联想集团公司治理分析
ESG评级表现对企业价值的影响——基于联想集团的案例研究
ESG评级表现对企业价值的影响——基于联想集团的案例研究ESG评级表现对企业价值的影响——基于联想集团的案例研究引言随着社会和环境问题日益突出，ESG（环境、社会和公司治理）评级正逐渐成为企业评价的重要指标之一。
这种评级不仅关注企业的金融表现，还注重其承担的环境和社会责任，以及公司治理的透明度和合规性。
本文旨在探索ESG评级在企业价值中的影响，并以联想集团作为案例进行研究。
第一部分：ESG评级的背景和意义ESG评级是指对企业在环境、社会和公司治理方面的绩效进行评估和分类。
它关注企业的可持续发展和长期价值，并向投资者、股东、客户和其他相关方提供可靠的信息。
ESG评级可以帮助企业发现风险和机会，提高企业的经营效率和品牌价值。
此外，投资者也越来越关注ESG评级作为投资决策的参考。
第二部分：联想集团的ESG评级表现联想集团作为一家全球知名的科技公司，一直将可持续发展作为核心战略之一。
该公司积极履行其环境和社会责任，并不断提升公司治理的透明度和合规性。
根据公开数据，联想集团在ESG评级中具备较高的表现。
环境方面，联想集团致力于降低温室气体排放、节约能源和资源利用，以及推广可再生能源的使用等。
该公司通过多项环保项目，取得了显著成果，并获得了相关认证和奖项。
社会方面，联想集团重视员工福利和发展，并积极参与社会公益事业。
该公司在教育、科技、灾害救援等领域开展了一系列的社会责任项目，为社会发展做出贡献。
公司治理方面，联想集团坚持透明和合规的原则，并建立了完善的公司治理机制。
该公司定期发布可观的财务报告和治理报告，积极回应各类社会关切，赢得了投资者和合作伙伴的信任。
第三部分：ESG评级对联想集团的价值影响ESG评级不仅提供了企业的综合评价，也对公司的长期价值产生影响。
在联想集团的案例中，ESG评级的表现对其价值产生了积极的影响。
首先，在投资者决策中，ESG评级成为重要的参考指标。
投资者更倾向于选择那些具备良好ESG评级的企业，因为这些企业通常具备更好的证券流动性、低风险和稳定的回报率。
联想集团特色管理制度是
联想集团特色管理制度是联想集团作为一家全球知名的科技公司，拥有着丰富的管理经验和成功的发展历程。
在集团的管理制度中，有许多特色和独特的管理理念，这些都为联想集团的成功发展起到了重要的作用。
本文将从企业文化、人力资源管理、创新管理、品质管理等方面对联想集团的特色管理制度进行分析。
一、企业文化1.1 企业核心价值观联想集团的企业核心价值观包括“全球化、创新、卓越”等，这些价值观贯穿于企业的各个方面，为员工提供了清晰的发展方向和工作指导。
在实际工作中，联想集团始终以客户为中心，以创新为动力，追求卓越的业绩和品质，这也成为其企业文化的重要组成部分。
1.2 员工参与联想集团鼓励员工参与企业发展和决策，倡导“平等、尊重、分享”的企业氛围。
公司为员工提供了广泛的内外部培训机会，鼓励员工积极进取、创新思维和团队协作，营造了良好的企业文化氛围。
1.3 跨文化管理作为一家全球化的企业，联想集团在企业管理中注重跨文化交流和管理，尊重不同国家、不同文化背景的员工，积极推动全球化管理和本土化管理相结合，为企业的跨国经营提供了良好的支持。
二、人力资源管理2.1 人才培养联想集团注重员工的职业发展规划，为员工提供了广阔的发展空间和良好的职业晋升机会。
公司鼓励员工掌握并熟练应用新技术、新工艺，不断提高自身的综合素质，激发员工的创新和创造力。
2.2 激励机制联想集团建立了多层次的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇、职业发展机会等，激发员工的工作动力和创造力。
同时，公司重视员工的工作满意度和个人成长，提供了灵活多样的工作方式和福利措施，有效保障员工的工作生活平衡。
2.3 扁平化管理联想集团实行扁平化的管理体系，推崇开放式、民主式管理，倡导员工之间的平等沟通和协作。
公司鼓励员工跨部门交流和合作，灵活运用团队合作和横向沟通，建立高效的组织运作和协作机制。
三、创新管理3.1 创新文化联想集团倡导创新文化和创新精神，鼓励员工关注市场需求、关注技术变革，鼓励员工开展创新实践和创新思维。
联想 社会责任案例
联想社会责任案例一、背景介绍作为全球知名的科技企业，联想集团一直致力于发展和实践社会责任，通过创新科技、关爱员工、回报社会等方面的积极行动，为企业可持续发展和社会进步做出了积极贡献。
下面将结合实际案例，对联想集团的社会责任工作进行详细分析和阐述。
二、员工关怀联想集团一直重视员工的成长和福祉，致力于营造一个积极向上的工作环境。
在全球范围内，联想通过不断完善员工福利制度，提高员工的福利水平，为员工提供良好的工作条件和职业发展机会。
在中国地区，联想不断加大对员工的培训投入，通过各类培训计划，帮助员工不断提升专业技能和综合素养，为员工的职业生涯提供有力支持。
联想还注重员工健康管理和心理健康，开展各类健康体检项目和心理咨询服务，全面关爱员工的身心健康。
三、环保行动作为一家具有全球影响力的企业，联想集团深知自己在环境保护方面的责任。
在生产、运营和产品生命周期管理方面，联想积极采取各种环保行动，努力降低环境影响。
在生产制造过程中，联想严格执行环保标准，推动工厂清洁生产、节能减排和资源回收利用。
在产品生命周期管理方面，联想着力研发节能环保产品，降低产品对环境的负面影响。
联想还积极参与全球环保活动，支持各种环境保护倡议，为构建美丽地球作出应有的贡献。
四、公益慈善在公益慈善方面，联想集团一直积极履行企业的社会责任。
作为一家跨国企业，联想关注海内外贫困地区的发展情况，通过不同的方式和渠道向社会捐助，支持贫困儿童、教育、环保等公益事业。
在中国，联想参与多项慈善项目，如支持教育扶贫、抗击灾害等，为促进社会公平与和谐发挥着重要作用。
联想还积极鼓励员工参与公益慈善活动，形成了一种文化，将社会责任融入到企业的日常经营和管理中。
五、科技创新联想集团的社会责任不仅停留在关爱员工、关心环境、支持公益等方面，同时也体现在企业对科技创新的坚持。
作为一家以科技为核心的企业，联想不断推动科技创新，积极推动数字化转型，在智能制造、数字化服务、人工智能等方面取得了重大突破。
公司战略环境分析案例
公司战略环境分析案例联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：(一)选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
集团治理模式的方法与案例
集团治理模式的方法与案例集团治理模式是指在集团公司内部建立一套有效的管理机制和制度，以确保公司高效运作、合规经营和股东权益的保护。
本文将介绍几种常见的集团治理模式及其案例。
一、董事会模式董事会模式是指通过董事会对集团公司进行治理。
