一、绩效计划的设定原则二、绩效计划的步骤三、关键绩效指标的设定四、绩效辅导第三节绩效考核一、非系统的绩效考核方法二、系统的绩效考核方法三、绩效考核易犯的错误及其应对方法第四节绩效结果的反馈与改进一、绩效反馈概述二、反馈和面谈的准备三、反馈与面谈的实施四、绩效改进五、绩效考核结果的其他运用第17章薪酬管理概论与基本薪酬第一节薪酬的构成及其功能一、薪酬的构成二、薪酬的功能第二节战略性薪酬管理一、企业战略与战略性薪酬管理二、全面薪酬战略第三节职位薪酬体系一、职位薪酬体系的特点与操作流程二、职位评价第四节技能薪酬一、技能薪酬体系的内涵及其特点二、技能薪酬体系的设计流程第五节薪酬水平一、薪酬水平及其外部竞争性决策二、薪酬水平决策的主要影响因素三、市场薪酬调查第六节薪酬结构一、薪酬结构的原理及其设计方法二、薪酬宽带第18章浮动薪酬与福利第一节绩效与薪酬挂钩的各种方法一、绩效奖励的基本概况二、绩效奖励计划的种类第二节特殊绩效认可计划一、特殊绩效认可计划的作用二、特殊绩效认可计划的设计与实施三、特殊绩效认可计划的审查与评价第三节员工福利一、员工福利概况二、员工福利的种类三、员工福利的管理第四节各种特殊员工的薪酬管理一、销售人员的薪酬管理二、专业技术人员的薪酬管理三、外派员工的薪酬管理四、管理人员的薪酬管理第19章劳动法与国际劳动立法第一节劳动法律渊源一、劳动法律渊源的含义二、劳动法律渊源的类别第二节国际劳动立法一、国际劳工组织与国际劳动立法二、国际劳动立法的制定程序三、国际劳工公约的特点与作用第三节国际劳工公约的分类和内容一、国际劳工公约的分类二、主要国际劳工公约的内容第四节他国的劳动法律制度一、德国的劳动法律制度二、日本的主要劳动法律制度三、法国劳动法典有关劳动合同的订立和解除的规定第20章中国劳动关系管理第一节我国劳动关系的转变一、我国劳动关系的转变二、建立利益协调型劳动关系第二节劳动合同制度一、劳动合同概述二、劳动合同的订立三、劳动合同的内容四、劳动合同的续订与变更五、劳动合同的解除六、劳动合同的终止第三节集体合同制度一、集体合同概述二、集体合同的形式与内容三、签订集体合同的程序和原则四、集体合同的履行、监督检查和责任第四节企业内部劳动管理规则一、企业内部劳动管理规则的特点二、企业内部劳动管理规则的基本内容三、企业内部劳动管理规则制定的程序第五节XX管理制度一、职工代表（职工）大会对劳动关系的调节二、平等协商第六节职业安全卫生管理一、职业安全技术规程第七节劳动争议处理制度一、劳动争议处理概述二、劳动争议处理的原则三、劳动争议处理的程序四、企业调解委员会对劳动争议的调解五、劳动争议仲裁六、集体劳动争议处理的程序七、劳动争议案例分析的要点第V篇国际人力资源管理实务第21章国际化背景下的人力资源配置第一节国际人力资源的规划一、国际人力资源供给分析二、国际人力资源需求分析三、组织变革中的人力资源规划第二节国际人力资源的招募与选拔一、跨国公司人员配备的四种方法二、跨国公司人员招聘的新特点——人力资源本土化三、国际人力资源招聘的实践第三节国际雇员的流动管理一、国际雇员流动管理的主体二、国际雇员的非自愿性流动和自愿流动三、外派人员的流动管理四、国际背景下的雇员劳资关系管理第22章国际化背景下的人力资源开发第一节国际人力资源培训与开发一、美国企业员工培训与开发的特点二、日本及欧洲跨国企业员工培训与开发的特点三、对国际人力资源培训与开发的分析四、国际人力资源培训与开发的操作第二节国际人力资源的绩效考核一、国际人力资源考核的特点二、国际人力资源绩效考核的操作第三节国际人力资源的薪酬与激励一、国际人力资源薪酬管理的特点二、国际人力资源薪酬与激励的操作第四节国际人力资源职业生涯管理一、国际人力资源职业生涯管理概述二、各国员工职业生涯管理的比较三、国际人力资源职业生涯管理的操作。
各国人力资源管理模式欧洲ppt课件
各国人力资源管理模式欧洲
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3、所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力
