战略性绩效管理
人力资源管理之战略性绩效管理体系
人力资源管理之战略性绩效管理体系人力资源管理是现代企业管理中的重要组成部分，具有战略性意义。
而战略性绩效管理体系则是人力资源管理中非常重要的一环。
本文将从几个方面来探讨人力资源管理之战略性绩效管理体系。
一、战略性绩效管理体系的定义战略性绩效管理体系是一种管理模式，旨在将组织的目标和员工的绩效进行统一管理，确保员工的绩效与组织的目标相匹配。
它是一种全面的、系统的、跨部门的、可操作的人力资源管理模式。
战略性绩效管理体系主要包括目标设置、绩效评估、绩效分析、绩效反馈和改进等环节。
二、战略性绩效管理体系的实施1. 目标设置目标设置是整个绩效管理体系的起点，决定了绩效管理的方向和目标。
组织需要根据战略目标和业务需求，制定出符合实际的目标体系。
在目标设置时需要把目标具体化、可量化、可操作化，以便于监控和执行。
2. 绩效评估绩效评估是指对员工在岗位上的绩效进行评估。
绩效评估既包括定性评估，也包括定量指标评估。
定性评估主要是基于岗位职责对员工的表现进行评审；而定量评估则主要是基于设立的指标来进行评估。
因此，在绩效评估时需要对员工的岗位职责、评估指标、评估标准及评估时间等进行明确的制定。
3. 绩效分析绩效分析是对员工绩效评估结果进行数据分析，找出表现优秀和不足之处。
这有助于公司了解员工的绩效状况，推动员工的绩效改进。
4. 绩效反馈绩效反馈是指将绩效分析结果反馈给员工。
通过绩效反馈，员工意识到自己的优劣势，更好地了解自身的工作表现和职业发展方向。
因此，绩效反馈需要具有及时、真实、准确和有效的特点。
5. 绩效改进绩效改进是指对员工绩效的不足之处进行改进，通过培训、奖惩等手段，不断提高员工的工作绩效。
绩效改进需要在绩效评估的基础上进行，从中找出员工不合格的原因，制订相应的改进计划。
三、战略性绩效管理体系的优势1. 明确员工职责战略性绩效管理体系明确了员工工作的职责与任务，员工在工作中明确自己的职责边界，更有针对性地完成自己的工作任务。
战略性绩效管理
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
• 1 工作者本身：态度 技能 知识 IQ EQ等 • 2 工作本身：目标 计划 资源需求 过程控制等； • 3 工作方法：流程 协调 组织等方面的工作方法 • 4 工作环境：文化氛围 自然环境等 • 5 管理机制：计划 监督 沟通 激励 反馈等
业绩 工作能力 工作态度 3 动态性：绩效会随时间的推移而发生变化绩效周期
第一章 战略性绩效管理概论
•第二节 战略性绩效管理
第二节 战略性绩效管理
一 绩效的作用过程
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 一战略性人力资源管理的提出
美沃克Walker于1978年在将人力资源规划与战略 规划起来一文中;初步提出将战略规划与人力资源 规划起来的思想;这是战略性人力资源管理思想的 萌芽 • 战略性人力资源管理strategic human resources management;SHRM：把人力资源管理的各职能 活动紧密地与战略管理过程起来;为创造竞争优势
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 二人力资源管理的三个阶段 • 三战略性HRM系统中的绩效管理
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
1 广义： 绩效管理=管理绩效为本
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
• 王五：所处的市场是最难啃的骨头;因为当地市场 已经区域饱和;竞争高度激烈 他通过对市场进行精 耕;加强对经销商的服务;开展了几个卓有成效的促 销活动;避免了销售额的持续下滑状态 相比之下; 竞争对手的业绩直线下滑
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
战略性绩效管理体系设计与运作实践
战略性绩效管理体系设计与运作实践在当今激烈的市场竞争中，企业需要建立有效的战略性绩效管理体系来提升自身竞争力。
本文将探讨战略性绩效管理体系的设计与运作实践，旨在帮助企业更好地实现战略目标并持续提升绩效表现。
一、战略性绩效管理体系设计1. 制定明确的战略目标：企业应该明确制定长期和短期的战略目标，确保这些目标与企业使命和愿景相一致。
战略目标应该具有可衡量性，能够 quantifiable 尽快衡量绩效表现。
2. 确定关键绩效指标(KPIs)：在设计战略性绩效管理体系时，企业需要明确定义关键绩效指标(KPIs)，这些指标应该能够反映企业的战略目标并能够 quantifiable 衡量绩效表现。
3. 设计绩效评估框架：企业应该设计合理的绩效评估框架，包括考核标准、评估方法和评估周期等。
这些框架应该能够 quantifiable 评估员工、团队和组织的绩效表现。
4. 制定激励机制：为了激励员工积极参与绩效管理，企业需要制定合理的激励机制，包括薪酬奖励、晋升机会和培训发展等方面。
二、战略性绩效管理体系运作实践1. 沟通与培训：企业需要加强内部沟通，确保员工充分了解战略性绩效管理体系的设计和运作。
此外，企业还需要为员工提供相关的培训，帮助他们掌握绩效管理的方法和技巧。
