宜家家居案例分析

宜家家居案例分析 Revised by Jack on December 14,2020宜家家居案例分析摘要：若与房地产相比，家居业是一个小小的行业。

若与其他行业相比，家居业却是一个巨大的产业。

宜家的经营理念是为大众创造更美好的日常生活，提供种类繁多、美观实用的家居用品。

本文浅谈了宜家的背景、现状、SWOT分析、及宜家在中国出现的问题及解决方案。

给宜家在中国更好的发展带来一些启示。

目录一、背景 (4)二、现状 (4)三、SWOT分析 (5)四、薪酬特点 (7)五、存在问题及解决方案 (8)六、总结 (8)一、背景（一）公司简介宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。

宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，宜家的采购模式是全球化的采购模式，目前在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。

根据规划，至2012年，宜家在中国内地的零售商场将达到11家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。

中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。

（二）经营理念1.美好生活：宜家商业理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。

2．产品系列：宜家产品系列种类繁多。

3.低廉价格：以低价格制造好产品。

4.瑞典传统：瑞典设计方法是宜家产品系列的基础。

二、现状（一）产品约9500种家居装饰产品（二）采购全球16个采购区, 其中有3个在中国。

在中国的采购比例为30％（三）销售在中国2008财年销售额约亿美元，比07财年增长了25%，与10年前相比增长4600%（四）客流宜家俱乐部在中国已有两百六十万名会员。

2008财年宜家目录册《美好家居指南》五期共发行四千四百万册。

与98年相比，08年宜家中国客流量增长4000% 。

（五）规模在中国建立了上海、北京、广州、成都、深圳、南京六家商场，大连商场即将开业。

总仓储容量超过10万立方米。

直接雇员超过4500名。

三、SWOT分析（一）宜家在中国的优势1.宜家产品与品牌规模（1）宜家产品以瑞典的家居风格完美再现大自然，产品设计精良、持久耐用、朴实无华，给人以简约、自然、清新之感，并影响着中国客户使之成为宜家的传播者。

（2）牌规模方面，宜家品牌历史悠久，资金雄厚，知名度高，宜家在各个国家都具有超强的吸金能力，是一个管理有序、实力雄厚的跨国公司，它的每一步都走得都很扎实。

它还拥有强大的设计团队，宜家产品设计个性美观、品种多样，这与它背后庞大的设计团队密不可分。

再次，采购点多，供货充足，产品线多，宜家现在在中国共有370 多家供应商，在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7 个采购中心，进行全球集中采购。

最后，营销手段成熟，深谙品牌经营之道，管理与经营都有丰厚经验。

其从设计到卖场一体化的经营方式增强了宜家的竞争力。

2.低价格战略低价格是宜家理想、商业理念和概念的基石。

宜家商业理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。

所有的宜家产品背后基本的思想就是低价格会使种类繁多、美观实用的家居用品为人人所有。

宜家主要通过一种理念三种手段积极的进行成本控制，从根本上贯彻其“为大多数人创造更加美好的日常生活”的品牌理想。

宜家的三种成本控制手段——模块化家具设计方法、有限服务、全球生产管理及物流体系。

3.标准化与本土化的平衡（1）把握标准化。

例如，购物体验、直营店传统、产品、价格全球一体化（2）吸取本土化。

加入中国元素（温馨的氛围，以及卡片的措辞用语）。

（二）宜家中国发展劣势1.定价偏差传统定位——低价的平民式定位，关税以及物流运输成本高造成进口产品高价，国内人力成本的低廉使得本土产品低价，相似的模仿性导致竞争商收益。