董事会是公司权力和决策的最高机构，负责制定公司的发展战略、决策公司的重大事项。
董事会由独立董事、执行董事和非执行董事组成，各自承担不同的责任和角色。
案例：华为集团华为集团是一家中国的跨国科技公司，以电信设备制造为主业。
华为集团的董事会主要由执行董事和非执行董事组成，其中执行董事负责公司的日常运营和管理，非执行董事则负责监督和决策公司的重大事项。
通过建立多层级的董事会，华为集团能够保持高效的决策和组织运作，同时增加了对公司的监督和管理。
二、委员会模式委员会模式是指通过设立各种委员会对集团公司进行治理。
委员会是董事会的下设机构，负责处理和监督特定领域的事务，如审计、薪酬、风险管控等。
案例：家乐福集团家乐福集团是一家法国的综合零售企业，拥有多个子公司。
家乐福集团的董事会下设多个委员会，如薪酬委员会、审计委员会等。
薪酬委员会负责制定公司高层管理人员的薪酬政策，审计委员会负责监督公司的财务报表和内部控制等。
通过委员会模式，家乐福集团能够更好地管理和监督公司各个方面的事务。
三、股东会模式股东会模式是指通过股东会对集团公司进行治理。
股东会是公司的最高决策机构，由股东代表组成，负责决策公司的重大事项、选举董事等。
案例：宝钢集团宝钢集团是中国一家重要的钢铁企业集团，拥有多个子公司。
宝钢集团的股东会是由各个子公司的股东代表组成的，股东会负责决策公司的发展战略、选举董事等。
通过股东会模式，宝钢集团能够更好地保护股东权益，增加股东的参与和监督能力。
综上所述，集团治理模式是保障集团公司合规运作和股东权益的重要手段。
不同的公司可以根据自身的特点和需求选择适合的治理模式，以实现高效、合规和可持续发展。
【精品】联想集团有限公司盈利状况及其影响因素
联想集团有限公司盈利状况及其影响因素摘要联想集团作为中国首屈一指的PC企业，近年来，在公司的发展运营中存在着去多机遇和挑战，不断的维护国内市场，同时不断的开阔海外的PC市场，发展企业的经济实力。
本文大致分为五个部分，对联想集团盈利状况极其影响因素进行分析。
介绍了联想集团的大致情况，以及近些年来的盈利状况，分析影响联想的发展因素，从而提出改进措施，为联想的发展提供一份宝贵的意见。
关键字：联想集团；公司财务；盈利状况；因素AbstractLenovo Group as China's leading PC companies, in recent years, the development of the operating company to exist in the many opportunities and challenges, continue to maintain the domestic market, and constantly open overseas PC market, the development of the economic strength of enterprises.This paper divided into five parts, the Lenovo Group profit status and its affecting factors analysis. Introduction of general situation of Lenovo Group, and in recent years the profitability, development analysis of influencing factors of association, so as to put forward the improvement measures, provide a valuable suggestions for the development of lenovo.Key words: Lenovo Group; corporate finance; profitability; factors目录摘要 (1)Abstract (2)一、绪论 (4)（一）研究的背景及意义 (4)（二）研究的对象及依据 (4)二、联想集团有限公司的简介 (5)（一）公司概况 (6)（二）联想集团有限公司盈利现状 (7)三、联想集团有限公司盈利的状况分析 (8)（一）数据来源 (8)（二）数据分析 (8)（三）成长性分析 (10)（四）盈利质量分析与评价 (10)四、同行盈利能力比较 (12)（一）品牌占有率比较分析 (12)（二）每股收益比较分析 (13)五、影响联想集团盈利状况的因素 (14)（一）价格方面 (14)（二）外部因素 (14)六、提升联想集团盈利能力的对策及建议 (14)（一）组织和管理层的变革 (14)（二）开展营销的策略，不断的拓展市场 (14)（三）一如既往地构筑渠道 (15)参考文献 (16)致谢 (17)一、绪论（一）研究的背景及意义对于一个企业而言，在内外部因素的共同作用下。
联想公司组织结构
联想集团组织变革1．联想简介联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
2．联想的历史演变1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。
1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。
1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。
1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。
1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。
1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。
2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。
2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。
公司治理层面内部控制机制探析——以联想集团为例
公 司治理层面 内部控制机 制探析
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以联 想 集 团为例
北京化工大学 邵 婷
随着全球经济的迅猛发展 ， 企业面临的环境 日趋复杂与多变 ， 企业间的竞争也愈演愈烈 。企业必 须优化整合公司治理与内部 控 制， 立一整套完善的监控机制 ， 建 以有效规避各 种风险 ， 时发 现 及 和纠正风险带来的各种危机 ， 才能在竞争 中立于不败之地 ， 保持长
该法案要求上市公司加强 内部控制 ，并对 内部控制提 出了更严格 的要求 ， 掀起了内部控制改革运动 。 （ ） 司治理与 内部控制关 系 具体如下： 三 公