2. 实施绩效评估：企业应该按照设计好的绩效评估框架，定期对员工、团队和组织的绩效进行 quantifiable 评估。
通过这些评估结果，企业可以及时发现问题并采取措施加以解决。
3. 调整和改进：在实际运作过程中，企业需要不断调整和改进战略性绩效管理体系，以适应市场环境的变化和企业发展的需求。
企业应该根据quantifiable 的结果对绩效管理体系进行评估，并及时调整改进。
4. 反馈和总结：企业应该定期向员工和管理层提供 quantifiable 的绩效反馈，鼓励员工积极改进自身绩效表现。
此外，企业还应该定期总结绩效管理的经验教训，为今后的运作提供参考。
战略绩效管理
战略性绩效管理战略绩效管理（Strategic Performance Management）目录[隐藏]∙ 1 战略性绩效管理概述∙ 2 战略与绩效管理脱节的原因∙ 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]∙ 4 战略性绩效管理理论与方法∙ 5 如何使战略性绩效管理成为现实∙ 6 参考文献[编辑]战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
战略性绩效管理
一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
战略性绩效管理——4D绩效管理模式
3
对绩效管理的困惑？
“不做绩效管理企业氛围很和谐，一做绩效管理就怕绩效没上去，氛围也破坏 了” ——某公司人力资源总监
绩效管理不在由于该不该，而在于是否适用。
4
绩效管理模式的选择
9 组织（团队）型 9 个人型 9 文化型 9 能力型 9 标准型 9 战略型 9 。。。。。。
战略性绩效管理是企业做强做大的必然选择
5
战略性绩效管理的基本特征（Strategic performance management ）
9 参与企业的战略回顾、战略诊断、战略制订和重大决策 9 企业高层（董事会经理层）工作重点 9 关注企业的可持续绩效
6
为什么要选择战略性绩效管理
抓主要矛盾，有所为，有所不为 不仅看短期绩效，更要看长期绩效 不仅看内部，也要看外部 不仅看结果，也要看过程
战略性绩效管理 ——4D绩效管理模式
目录
一．为什么需要战略性绩效管理？ 二．绩效目标-绩效指标体系的开发 三．绩效督导-克服障碍达成目标 四．绩效评估-准确反映员工绩效 五．绩效激励-将绩效与奖励挂钩 六．小结
2
绩效管理的概念
绩效管理（Performance Management)
9 绩效管理是将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 9 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门
7
设计战略性绩效管理体系的难点
难点1： 目标/指标选择
如何设计适合企业的指标体系
平衡记分卡 KPI关键绩效指标何何解解决决“执“执行行难难”，”，将将绩绩效效管管理理有有效效的的推推进进，， 并并达达成成预预期期目目标标？？
《战略性绩效管理》课件
战略性绩效管理的重要性
战略性绩效管理对组织的成功至关重要。它可以确保所有员工的行动都与组织的目标保持一致，并提供反馈和 改进机会。
战略性绩效管理的步骤
1
设定目标
明确组织的战略目标和员工的绩效目标。
ห้องสมุดไป่ตู้
2
制定计划
制定实现目标的具体计划和行动步骤。
3
执行和监控
执行计划并监控绩效以确保目标的实现。
战略性绩效管理的关键成功因素
明确沟通
确保组织的目标和期望被清楚地传达给员工。
及时反馈
提供及时的绩效反馈，鼓励优秀表现并纠正问题。
培训和发展
提供必要的培训和发展机会，以帮助员工提升能 力。
激励和奖励
使用激励和奖励措施来激发员工的积极性和动力。
战略性绩效管理案例分析
通过分析成功的战略性绩效管理案例，我们将深入了解如何应用这一方法来 实现组织的战略目标，并取得卓越的绩效成果。
总结和结论
战略性绩效管理是现代组织管理中的重要工具。通过将战略目标与员工绩效 相结合，组织可以更好地实现战略和发展目标。感谢您参与本课程。
《战略性绩效管理》PPT 课件
本课件将介绍战略性绩效管理的概念、重要性、步骤，以及关键成功因素。 通过案例分析展示如何应用该管理方法，最后总结结论。
课程介绍
在这个课程中，我们将深入探讨战略性绩效管理的原则和实践。你将学习到如何利用该方法来帮助组织实现战 略目标。
战略性绩效管理的定义
战略性绩效管理是一种管理方法，旨在将组织的战略目标与员工的绩效管理 相结合，以确保组织在实施战略方面取得成功。
战略性绩效管理答案
答案战略性绩效管理（A）一、填空1.激励2. 绩效监控3.学习与成长4. 态度5.绝对评价6.反馈源7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本二、选择1.ABC2.ABDE3.ABD．4.D5. ACD６.A ７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD三、名词解释1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。