一方面,公有制企业资本比较缺乏,加上公有制企业的 政治因素,导致这些企业通常不愿意着手进行新的管理实践 尝试,只是在组织中一味营造提高专有技能、规范作业程序、 零次品和依年资序列晋升的氛围。
另一方面,公有制经济部门的工作大多是按部就班的行 政服务性工作,而以提高作业效率和客户满意度为目的的人 力资源管理对其工作本身并不形成太大影响,因此就没有也 不可能认识到进行大量的人力资源投资的必要性。
1、员工招聘
内部招聘是对公司现有的员工进行排名后选出承担
新职位的最佳人选。这是欧洲企业招聘的主要方式。
外部招聘则是从公司的外部吸收劳动力，主要来源 是劳动力市场。
有研究结果表明,欧洲2/ 3 的企业只有30 %从外部
招聘高级经理。在丹麦和德国,有半数以上的企业先将员
工招收为办事员（部分作为学徒工）,然后从中为大多数
第2章 各国IHRM的模式
各国人力资源管理模式欧洲
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• 第二节 欧洲国际企业人力资源管理 1．欧洲国际企业人力资源管理的概况 2 德国国际企业人力资源管理模式 3 法国国际企业人力资源管理模式
各国人力资源管理模式欧洲
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一．欧洲国际企业人力资源 管理的概况
现代人力资源管理的理论和实践起源于美国, 这些理论和实践在移植到不同背景的其他国家和地区时, 都因应当地的环境而进行了调整,于是就出现了日本的 人力资源管理、欧洲的人力资源管理等许多各具特色的 人力资源管理模式。
各国人力资源管理模式欧洲
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（一） 欧洲国际企业人力资源 管理的背景
1、多元化人力资源管理模式
欧洲各国人力资源管理分为三类，
欧洲国际企业人力资源管理
（一） 欧洲国际企业人力资源管理的背景
1、多元化人力资源管理模式 尽管欧洲的总体面积不大，但是却是由大大小小 几十个不同的国家组成。这些国家当中，很多都是具 有很强的历史和文化渊源。历经多年的发展和演化， 欧洲各国之间已经形成了独具特色、又具有一定共性 的人力资源管理模式。 一般而言，在研究欧洲人力资源管理和开发的时 候，通常将欧洲各国人力资源管理分为三类，即拉丁 语系国家(指法国、西班牙、意大利等国)、中欧国家 (指德国、瑞士等国)和北欧日耳曼国家(尤其指斯堪 的纳维亚半岛的挪威、瑞典、芬兰、丹麦等国)，各 类国家之间既相互联系，又有不同之处。
4、劳资关系 欧洲各国普遍承认工会，并且工会的角色逐渐演 化成“社会伙伴”（即16个大的行业工会和雇主协会） 的一个组成部分，国家范围内有关劳资双方物质利益 的所有问题都由“社会伙伴”确立和商讨。工会不仅 在企业 中占据一席之地，同时也承担了更广泛的社会 角色。不仅如此，欧洲各国企业还非常重视雇员参与 企业管理。
（二） 欧洲人力资源管理的基本理念
1、欧洲团队管理 团队工作是为了适应组织的构造和运作方式的改变，提高局 部的工作效率，让在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，拥有 共同的工作目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的工作 方式。团队成员的工作内容具有交叉程度高，相互间的协作性强的 特点。进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，并在欧洲 的企业管理和文化基础上，形成了欧洲团队管理。 用两个指标加以说明团队管理的模型化，第一个指标是竞争 压力，以表示团队的自主性、独立性，或者说市场化方式运作的程 度；第二个指标是组织支持，以表示团队和组织的关系密切程度， 或者说一体化程度。用这两个指标加以衡量，美、日、欧团队管理 差异如下图所示：
下表说明，美国的冒险精神在强区，德国和日本在弱区； 日本的权力等级差别在强区，美国和德国在弱区，并且很 接近；美国和德国的个人主义在强区，但差别较大，美国 的个人主义极强；美国、德国和日本的男性倾向都在强区， 但美国和德国差距小，日本的男性倾向极强。就实践中而 言，德国国际企业的企业文化表现出重视质量、产品附加 高、团队意识和技术主导等几个方面的特质:
欧洲人力资源开发与管理的特点和做法
欧洲人力资源开发与管理的特点和做法欧洲人力资源开发与管理具有一些特点和做法，这些特点主要体现在以下几个方面：1. 法律法规的约束性强：欧洲各国对于人力资源开发与管理都有相应的法律法规进行约束，确保企业在招聘、用工、劳动关系等方面的合规运营。
例如，欧盟成员国普遍实行雇佣合同制度，要求雇佣员工时签订合同并明确双方权益和义务。
2. 强调员工参与和沟通：欧洲企业在人力资源开发与管理中注重员工的参与和沟通。
他们鼓励员工积极参与企业决策，建立员工代表机制，以便更好地了解员工的需求和意见。
此外，欧洲企业还非常重视内部沟通，通过定期召开员工大会、组织员工培训和工作坊等方式，促进员工与企业之间的有效沟通。
3. 强调员工发展和培训：欧洲企业普遍重视员工的发展和培训，提供多种培训途径和机会，以提高员工的专业能力和职业素养。
例如，一些欧洲企业会定期举办内部培训课程，同时也会鼓励员工参加外部培训和学习机会。
此外，欧洲企业还会根据员工的个人发展需求和职业规划，提供相应的发展计划和支持。
4. 多元化和包容性：欧洲企业在人力资源开发与管理中注重多元化和包容性。
他们鼓励员工之间的互相尊重和包容，不论是在性别、种族、宗教、性取向等方面都不进行歧视。
欧洲企业还会积极推动性别平等，并采取措施提升女性在领导岗位上的比例。
5. 灵活的工作制度：欧洲企业倡导灵活的工作制度，以适应员工的工作和生活需求。
他们普遍实行弹性工作时间，允许员工根据自己的情况自由安排工作时间。
此外，一些欧洲企业还提供远程工作和弹性工作地点的选择，以提高员工的工作效率和生活质量。
6. 关注员工福利和福利：欧洲企业重视员工的福利和福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
他们普遍提供有竞争力的薪酬和福利待遇，包括健康保险、养老金计划、带薪休假等。
此外，一些欧洲企业还提供员工福利项目，如员工福利俱乐部、员工健身房等，以提升员工的福利感和团队凝聚力。
欧洲人力资源开发与管理具有法律法规的约束性强、强调员工参与和沟通、强调员工发展和培训、多元化和包容性、灵活的工作制度以及关注员工福利和福利等特点和做法。
第3章 各国人力资源管理模式
绩效考核与激励
优点：职员能忠于企业；领导层之间容易协调；能不断提高员工技术水平。
劳资关系
德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的； 职工参与决定制是德国劳资关系中的又一大特色。
管理者认为管理是自己的事，工人不应该再有别的要求，不应该参加管 理。 工人觉得自己不参加管理，自己的劳动成果大部分都被企业剥削了，对 自己的命运无法控制。
人力资源管理专业人员的规范化。
美国人力资源管理从业人员必须达到以下三个标准： 人力资源管理实践必须能够为大多数人带来最大的利益； 雇用实践必须尊重隐私、正当程序、个人意愿、言论自由等基本的人权； 必须公平地对待员工和顾客。
中国人力资源管理模式
中国人力资源管理的背景 中国企业存在的两种人力资源管理模式
国际人力资源管理模式的融合
人力资源管理模式的融合趋势
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各国人力资源管理模式
美国人力资源管理模式
美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式
欧洲人力资源管理模式
欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式
第3章 各国人力资源管理模式
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目录（三）：各国人力资源管理模式
美国人力资源管理模式
美国人力资源管理模式的背景 美国人力资源管理模式
欧洲人力资源管理模式
欧洲人力资源管理模式 德国企业人力资源管理模式 法国企业人力资源管理模式
日本人力资源管理模式
日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式