力机构 、 决策机构 、 执行 机构三者之间的权力制衡 ， 对公 司高级管 理人员进行激励 、 约束和控制 ， 促使其勤勉尽责 、 科学决策 ； 管理层 面的 内部 控制体现 了高级 管理人 员对企业具体经营活动监控 ， 将 权力 下放给 中级管理人员及一般员工 ，通过制定作业标准和职责 分工等有效的管理手段进行生产经营 ， 以实现业绩 目标。 把握好治
理层 面的内部控制各控制点 ， 既能稳定整个企业的公司治理 是重 中之重 。
公司 浩
（） １ 国外学者关于公司治理 与内部控制的关系研究 ， 多是从公 司治理的某个侧面来研究与内部控制 的关系。ｅｓｎ ａｎ（０ ３ Ｊｎｏ 和Ｐ ｙｅ２ ０ ） 指出有效的内部控制是公司治理的内部治理系统的一部分 ， 它能缓 和代 理 冲突并 且抑 制管 理层 的机 会 主义行 为 。ａａ ｔ ｒ ｈ ａ Ｊｙｎｈ Ｋｉ ｎ ｎ ｉ ｓ （０ ５ 通过对审计委员会组成与内部控制缺陷的实证分析 ， ２０ ） 认为独
有具体 的超越结构 的治理机制 ， 包括有股东大会 、 董事会 （ 监事会 或独立董事 ） 、高级管理人员与员工相互制衡形成的内部治理 ， 以
联想内部环境分析
联想集团内部环境分析一、管理团队：执行董事兼董事会主席：杨元庆非执行董事：、马雪征、赵令欢、William O·Grabe、吴亦兵独立非执行董事：吴家玮、丁利生、田溯宁、Nicholas C. Allen、出井伸之。
监事：、、总裁室成员总裁：杨元庆；常务副总裁：李勤、朱立南、副总裁：、、、助理总裁兼董事会秘书：宁旻名誉主席、高级顾问：、、、联想集团新班底亮相公司大事件：2011年11月13日礼拜日下午，联想集团宣布公司董事会成员进行调整，柳传志离任公司董事会主席，杨元庆将出任公司CEO兼董事长，该调整自2011年11月13日起生效。
另外，为表彰柳传志在任期内对公司的贡献，委任柳传志为联想集团名誉主席及高级顾问。
（一）柳传志，中国著名企业家，投资家，历任联想集团总裁、董事局主席、联想控股有限公司总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。
1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现前身），以后在十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年，柳传志先生与其它十位计算所科研人员以20万元开办了中科院计算所新技术发展公司（联想集研发技术29%12%IT咨询生产运作9%19%团前身）曾任总领导、总裁。
1997年北京联想与香港联想归并，柳传志出任联想集团主席。
2000年1月被《》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。
中华全国工商联副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。
荣获“”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全世界25位最有影响力商界领袖”等称号。
2011年11月2日，联想集团宣布柳传志离任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。
（二）杨元庆，国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。
现任联想集团总裁兼CEO 。
1989年，杨元庆进入联想集团。
1991年杨元庆任联想集团CAD 部总领导。
跨国公司：联想集团
联想集团——借船出海的“走出去”战略模式一．公司简介和跨国经营简史联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想目前在全球拥有员工19000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。
联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供信息产品与技术服务。
联想真正迈开国际化的步伐是在20世纪90年代。
1990年上半年，联想在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司。
1991年，联想德国公司也成立了。
2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化战略。
2001年，联想美国公司成立，此时联想在国外已拥有7家分公司、1家物流中心和100多家海外营销渠道2003年4月，联想正式启动使用品牌新标识Lenovo，替代了之前的Legend，继续为其国际化做准备。
经过3年的跌跌撞撞，2004年，联想的多元化战略以失败而告终。
3年前美好的梦想也因此破灭，又开始全面收缩战线，重新回归PC业务之举。
2004年3月26日，联想以不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。
2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM 深圳合资公司(不含X系列生产线)；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等的生产基地。
内部控制PPT作业 联想公司内部环境分析
• 联想集团的总部设在美国纽约，同时在中 国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利 （Raleigh）设立两个主要运营中心，通过 联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴 以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及 全世界。，PC市场份额在全球位居第四。 • 联想在全球拥有19000多名员工。 • 研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、 成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗 来纳州的罗利。
联想的企业文化
综合以上内部环境四个要素的分析，联 想公司在公司治理结构、内部审计、人力 资源政策及企业文化方面做得算是比较先 进出色的，正是因为这四个因素的相互作 用，使得联想公司在企业内部环境方面做 得很好，为公司良好的内部控制打下了良 好基础。
谢谢观看
专业职称体系培训轮岗建立以erp系统的hr模块为核心的人力资源信息系统联想的企业文化联想的企业文化综合以上内部环境四个要素的分析联想公司在公司治理结构内部审计人力资源政策及企业文化方面做得算是比较先进出色的正是因为这四个因素的相互作用使得联想公司在企业内部环境方面做得很好为公司良好的内部控制打下了良好基础