2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。
3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。
5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
四、简答1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。
2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。
Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。
3. （1）用正面的肯定来认同员工的进步；（2）要明确地指出受称赞的行为；(3)当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；(4)正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。
4. （1）业绩评价（最核心的内容）业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程从数量、质量、成本和效率四个方面进行一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。
战略性绩效管理(第二版)
• 战略性人力资源管理关注的问题在于：
（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结 合起来； （2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合； （3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常 工作的一部分来调整、接受和应用。
工作；被动的工作方式。 略执行；行政事务性工作； 执行；几乎没有行政事务性
灵活的工作方式。
工作；主动的工作方式。
部门绩效导向；短期绩 部门绩效与组织绩效兼顾
效导向。
导向；较长期绩效导向。
部门绩效与组织绩效一体化
导向：长期绩效导向；竞争 优势导向。
战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性人力资源管理系统构建的影响因素
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
务方面的各类信息 组织实施系统 实施结果是绩效管理的依据
战略性绩效管理系统模型
评价 什么
评价结 果如何
应用
绩效 反馈
绩效 计划
战略 目的
管理 目的
开发 目的
多久评 价一次
绩效 监控
使用什 么评价
绩效 评价
方法
谁来 评价
战略性绩效管效的优劣不取决于单一因素
多维性 工作能力 工作态度 工作业绩
动态性 绩效会随时间的推移而发生变化
影响绩效的主要因素
技能 员工的工作技巧与能力水平 激励 改变员工的工作积极性 环境 组织内部和外部环境 机会 偶然性因素
影响绩效的主要因素
技能 环境
激励 机会
《战略性绩效管理》方振邦第四版第五章
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
战略性绩效管理(第6版)第1章——概论
复习 思考题
1.谈谈你对绩效的理解。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识。 4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。 5.谈谈绩效管理与战略性人力资源管理系统的其他职能模 块的关系。
谢谢！
第2节 战略性绩效管理
绩效评价 • 管理过程中的一个环节
• 注重考核和评估 • 只出现在特定的时期
• 滞后性
绩效管理 • 一个完整的管理过程 • 注重信息的沟通与绩效目标的达成 • 贯穿管理活动的全过程
• 战略性与前瞻性
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第一，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。 第二，战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、群体绩效和个人绩效的全面管理。 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。
职责
人事管理 “人”是一种工具性资源，服务于其他资源
单向执行联系 参谋职能
行政事务性工作
角色
绩效 变革 时间视野 工作方式 关键投资 经济责任
具体执行者
部门绩效导向 被动适应 短期
被动的工作方式 资本
成本中心
人力资源管理
人力资源是组织的一种重要资源 双向联系
直线职能；辅助决策 战略执行
行政事务性工作
组织的战略
组织的核心 价值观
组织的愿景
组织环境
•一般环境 •具体环境
组织的使命
第3节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
战略性绩效管理体系
让员工绩效得到公正的评价（员工的不满意多半来自公平性）