日本人力资源管理模式
日本人力资源管理模式的背景 日本人力资源管理模式
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3、薪资福利 欧洲各国一直以全国和行业范围的谈判为其工资 制定的主要特征。 工资政策灵活，具体表现为浮动工资在报酬中的 比重上升以及多种其它形式的工资、福利措施的应用 ，其中最主要的是绩效工资制度。 德国和荷兰以个人奖励机制为主 瑞典以外的北欧国家和英国则更多地使用集体奖 励机制，且个人奖励机制的使用呈下降趋势。
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（一） 欧洲国际企业人力资源管理的背景 1、多元化人力资源管理模式 欧洲各国人力资源管理分为三类， 即拉丁语系国家(指法国、西班牙、意大利等国) 即拉丁语系国家(指法国、西班牙、意大利等国)、 中欧国家(指德国、瑞士等国) 中欧国家(指德国、瑞士等国) 北欧日耳曼国家(尤其指斯堪的纳维亚半岛的挪威、瑞典、 北欧日耳曼国家(尤其指斯堪的纳维亚半岛的挪威、瑞典、 芬兰、丹麦等国) 芬兰、丹麦等国)。 各类国家之间既相互联系，又有不同之处。
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（二） 欧洲人力资源管理的基本理念 1、欧洲团队管理 进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，并在 欧洲的企业管理和文化基础上，形成了欧洲团队管理。 用两个指标加以说明团队管理的模型化： 用两个指标加以说明团队管理的模型化： 第一个指标是竞争压力，以表示团队的自主性、独立性， 第一个指标是竞争压力，以表示团队的自主性、独立性， 或者说市场化方式运作的程度 第二个指标是组织支持， 第二个指标是组织支持，以表示团队和组织的关系密切程 或者说一体化程度。 度，或者说一体化程度。 用这两个指标加以衡量，美、日、欧团队管理差异 如下图所示：
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二、 德国国际企业人力资源管理模式
（一）德国国际企业人力资源管理的基本理论 德国企业坚持以人为本的管理原则，允许员工参与管 理，注重团队精神的培养，重视员工的职业培训，在人 力资源诸方面如雇用、培训等方面都独具特色。 德国人力资源管理的主要理论有以下几种：
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1、自由雇佣制度 德国企业坚持“自由择业”政策，企业管理者有权根 据实际工作需要，自行招聘或解雇员工。 2、劳资协调体制 德国通过集体合同制度、集体谈判制度和企业共同决 定和参与制调节劳资关系。 双轨制” 3、“双轨制”职业教育制度 根据徒工培训、专业提高培训和转业培训三个层次的 培训，培养了大批文化程度高且专业技术能力强的员工， 为企业赢得竞争优势立下汗马功劳。
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四、法国国际企业人力资源管理模式 法国 人事管理的发展经历了三个阶段： 第一阶段是从1850～1930 年, 为人事行政管理阶段, 对人员的管理就是简单地付给工人工资。 第二个阶段是从1930～1980 年, 这一阶段提出人员间 有技能的差别, 要根据差别付工资 第三个阶段是从1980 年到现在, 这一阶段的显著特点, 就是把人员作为一种资源、一种资本来进行管理, 并需 要让其带来利润。
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欧洲主要国家企业招聘政策和做法: 欧洲主要国家企业招聘政策和做法: 德国: 德国:学徒制、灵活工作时间和兼职制度由公司制定。 法国、爱尔兰、英国、荷兰： 法国、爱尔兰、英国、荷兰：较多引入外国雇员弥补国内短 缺；招聘方法多,较少使用学徒制以企业为主,政府较少参 与。 丹麦、芬兰、挪威、瑞典：广泛采用宣传手段吸引中、低级 丹麦、芬兰、挪威、瑞典： 职员,普遍采用灵活工作时间来吸引招聘对象,对人员变动 进行计划,一般是2 年，以企业为主,政府较少参与。 西班牙、葡萄牙、土耳其： 西班牙、葡萄牙、土耳其：通常采用放宽技术和年龄要求、 培训、再培训、增加工资福利等办法辅助招聘,人员安排以 1年为计划期，倾向于由国家制定。
