组织理论与设计

组织理论与设计-L达夫特

(2008-09-24 09:27:47)

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杂谈

1，<组织理论与设计>，像疯狂的石头般加深我对企业发展的理解和矫正。

2，9月18日-21日，成都参加2008两岸企业创新发展研讨会。组织设计花絮1>组织结构目的，沟通和大陆政府的关系，得到更实惠的政策

;2>组织人员：一个副会长（台湾企业联合会）要出资200万，才有机会入选，可见其组织机构的功能核心性。

3，组织之间协同性：‘台湾企业联合会’目的，正好符合了大陆组织1〉国务院台湾事务办公室；2〉政府；3〉全国台湾同胞投资企业联谊会；4〉台湾工业总会；5〉台湾工商建研会；6〉台湾工业协进会；7〉台湾中小企业协会；

这里表达的是：其之间存在的共存关系，形成了各自的行业或其他的组织机构，大关系属于非设计组织机构，个体组织组织机构目的明确、职责明确、组织结构与时俱进。

21日晚，聆听两位先生的10日怀胎之声，聆听了两位先生的组织逻辑和对弟子的期盼包涵，总之，我是听到骨子里去了，甚至联想翩翩，分享了组织肌理的脉络。诚然，组织与设计是一门大课，一门大学问，先生的提拔和教导，需要经历来扶正修编，需要XDJM的经历来丰富，需要我们从咨询企业，企业咨询到，应用自如。

1,组织理论的完整概念及常用知识模块

<一,>组织理论=公司治理+组织结构+职务设计+流程设计

（1）公司治理结构：也叫法人治理结构，由股东会、董事会、监事会、经理层组成。

1 股东会的形式万变不离其中,联想叫法特别点。但股东的构成显得第一个重要点,或许刚成立的公司不能把握方圆,但数量的控制是简单方法,其二是股东发言权的确认也是提得要,第三是不同新公司法的特点要详细,比如增股,出售,融资等需要多少股东同意类似的篇文还是要章程中明确.2董事会的功能要清晰无比,我有个小姨这样理解董事会的:懂事多的人,凑到一块就是董事会了. 董事会首先检测公司设定的目标,同时保证股东的利益,其次,战略,计划和政策,董事会和经理层原理是对目标的一种互动,调动董事会的功能能力尤为咨询重要;第三是任命和评估经理. 最重要的是任命首席执行官, 其重要性无需赘言。这里咨询的余地很大,空间很大.,,3监事会的比较,大小企业的对待关系比较模糊,所以设

立了独立董事,这种二元管理模式,存在咨询空间. 诸多企业操作方法显得应付了事,根本没有组织功能意义. 咨询意义空间大.这基本构成了法人治理结构. （2）企业组织结构类型划分：职能制、事业部与区域式、母子公司制、矩阵制。1,职能制结构一般工作流程比较独立或者说单一控制流程的公司,联想初期的小线板模式就是这样模式.2,事业部模式就是联想在矩形组织结构前所执行的事业部模式,IBM在郭士纳执行前也算是事业部组织结构模式.3,区域式就是联想独

立组织结构按区域再次纵向管理模式.母子公司制更相对区分公司所有权和执行权的问题,这块白老师讲的掠过,但相对我还要多看看,好多关系没有理顺,独立法人关联问题我再读.矩阵制的组织机构对组织机能的要求比较高,层次要求也需探讨.当然更需自己结合案例学习

（3）母子公司的四种关系：法律关系、产权关系、交易关系、文化关系。关注母子公司的内部交易。母子关系的典型中国移动和中国联通的区别, 前者是独立法人的关系,后者是分公司的关系,这块还需要学习,还是有些模糊不清晰. （4）集团职能定位的三种模式：运营型、战略型、资本型。集权程度由强到弱，我感觉这也反应了企业从小到大的转变过程。这几个方面比较容易理解和区分. （5）组织设计的基本原则：任务目标原则、精干高效原则、分工协作原则、指挥统一原则、集分权原则、稳定与适应结合原则、责权利结合原则、有效幅度原则。这里集分权原则有点意思,值得细磨!