工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样评分尺度宽松不一
基于职责的指标设置多样化的评估方式
绩效回报
能有效的激励员工（渴望得到组织认可是人的天性）
绩效评估不与回报挂钩晋升和降级机制基本没有
考核结果应与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调组织认可的精神激励作用
一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：
- 大的目的与目标上；
- 未来5-10年，或者每一财务年度；
- 几个关键的策略；
一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标, 通过：
- 集中在几个关键的项目上；
- 高速完善地推行；
- 设定可量化目标并持续追踪。
通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。
V Vision/远期目的G Goal/目标S Strategies/策略M Measures/衡量
战略性绩效管理体系
课程目标
课程目标
课程结束之后，您能够:了解战略性绩效管理体系的基本概念能够和员工一起设定绩效目标与公司战略目标紧密联系合乎SMART原则包含适应员工能力的挑战性目标学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
日程安排
1. 绩效管理现实困惑2. 战略性绩效管理体系3. 绩效计划4. 绩效指导5. 绩效评估6. 绩效回报7. 绩效管理中管理者的责任
主要通过“胡萝卜加大棒”政策提高绩效
对员工过去的工作表现作出判断
被动的/反作用的，防卫性的行为
重点放在如何规划未来的业绩
主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效
指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈，在允许的范围内积极授权
战略性绩效管理
绩效：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景以及战略的重要表现形式。
绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
绩效考核（绩效评价）：考核主体对照工作和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务的完成情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
关键绩效指标：是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。
平衡计分卡：是以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现。
既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。
绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。
绩效指标：也称绩效评价指标或绩效考核指标，是用来衡量绩效目标达成的标尺，即，通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。
SMART原则：1）绩效目标应该是明确具体的。
S(specific） 2）绩效目标应该是可衡量的。
M(measurable) 3)绩效目标应该是可达的。
A （attainable)4）绩效目标应该与战略有关联。
R （relevant) 5)绩效目标还应该有时限性。
T绩效监控：是指在绩效计划实施的过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。
战略性绩效管理总结
战略性绩效管理总结绩效管理（）知识总结目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。
它是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。
绩效的性质包括多因性、多维性、动态性。
多维性指组织绩效应当包括有效性、效率和变革性三个方面。
有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。
影响绩效的主要因素包括技能、激励、环境以及机会。
第2节战略性绩效管理战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
战略性绩效管理的特点包括战略性、协同性、差异性和公平性。
战略性绩效管理的责任体系与组织机构是相互依存的。
责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障。
组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。
使命是组织存在的根本理由，概论了组织对人类的贡献和创造的价值。
使命是永远不可能完全实现的，可以延续上百年，永远激励着组织持续地追求。