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（二）德国国际企业的企业文化
企业文化是企业在长期发展过程形成的包含企 业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规 范和规章制度等在内的有机整体。 跨文化管理学家霍夫斯蒂德·海特认为，与工作 相关的文化可以划入4个“生态范畴”，即权力距离、 权力距离、 权力距离 不确定性规避、个人主义/集体主义和男权主义/ 不确定性规避、个人主义/集体主义和男权主义/女权 主义等。 主义等。
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3、所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力 一方面,公有制企业资本比较缺乏,加上公有制企业的 政治因素,导致这些企业通常不愿意着手进行新的管理实践 尝试,只是在组织中一味营造提高专有技能、规范作业程序、 零次品和依年资序列晋升的氛围。 另一方面,公有制经济部门的工作大多是按部就班的行 政服务性工作,而以提高作业效率和客户满意度为目的的人 力资源管理对其工作本身并不形成太大影响,因此就没有也 不可能认识到进行大量的人力资源投资的必要性。
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权力距离或者 权力等级差别
不确定性（风 个人主义/集 险） 体主义
冒险精神最强 个人主义最强
男权主义/ 女权主义
男性倾向强
美国
权力等级差别弱
德国
权力等级差别弱
冒险精神弱
个人主义强（居 中）
男性倾向强
日本
权力等级差别最强
冒险精神弱
个人主义弱，集 体主义强
男性倾向强
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• 德国企业的企业文化特征 1、重视质量 德国企业对质量的追求可以说是真正的精益求精， 尤其是产品的耐用性稳定，卓尔不群。 2、产品附加值高和独特性 德国企业不轻易在一般产品与别国竞争，而是发展 高附加值和独特性的产品。 团队意识、 3、团队意识、严谨的规章制度 为了规避风险，他们把团队意识“法律化”。 4、技术主导 德国人相信技术是产品质量的基础，掌握领先技术 就可以减少可能的失误，提高效率。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、员工参与管理 欧洲国家还通过法律规定,在该国经营的所有企业必须 对员工公开有关信息,甚至包括董事会的决策情况,以达到 与员工有效沟通的目的。 现在的企业组织与员工关系发生了质的变化,由敌对开 始走向真诚的合作。
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（三） 欧洲国际企业人力资源管理的基本特点 1、员工招聘 内部招聘是对公司现有的员工进行排名后选出承担 新职位的最佳人选。这是欧洲企业招聘的主要方式。 外部招聘则是从公司的外部吸收劳动力，主要来源 是劳动力市场。 有研究结果表明,欧洲2/ 3 的企业只有30 %从外部 招聘高级经理。在丹麦和德国,有半数以上的企业先将员 工招收为办事员（部分作为学徒工）,然后从中为大多数 职位谋求合适人员。西班牙国内有66 %的专业人员是从 企业内部雇员中招聘的,瑞典的情况也是如此。
各国IHRM IHRM的模式 第2章 各国IHRM的模式
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• 第二节 欧洲国际企业人力资源管理
1．欧洲国际企业人力资源管理的概况 2 德国国际企业人力资源管理模式 3 法国国际企业人力资源管理模式