（6）组织设计的情景要素：由于不确定的环境变化，组织设计也面临不同的情景，但最重要的是围绕战略目标而开展，其次是关注组织文化的影响、要面对组织规模扩大后带来的危机，还要关注技术复杂性加剧后带来的要求。动态管理是组织的特定性,方圆的取舍道理便在其中,适合为宜.

（7）职务设计：可以基于工作专业化、工作流中行为规范化进行设计、并进行岗位培训。清华科技园的职务设计也全面,想当然是咨询公司的痕迹明显,但缺少动态的管理,一些服务部门的职务设计到位,一些业务部门的设计不能实际变得空如白纸一张.

（8）流程设计与流程再造：从面向产品的组织设计，转向面向客户的工作流的设计。流程的设计,我想比较合适的是"合适为宜"的道理,做起来看来是个系统,精密工程了,这方面的例子太多,泰勒就是从此做起,通用是鼻祖了.

（9）组织信息化：企业IT系统很重要。这个流程的环境再造,是软件形式体现,确尤为重要,先生讲了姜建青,其人还是如此,有胆识和倔强,查询了下反面意见是,其数据库的建设过于超前,多花了不少货币,与时俱进了,但不精准. 缺少系统学科需求的支持.

（10）组织控制：从战略规划开始，到年度经营计划，到实施纠偏管理。囊括了财务管控、人力资源管控、信息管控、品牌管控、和技术管控。企业在膨胀过程中,组织形式不仅是瓶颈了,直接是存亡,选择是组织形式的前提,针对不同企业,组织结构诚然也不同,企业的发展阶段也使得需求变得矩阵或其他.

<二,>如何建立强效的组织

(1)首先,这是动态的组织结构设计,如果套用前节的组织理论,合适为宜,或许是个好的选择. 但我也想到,简单中的复杂,比如一个集团请我们设计公司的组织结构,编写职位说明,我想这还是要体量具体,这点自己需加强.尽早公车上我还

在想,是不是自己要都要懂得的问题, 毕竟学无止境也是物极必反的. 但,组织结构的学习和应用,看来,将是自己职业规划,职业梦想的宿缘了,因为喜欢. (2)其次,以为,先生讲高效组织结构,给我影响很大,从逻辑上颠倒了我的起初认知,这里表示感恩!有时候,对而立的我,提生自己的思维判断能力比拥有一份财富更重要; 先生的大逻辑框框,给弟子大力留下深刻印象,相互思想博弈的动力,也让我激动;

(3)比较而言,这次授课,深感害怕的一点,先生还在进步中. 能抖落自己的不足,能笑谈自己的不雅,能卓尔不群的亮剑方圆,,,,,,我们更需要懂得肩有责任;为此,感动偏爱简单的弟子;

<三,>组织领袖的思考有点搞

(1)平实的言语,再次出现此:"自己不希望自己的孩子像自己一样生活,其实挺累的,其实组织领袖也是一种选择，一种境界的迂回，"画外音,希望自己的孩子,享受普通人的生活和味道。所谓世界有阴就有阳，有利有弊成就方圆之说。见得，感悟，欣喜，半美。

(2)组织领袖的选择,峰回路转,话题能上峨嵋,能下川堤,显然,这是本人最受益点了,思想上真想哭上一把,谢谢啊,学生在体验中.鸣谢。

(3)组织逻辑,便是大方向的选择和机遇,到组织机构的理解,到建立高效组织,到

动态辩证看组织,到机械为体,道场为魂,长了见识罢了。如果我理解课前秀是人生如莲，方向是决策大观的，其次途径是组织行为说，当然，我反对先生没有依据的言语周星驰等的非主流，支持观点1〉条条大路通罗马，这是千古不变的永亘名言，非点盖面；2〉21世纪类文化发展中，多形态逐渐为主流，如果周星驰导演，个体认为放到20年后奥运会，会更洗礼心灵。3〉逻辑其实也在互相矛盾，于是喜欢了李飞的抛砖引玉，组织像是一件衣服，合适为宜。诚然，这更多的该敏学固有的智慧框架，组织结构。为需求设计合理高效的应用组织结构努力。

<四,>提出问题

(1),国内90%企业是小舢板结构企业,其发展中咨询点的汇集又在哪里呢?我们

能前瞻点什么呢,笑谈!