第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理战略性绩效管理与战略性人力资源管理是相互关联、相互支持的。
战略性绩效管理是为实现组织战略目标而进行的管理活动，而战略性人力资源管理则是为实现组织战略目标而进行的人力资源管理活动。
两者的目标都是为了保证组织的绩效水平，从而实现组织的战略目标。
战略性绩效管理体系的构成和构建
战略性绩效管理体系的构成和构建战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为,用绩效管理来保障企业战略的实现,打通从战略到绩效实现的通路。
通过绩效管理使全体员工的行为都能为实现企业战略创造价值,通过统一全体员工的绩效行为来保证企业战略目标的实现。
一、战略性绩效管理的目标：企业价值最大化企业价值最大化是企业存在的目的.企业拥有众多的利益主体,企业的目标应该与企业利益主体的诉求相关,各个利益主体的诉求可以引导企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。
企业的价值最大化目标包括企业的社会价值最大化，股东价值最大化,客户利益价值最大化和员工价值最大化。
平衡计分卡,源自于哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于９0年所创造的战略管理工具，使组织的“战略”能够转变为“行动”.平衡计分卡强调将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
这四项指标分别是：财务指标、顾客指标、企业内部流程、学习与成长。
通过这四项指标的衡量，组织以明确和严谨的手法来诠释其战略,把组织的使命和战略转变为一套系统的可考核的指标，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标之间、落后的与领先的指标之间、外部绩效与内部绩效之间,结果指标与过程指标之间的平衡。
财务指标是企业的股东对企业的要求，客户指标是指企业如何满足客户的需求,为客户创造价值，内部运营指标是指为实现企业价值最大化和客户价值最大化企业如何构建高效的内部运营体系，学习成长指标是指企业为了构建高效的内部运营体系必须要通过不断的学习,提升员工的能力,使企业在满足股东和客户需求的同时,员工随企业的发展而成长，使员工的个人价值最大化.二、战略性绩效管理体系的构成战略性绩效管理体系是以企业的战略目标为牵引,以组织运行、流程规范为基础,以绩效管理技术和手段为工具,通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程.主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。
战略性企业绩效管理
绩效与职业发展
B公司将员工绩效与职业发展相结合，为优秀员工提供更多的 晋升机会和培训资源。
C公司绩效管理实践
目标分解
C公司将年度战略目标分 解为季度、月度甚至周度 的短期目标，以便更好地 跟踪和评估员工绩效。
量化考核
绩效结果分析与评估
根据绩效目标和实际数据，对 绩效结果进行深入分析和评估 。
结合市场、行业和竞争对手情 况，对自身绩效进行横向和纵 向比较。
识别潜在问题和风险，提出改 进和优化建议，为战略决策提 供支持。
绩效改进与提升
制定改进计划
明确改进目标
首先需要设定明确的绩效改进目标，这些目标应该与企业的战略 目标保持一致，并确保可衡量和可实现。
绩效与激励
A公司将员工绩效与奖金、晋升等激励机制相结合，鼓励员工努 力完成目标。
持续改进
A公司定期对员工进行绩效评估，针对不足之处进行培训和辅导， 提高员工能力。
B公司绩效管理实践
多元化评估
B公司不仅关注员工的业务成果，还重视其团队合作、创新能 力等方面的表现，以更全面地评估员工绩效。
360度反馈
培训与指导
02
对员工进行必要的培训和指导，提高员工的能力和素质，使其
能够更好地完成工作任务，提高工作效率。
改进跟踪与监控
03
在改进实施过程中，需要对改进的进展情况进行跟踪和监控，
及时发现问题并进行调整和改进。
评估改进效果
1 2
设定评估指标
根据改进目标和计划，设定合理的评估指标， 如销售额、生产效率、客户满意度等，以便对 改进效果进行客观评估。
未来发展趋势与展望
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一、单选题（1-5第八组、6-10第九组、11-15第二组、16-20第四组、21-25第三组、26-30第六组、31-35第五组、36-40第七组、41-45第一组）1.绩效的性质不包括以下哪个方面（C）A.多维性B.多因性C.协同性D.动态性2.战略性绩效管理系统的基础是（A）A.组织的使命、核心价值观、愿景和战略B.战略定位思想C. 资源基础观D.客户价值理论3.战略性绩效管理系统的首要属性是（D）A.差异性B.公平性C. 协同性D.战略性4.设计绩效管理系统的重要依据（B）A.培训开发B.工作设计与工作分析C. 薪酬管理D.招募甄选5.战略性人力资源管理的基本特征不包括（D）A.系统性B.战略性C. 动态性D.多维性6.下列不属于平衡计分卡两大财务战略途径的是（D）A.改善成本结构B.提高资产利用率C.提高客户价值D.