人力资源政策
联想认为“人”，对于企业是最为重要 的，是公司最根本的核心竞争力。在所有 工作中贯彻人才意识，围绕员工价值承诺 （创造发展空间；提升员工价值；提高工 作、生活质量），完成人力资源的核心工 作：吸引人、留住人、培养人、用好人。
公司三年人力资源战略原则及框架 战略原则：
• 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管 理流程 • 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 • 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 • 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级 技术人员的招聘策略 • 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点 建立多元化、灵活的薪酬制度 • 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应 的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗） • 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 • 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。
本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。
2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。
具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。
3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。
首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。
其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。
4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。
通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。
4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。
这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。
4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。
这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。
4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。
消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。
5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。
•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。
联想企业战略环境分析
四川师范大学信息技术学院课外作业题目：联想企业战略环境分析课程：公司战略与风险管理班级： 20113705 班*名：***学号： ********** 时间： 2014年10月联想企业战略环境分析[摘要]在“经济全球化”的背景下，企业国际化是大势所趋。
企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。
以联想企业为例，重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略——投资战略、品牌战略、营销战略进行了大量取证和细致的研究，分析了联想公司国际化战略所产生的效果，以及联想的国际化战略给中国企业带来的启示。
[关键词]公司背景外部环境内部环境战略选择一、联想公司背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM事业部，并获得在5年内使用IBM 品牌权，成为全球第三大PC厂商。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
2010年11月，联想集团的第二季度业绩显示，联想在全球的市场份额达10.4%，位居全球第四，在中国市场上稳居第一，市场份额达32.2%。
联想采取“稳中求胜”的策略，在保持企业稳步发展的同时，抓住机遇，积极扩展自己的市场，采取的战略属于发展型战略，意图谋求全球行的大型跨国企业。
联想公司企业战略管理
联想公司战略一、公司简介联想集团有限公司港交所：0992 成立于1984年,由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办.当时称为中国科学院计算所新技术发展公司.1989年成立北京联想计算机集团公司.联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品.1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位.2004年4月1日,联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”.“Lenovo”是个混成词,“Le”来自“Legend”,“-novo”是一个假的拉丁语词,从“新的nova”而来.同年,联想以亿美元亿美元以及IBM 的5亿美元欠债的价格收购 PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,成为全球第三大PC厂商.联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型.联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生目前联想的总部设在的Purchase,同时在和的设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界.