综上造成了宜家产品口碑虽好但是销售额以及利润率却不高的现象。

2.定位偏差宜家的定位是“老百姓能买的起的平民化路线”，而实际中的定位偏高于普通消费者的消费能力，造成了国外是平民朋友的宜家，在中国变成了小资身份的象征。

3.渠道覆盖宜家进入中国相对于其他国外品牌并没有抢占到先机，目前中国宜家的覆盖率仍然有限。

4.文化落差（1）中国文化：高雅庄重的审美观；家具销售商送货上门；中国式的装修风格。

（2）西方文化：简洁艺术的审美观；平板式包装的自助式DIY服务；浓郁的北欧购物氛围使东西文化差异导致误解。

5.质量问题有些商品质量的确很糟糕。

不过IKEA的沙发和床垫还是不错的。

因为主要的部件是来自德国。

IKEA在采购的时候对产品的质量也有相对的控制。

因为采购价格比较低的缘故，所以在产品的材质上要求的不是很严格。

6.其他问题宜家是一个“被骗者”。

面对中国成千上万的家具制造商，加之中国不太健全的法律环境，宜家经常遭受一些企业的仿造与欺骗。

它们到宜家店里量尺寸，看样式，之后以更低的价格仿造出售。

结果宜家风靡全球的“价格优势”在中国失灵了。

（三）宜家在中国发展的机会1.高档家居市场竞争虽激烈，但仍有很大发展潜力。

例如整体家居这一块市场，尚在起步阶段。

2.高档家居市场虽然品牌众多，但是因为大多是外国牌子，他们的本土化不够，品牌传播范围并不广。

3.高档家居产品特色不够，定位不够鲜明，竞争方式有限。

这个时候如果推出有着鲜明个性的品牌更容易站稳脚跟。

4.房地产行业的高速发展拉动家居消费5.中国经济发展迅速，为高档家居提供了良好的市场前景6.人们的消费水平和消费理念以及品位逐渐增长随着中国经济快速增长、城镇人口持续增加，以及消费者不断走向成熟，中国的奢侈品消费者数量将大幅增加。

处于社会“金字塔”上层的巅峰人群渴望用顶级品牌和消费体验人生的新境界和心灵的满足。

此类人群的消费正在由奢侈品消费向奢侈生活方式和体验转化，对家居、家具的品质追求正在迅速提升，奢侈品牌家具预计将以不可思议的速度和规模进入了他们的生活领域。

有数据显示，2005年至2008年，中国奢侈品销售额年增长率达到20％；2009年到2015年年增长率预计为10％左右；2015年，中国奢侈品销售额将突破115亿美元，占全球消费总量的29％。

数据同时还显示，未来10年中国奢侈品消费可能会超越美国，居世界第二。

（四）宜家面临的威胁1.各国知名品牌大量涌进中国市场，竞争异常激烈2.中国国产品牌逐渐向高端市场进军，对于宜家而言是一大威胁四、薪酬问题宜家家居的薪酬福利制度在外资企业当中还是赫赫有名的。

其薪酬模式包括年薪、月薪、绩效工资、职务奖等。

宜家创造和维持一个有竞争力的薪酬体系，以吸引和留住其宝贵的人力资源并给予他们合理的回报，构建完备的福利体系以适应各类员工不断增长的需求。

公司除了购买了《劳动法》规定的一系列保险制度外，还提供了国家规定的各项社会保险及公积金、补充医疗保险、意外伤害保险，还为所有员工及其子女购买了全额度的商业医疗保险。

在休假方面，除法定节假日外，每个员工每年还可享受15天的带薪休假。

并且随着员工从业时间的增加，每五年还可增加两天的带薪休假。

在工作期间，公司会为员工提供全天无限量自助工作餐，这是其他企业难以做到的。

在奖金制度方面，宜家家居不实行绩效奖金制度，公司实行的是“十年员工奖励”，即公司会对工作满十年，二十年，三十年的员工实行奖金鼓励。

虽说宜家福利待遇优厚，但基层员工工资低，义务加班现象严重是其存在的主要问题。

针对这一问题，应当实行奖励政策，倡导多劳多得多，即工资应以员工对企业的贡献为核心，与员工就任的职位所应担负的权益相挂钩；通过职位评估确定每个职位的等级，将该等级匹配的薪点作为薪资水平的依据。

管理团队要善于应用薪酬砝码，奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，从而牵引员工的努力方向，推动员工不断提升业绩，达到员工的个人目标与公司目标一致的目的。

五、存在问题及解决方案（一）购买力问题从创建之初宜家就决定与家居用品消费者中的大多数站在一起，在欧美等发达国家，宜家面向大众的家居用品提供商，但到了中国，由于欧美国家与中国大陆经济发展水平和消费者购买力的差别在欧美市场非常便宜的大众消费到了中国却摇身一变成奢侈的小资价格。

（二）卖场服务问题在宜家商场入口和商场内随处可见黄色购物袋，卷尺。

铅笔和蓝色记录纸。

我们可以自主的购物，但是作为家居用品这类大件，专用的商品。

如果没有销售人员的介绍和讲解，消费者很难做出判断。

（三）售后服务问题宜家的设计鼓励我们自行组装，送货也是与第三方合作收取合理费用，起初宜家依照惯例是概不送货的，因此大多数的消费者不得不挤公交，上地铁运输过程中损坏有得不到赔偿带来的后果自然是消费时怨声载道。

最后才与第三方合作而少量的运费。

对于宜家存在的问题以上几个小方面我们组讨论出的解决方案是----创建宜家中国风。

六、总结中国有句土话叫入乡随俗，宜家要在中国更好的发展需要考虑中国经济发展，消费习惯心理但并不是抛弃宜家固有的特色。

学会中国风。

在购买力问题上，宜家应坚持最初的理念，在售后服务问题上，宜家可以让消费者自行选择是选择自主自动还是需要导购员，在售后服务问题上，宜家应有所变动，应打造免费了配送，安装，售后服务模式。

我相信宜家会在中国更好的发展。