提升股东价值7.下列不属于公共部门平衡计分卡在纵向上的层面的是（C）A.利益相关者B.实现路径C.行动方案D.保障措施8.基于平衡计分卡的战略管理流程中，始于以下哪个流程（A）A.开发战略B.协同组织C.诠释战略D.运营规划9.在战略地图四个层面中，哪个层面回答了如何满足股东期望的问题（B）A.客户层面B.财务层面C.内部流程层面D.学习与成长层面10.平衡计分卡的功能不包括（B）A.战略管理工具B.战略描述工具C.绩效管理工具D.管理沟通工具11.（C）是绩效计划的目的A 改进工作绩效 B确定绩效目标C实现战略目标 D确保绩效考核有序进行12.目标一致性理论运用于绩效绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、（ A ）与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性A.绩效评价的目的B.绩效评价的概况C.评价对象的选择D.绩效评价的步骤13.下列哪个选项不属于绩效评价指标的分类：（C）A.工作业绩和工作态度评价指标B.软指标和硬指标C. 工作等级评价指标D.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标14.组织绩效评价、部门绩效评价、（B）是绩效评价指标体系的三个大的层次A.个人绩效评价B.员工绩效评价C.上级绩效评价D.同级绩效评价15.（D）不是绩效计划的主体内容A.确定绩效目标B.确定绩效指标C.确定行动方案D.确定面谈内容16.保罗.赫西和（C）提出的领导情景理论是一个影响比较大的领导权变理论，又被称为领导生命周期理论。
A.罗伯特.豪斯B.菲德勒C.肯.布兰查德D.亨利.法约尔17.（A）与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁,A.绩效监控B.绩效辅导C.绩效目标D.绩效评价18.绩效监控通过管理者和员工持续的（B）、观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题,更好地完成绩效计划A.计划B.沟通C.了解D.反馈19.绩效监控的过程也称为（D）的过程。
A.绩效评价B.绩效沟通C.绩效考核D.绩效辅导20.实践证明，提高绩效的有效途径是进行（D)A.绩效考核B.绩效管理C.绩效计划D.绩效沟通21.（A）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。
A.双向倾听B.综合式C.单项劝导式D.解决问题式22.在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这体现了有效信息反馈所具有的（D）A.针对性B.及时性C.主动性D.真实性23.拟订面谈计划时，考评者应该在面谈的（A）周之前，以文字通知的形式预先告知被考评者。
A.1-2B.1C.2D.324.绩效面谈的（B）不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供的数据资料的详实和准备程度。
A.内容和方法B.质量和效果C.内容和时间D.方法和质量25.找出工作绩效的差距和不足的方法不包括（A）A. 目标设定发B.目标比较法C.水平比较法D.横向比较法26.关键事件法的缺点是（B）A.无法为考评者提供依据B.不能做定量分析C.不能贯穿考评期的始终D.不能了解下属如何消除不良绩效27.从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于（C）A.第一印象B.对比效应C.晕轮效应D.录用压力28.销售人员的绩效考评宜采用（B）A.行为观察法B.以结果为导向的考评方法C.以关键事件为导向的考评方法D.以行为或品质特征为导向的考评方法29.（D）是指考核者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行评估A.按照员工的工作表现进行评估的方法B.按照员工的工作能力进行的评估的方法C.按照员工的工作态度进行评估的方法D.按照员工的工作成果进行评估的方法30.绩效管理周期的过程不包括（B）A.绩效计划B.绩效指导C.绩效监控D.绩效反馈31.强化理论是由美国哪位著名的心理学家提出的？（ A ）A.伯哈斯B.爱因斯坦C.德约科维奇D.维克托弗鲁姆32.薪酬通常包括直接薪酬、间接薪酬和（ D ）三大部分组成A.绩效奖金B.带薪休假C.年终奖D.非经济性报酬33.绩效薪酬对员工行为的影响有三大理论因素包括期望理论、代理理论和（ B ）A.双因素理论B.强化理论C.需求层次理论D.激励理论34.调薪是对（ A ）的调整A.基本工资B.绩效工资C.奖金D.其他35.直接薪酬包括（ A ）A.绩效奖金B.带薪休假C.津贴D.医疗保健计划36.以下哪个不属于绩效评价的层次？（ C ）A.组织绩效的评价B.部门的绩效评价C.团队的绩效评价D.个人的绩效评价37.绩效评价的核心内容是？（ A ）A.业绩评价B.态度评价C.组织评价D.结果评价38.在绩效评价的过程中，在哪个阶段确立并评价培训主体，形成评价指标体系？（ B ）A.确立目标B.建立评价系统C.整理数据D.分析判断39.