联想在全球有19000多名员工.研发中心分布在中国的北京、、、和,的以及美国北卡罗来纳州的罗利.作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功.根据美国财富杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜,排名第499位,年收入亿美元.2009年2月5日,联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩,净亏损9700万美元.联想进军国际化的梦幻组合瓦解,联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席,现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位,联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德Rory Read被任命为新设立的总裁兼COO.联想人事任命宣布后,资本市场迎来开门红,联想当日股票上涨港元,报收于港元,涨幅达11%.二、战略管理四要素分析一业务组合1. 信息产品业务群：是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品笔记本、服务器、外部设备等业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT.2. 移动通信业务群：是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源.3. IT服务业务群：联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异.对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展.二资源配置企业资源的配置,很大程度上体现了公司的战略选择,同时也会对一个公司的未来发展,核心竞争力的培养产生很大的影响.联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务,两次变革,联想都投入了大量的人力,财力等资源,但两次最终都以转型失败告终.2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC,并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务.自此,联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务.但由于“蛇吞象”的收购形式,加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突,使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中,企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程,而无法重点投入PC产品的开发与生产及新,旧市场的开发与维护,从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇.虽然联想未能这一把握机会,但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势,未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇.在新业务的开发商,联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox,虽然收购的原因并为透露,但着手未来新业务增长点的目的显而易见.三竞争优势基于联想的国际化进程还在探索阶段,这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场.1.技术优势：IBM作为高端技术的代表,联想通过收购其PC业务,可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术.其次,联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发,因此在技术领域,联想占有一定的领先优势.2.渠道优势：联想从1994年在全国各地发展代理商开始,就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的,不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作.其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系,使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习,从而增加了两者之间的联系,也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息.四协同优势联想控股旗下拥有联想集团,神州数码,联想投资,融科置地和弘毅投资五大公司.为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局,联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定.在保护联想集团的权益上更是费尽心机.联想控股对自己的定位是,一家战略驱动的投资控股公司,初步涉及IT,投资,地产等三大行业,五大业务单元“非相关多元化”经营.这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本.通过相关多元化实现产品融合,使它们共用一个产品线或共属一个产业链,这可以摊薄成本,实现节流.而透过资本的纽带,从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团,使得联想集团的资金链源源不断,为其走向国际化得道路添砖加瓦.三、一般环境分析一般环境是企业生存面对的外部环境,主要包括政治、经济、社会文化、技术和自然环境五个方面,一般外部环境具备一下几个特征：不可控制性、非歧视性、非持久性和有规律性.可以说企业必须在不断变化的带有很多不确定性的环境下,很好的去适应周边环境,这样才能让自己处于不败之地.下面将就以上五个方面,分别进行分析：一政治环境我国是社会主义国家,一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义,大力发展市场经济,努力完善市场机制,吸纳外资,学习世界先进技术,通过不懈的努力取得了良好的效果.