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一．欧洲国际企业人力资源管理的概况
现代人力资源管理的理论和实践起源于美国, 这些理论和实践在移植到不同背景的其他国家和地区 时,都因应当地的环境而进行了调整,于是就出现了日 本的人力资源管理、欧洲的人力资源管理等许多各具 特色的人力资源管理模式。
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（2）德式股票期权 德国股票期权具有以下原则： 期权的执行有一定的时间间隔，至少两年，大多数是三年。 管理人员还必须使本企业的股价在期权持有期内或每年 至少上升10%，这是一个本企业股票的绝对参量。 本企业股票的表现必须达到或超过某个股票指数的表现， 例如欧洲或美国的某市场指数或行业指数，这是一个(本企业) 相对(于市场)的目标参量。
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（三） 德国国际企业人力资源管理的主要模式 1、人才的培训与开发 职工培训和考核制度在德国企业已形成体系化、 网络化。 在德国, 职工培训作为重建经济的一部分, 受 到极大的重视, 国家用法律的形式规定了受训的专 业, 政府各部还制定了各类工作的培训标准。
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（1）“双轨制”职业教育 双轨制” “双轨制”职业教育是德国企业与职业学校密切配合，实 践 与理论同时并举的职业教育制度。它是德国企业员工培 训的主要形式。 （2）对在职人员的专业提高培训和转业培训 专业提高培训： 专业提高培训：让工人获取更多更新的技术知识，以适应 工作的需要，因此它实际上是一种“继续教育” 转业培训： 转业培训：则主要是针对因社会经济的发展变化引起的就 业结构的变化以及由于个人劳动条件和身体的适应性的发展， 从一种职业转到另一种职业的员工，为掌握一种新技术、新 技能和新专业而进行的培训
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2、薪酬管理 德国在薪酬管理上实行年薪制(Annual Salary) 股票 年薪制(Annual Salary)和股票 年薪制 期权两种主要形式。 期权 （1）德国年薪制 德国年薪制是以德国企业的有关经营业绩指标为依据， 确定经营者年度薪酬的一种制度。 管理人员的报酬大致包括固定年薪、浮动收入（企业红 利提成、年终奖金等）和养老金预支。 年薪的多少一般取决于以下因素： 企业规模的大小 企业的经营状况 员工的工作年限 养老金
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4、劳资关系 欧洲各国普遍承认工会，并且工会的角色逐渐演 化成“社会伙伴”的一个组成部分，国家范围内有关 劳资双方物质利益的所有问题都由“社会伙伴”确立 和商讨。工会不仅在企业 中占据一席之地，同时也承 担了更广泛的社会角色。不仅如此，欧洲各国企业还 非常重视雇员参与企业管理。
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案例：奔驰公司的启示 劳资合作才有出路 案例：奔驰公司的启示:劳资合作才有出路 • 引起广泛注意的戴姆勒—克莱斯勒公司(以下称奔驰公司) 的劳资纠纷于7月22日获得双方都满意的解决。 • 经过最后一轮长达17个小时的谈判，董事会许诺直至2012 年前确保现有的劳动岗位，工会则同意减少雇员的收入， 使生产成本下降。 • 鉴于这家拥有16万员工的德国最大工业公司的影响，舆论 认为这个解决方案具有示范意义，它为德国乃至西欧指出 了一个在全球化时代，在竞争加剧而自身经济增长乏力的 条件下，既提高竞争力，又避免大量失业和社会动荡的模 式。 • 德国总理施罗德认为，奔驰公司的协议“是理智的胜利”， 证明“德国的社会伙伴关系模式和同舟共济的文化是行之 有效的”，具有为未来指出方向的性质。
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