很多人认为“社交能力与谈判能力之间有密切的逻辑关系”，于是评价者在进行绩效评价时往往给出“既然社交能力强，谈判能力当然也强”的评价，这是由于什么原因导致的？（ D ）A.溢出效应B.评价个人偏见C.评价标准缺失D.逻辑误差40.在日常生活中，常常会发生这样的情况，人们往往有根据某一局部印象得出整体印象的倾向，这是什么现象？（ B ）A.宽大化倾向B.晕轮效应C.首因效应D.近因效应41.目标管理提出基于的理念是：（B）A员工其实对自己的事最用心 B有好报才会有好人C企业是老板的 D同工同酬؛42.目标管理的指导思想的基础是（B）A.X理论B.Y理论C.需求层次理论D.期望理论؛43.目标管理项目小组的人数以( B )最合适A.5人以下B.5～10人C.10～20D.20以上44.目标管理计划一般由( A )组成A.目标的界定B.基本计划C.控制体系D.变革管理45.关键绩效指标的设定依据是( B)A.一般的工作产出B.有增值效应的工作产出C.任何员工的产出D.以上都是二、多选题（1-3第三组、4-6第六组、7-9第四组、10-12第九组、13-15第八组、16-18第二组、19-21第五组、22-24第一组、25-27第七组）1.绩效反馈面谈的原则有（ABCD）A.直接具体原则B.互动原则C.基于工作原则D.相互信任原则E.及时性原则2.四因素发主要是从（ACDE）方面着手分析绩效不佳的原因。
A. 知识B. 过程C.技能D.环境E.态度3.按照具体内容区分，绩效管理面谈的种类包括（ABCD）A.绩效计划面谈B.绩效指导面C.绩效考评面谈D.绩效总结面谈E.绩效反馈面谈4.审核关键绩效指标的要点包括（ＡＢＣＤ）A.是否具有可操作性B.是否留有可以超越的空间C.工作产出是否为最终产品D.多个考评者参与，结果是否可靠、准确E.ＫＰＩ能否解释被考评者５０％以上的工作目标5.绩效评价周期的设置应尽量合理，不能过长也不能过短，下列哪些因素决定绩效评价周期的长短（ＡＢＣＤＥ）Ａ.评价指标Ｂ.管理层级Ｃ.职位类型Ｄ.绩效管理的实施时间Ｅ.评价目的6.根据所记录事实的不同内容，描述法可分为（ＡＢＣＤＥ）Ａ.能力记录法Ｂ.态度记录法Ｃ.工作业绩记录法Ｄ.指导记录法Ｅ.关键事件法7.对员工的绩效进行辅导和监控通常会（CD）A.引发管理者与员工的矛盾B.降低员工完成工作的信心C.提高员工的自我效能感D.及时发现工作中的问题8.绩效管理为什么要收集绩效信息（ABCD）A.提供绩效评估的事实依据B.改善和提升绩效的事实依据C.发现绩效问题和优秀绩效的原因D.在争议仲裁中的利益保护9.绩效监控的有效性主要取决于（ ACE）A.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平B.组织的战略风格C.管理者与下属之间绩效沟通的有效性D.绩效考评结果的有效性E.绩效考评信息的有效性10.战略地图的层面包括（ABCD）A.财务层面B.客户层面C.内部业务流程层面D.学习与成长层面11.平衡计分卡的特点有（ABC）A.始终以战略为核心B.重视协调一致C.强调有效平衡D.是管理沟通的工具12.战略地图的构成要素（BCD）A.逻辑结构B.战略地图的四个层面C.使命和核心价值观D.愿景和战略13.绩效的性质有(ABC)？A.多样性B.多维性C.动态性D.协同性14.战略性绩效管理的特点有(ABCD)A.战略性B.协同性C.差异性D.公平性15.战略性绩效管理的环节包括(ABCD)A.绩效计划B.绩效监控C.绩效评价D.绩效反馈16.制定绩效计划的原则（ABCD）A.战略性原则B.协同性原则C.参与性原则D.SMART原则E.一致性原则17.绩效指标的设计方法有（ABCDE）A.工作分析法B.个案研究法C.问卷调查法D.专题访谈法E.经验总结法18.绩效指标的基本要求（ABC）A.独立性B.可测性C.针对性D.协同性E.一致性19.决定绩效调薪的基本因素有（ABCD）A.市场因素B.员工绩效因素C.企业绩效因素D.职位变动20.基本薪酬制度包括（ABC）A.市场定价法B.工作评价法C.技能工资制D.宽带薪酬21.绩效薪酬制度的特征有（ABCD）A.薪酬战略与切的发展战略保持一致B.绩效与薪酬之间的相关性与一致性C.整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬计划D.制度的灵活性22.目标管理法的优点包括( ABCD )A．结果易于观测B．适合对员工提供建议C. 直接反映员工的工作内容D．适合对员工进行反馈和辅导E．便于对不同部门间的绩效做横向比较23.设计关键绩效指标时，必须符合的原则有（ABCDE ）A.明确性原则B.可测性原则C.可达成原则D.相关性原则E.时限性原则24.标杆管理的类型可分为（ ABCD ）A.竞争型B.内部型C.功能型D.流程型25.组织绩效评价系统的特征（ABCD）A.战略一致性B.反映组织的特征C.准确性D.可接受性26.绩效评价的类型（ACD）A.组织绩效评价B.职位绩效评价C.个人绩效评价D.部门绩效评价27.选择评价主体的原则（AD）A.知情原则B.宽大原则C.多个原则D.360度原则三、名词解释（1-2第三组、3-4第四组、5-6第九组、7-8第八组、9-10第六组、11-12第二组、13-14第五组、15-16第七组、17-18第一组）1.绩效反馈：是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。