现在社会稳步发展,经济发达,可以说政治局面非常稳定.最近国家提出的科学发展观,更是将重点放在发展高科技产业上,因此企业应当抓住这个机遇,大力发展科技以获取产业政策的优惠,从而更好的发展自身.而在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下,我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百里而无一害.二经济环境由于受全球金融危机的影响,近一段时间我国的经济环境还不容乐观,但从长远来看,我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段.同时,随着改革开放进程的继续,我国金融,科技等领域的进一步开放,加速国际接轨.而另一方面,随着WTO过渡期的结束,我国科技等领域的开放,国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击.三技术环境我国在电子技术领域还处在发展阶段,主要以向国际先进技术学习,模仿为发展方式,属于本土的自主研发能力还比较弱.但随着本土各大型企业的国际化进程,收购,兼并国际知名高科技企业或业务部门,直接吸收国际领先技术,使得我国现有技术环境得到长足进步,另外,随着本土企业对科技研发的逐渐重视,大力培养,建立自己本企业的科技人才,科研机构,使我国为来的技术环境将得到进一步的提高.四社会文化环境我国尚处社会主义初级阶段,人民生活水平不如发达国家,对于高科技产品的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大,未来市场消费潜力巨大,同时人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人民生活水平的不断提高,对于产品的质量,个性化要求提高,同时也更关注生活质量以及生活环境,因此也就对企业社会责任提出了更高的要求.五自然环境我国自然资源蕴藏丰富,利于企业的生产制造.但对于高科技企业所需要的高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足；我国交通网络等基础设施建设已趋于完备,利于企业的渠道建设及完善；我国产业地理规划已趋完善,产业集群的规划将使企业从产业集群的正外部效应获利.四、产业环境分析一现有竞争强度分析由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略,这里主要以PC 产业的竞争强度分析为主阐述.早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家,其中知名的国内品牌包括联想,同方,方正,长城,宏基,华硕,神舟,TCL,七喜等,PC行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始,市场深陷价格战的泥潭,大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”.2004年联想对于IBM的PC业务的并购,改变了全球竞争格局,构架了戴尔,惠普,联想三强鼎立的新格局.其中戴尔以直销的经营模式,低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出,而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长.二潜在进入者分析PC行业未来将更注重规模,品牌,运作,设计能力这些全局性的竞争要素,同时,随着笔记本取代台式机成为主流,只有具备全球运作的实力,才能获取产业资源的最优组合,在PC行业里立足.从以上分析可以看出,PC行业对潜在进入者在资本量,技术能力,品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒.只有在电子,家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者.而PC市场依然继续的价格战,则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性.因此,在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大.三供应商分析1. 零部件供应商：联想通过借鉴戴尔模式,与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近,需要即取的合作方式,将零部件的储存成本及风险与供应商共担.2. 软件供应商：2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权,更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权.四买方分析鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式,故在此作分类分析：1. 终端消费者：现在PC行业的终端消费者,正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用,大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点.个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高,对价格变动较敏感等.中国市场的消费者,由于对PC最新科技的了解还未普及,因此标准化,专业化服务对其显得尤为重要.2.经销商：经销商作为专业化销售商,其对市场有敏锐且深刻的了解和把握.经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系,同时也分担着PC生产企业的销售风险.也正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力.五替代品分析现在市场上还没有PC的完全替代产品,但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷.无论是智能拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能,都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足.而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本,上网本的许多功能都与传统PC机雷同,可以说就是一台压缩版的传统PC机,又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮.五、远景和使命分析1. 联想的使命：“为客户：联想将提供信息技术,工具和服务,是人们的生活和工作更加简便,高效,丰富多彩为员工：创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步；”企业使命是对企业存在原因的表述,是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的,是企业一段时期内最基本的发展方向,反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识,是企业制定和实施战略的依据联想的使命从四个方面详细阐述了其对客户,员工,股东,社会的责任,对于客户的使命可以很明确的看出其定位在信息技术,工具和服务领域,而产品的功能是为了使人们的生活和工作更加简便,高效及丰富多彩；对于员工的使命可以看出联想企业对于员工的培养方向及给予员工的工作环境—充满创造的发展空间；其对于股东的使命则很明确的提出是为了股东的利益,并且这利益并不是短期的,而是以长期利益为最终目标；最后对于社会的使命可以看出联想企业对于社会发展的责任感,将自己定位于服务社会文明进步这一层面上.2.联想的远景：“高科技的联想；服务的联想；国际化的联想.”企业远景体现了企业家的立场和信仰,是企业最高管理者头脑中的一种概念,是这些最高管理者对企业未来的设想.是对：“我们代表什么”,“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺.联想企业提出的高科技,服务,国际化三方面的远景,很好的表达了联想在技术方面希望保持领先；在未来企业的业务战略选择中侧重服务及企业未来想要做大做强走向国际市场的承诺与设想.六、外部因素分析：机会与威胁外部分析表格EFE外部环境因素分析UNIVERSE七、内部因素分析：优势与劣势内部因素评价矩阵IFEEFE内部环境因素分析UNIVERSE八、SWOT综合分析1SO战略SO战略主要在面对外部环境的机会情况下,利用联想企业的优势资源,充分将机遇与优势结合,达到最大化企业利益的目标.联想集团的优势有充足的现金流,已有市场的占有率,引进PC研发技术,上游企业议价能力,完善的营销渠道.市场的机会主要有个人消费用PC机增加,目标消费者的收入增加,上游企业的竞争日益增加,合并IBM的先进PC技术,国内政策的倾斜及行业品牌整合,中小品牌推出市场.联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术,抓住消费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下,利用已有议价能力,进一步获得成本上的削减.2ST战略ST战略主要是利用好自身的优势,克服市场上所面对的威胁.联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少,IBM的PC业务合并整合面临一系列困难,大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁,之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘.针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题,联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少,联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场.3WO战略WO战略主要是怎样克服自己的劣势,利用市场的机会,以取得发展.在克服弱势方面,调整海外业务模式,同时还要加大研发投入与建立.这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术,产品的准备.尤其对于颇具潜力个人消费PC机市场,技术的先进性就更显得尤为重要.4WT战略WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略.对于联想集团来说,面对人力,财力等各方面的资源极度不充足的情况下,将主要资源投入优势业务就显得尤为重要,因此,将战略战线拉回PC机的业务上来说是很明智的战略选择.十、业务组合分析一明星业务联想企业的明星业务主要是服务器和外部设备,随着电子商务的商业模式逐渐普及,势必将拉动服务器和外部设备的销售高潮；其次,联想为了未来可以成为非单一PC机制造厂商,在这些业务领域的努力既可以为未来发展多元化的业务模式大好基础,产生新的企业利润点,同时也可以对已有PC机的制造,研发起到促进作用.二问号业务联想集团的问号业务主要是IT服务业务,软件外包,网络产品.这3个业务都是联想集团新开发不久的业务,虽然从长远来看,在这3方面关联业务的投入将有利于联想集团未来的成长道路,但就现在联想集团的资源来看,要支撑这三项业务的开发开展还是有困难的,其次结合联想集团之前的业务开发来看,联想在新业务开发领域的经验和能力还需要积累.因此,这三项业务的未来增长还是个未知数.三奶牛业务联想集团的奶牛业务主要是个人电脑这一块业务,这是联想集团最为重要的业务,也是联想集团的现金流的主要来源.联想集团在过去20多年的经营过程中,无论企业如何发展其PC业务一直是企业利润来源的主力军.但随着消费者需求的变化,PC业务内部也有了一定的调整,从早前的商用机占主导到现在以个人消费机占主导.因此,联想集团也要应时势变迁将主要重心挪到个人消费PC机的制造与研发中去.十、公司发展战略－－发展战略联想集团公司战略中,主要有两大战略,一个是国际化战略和核心竞争力战略.联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略,其主要包括涉足IT服务业,咨询服务业等.在过去20多年中,联想也是实际操作实施了多元化得战略,但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力,因此两次战略改革均以失败告终.联想吸取实际经验中的教训,在2007年提出回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上,以期稳扎稳打,一步一个脚印发展下去.联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地,销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐.之后,联想集团付出了艰辛的努力,不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路,还在亚太市场推广和巩固了自由品牌.但品牌,市场的扩展与企业业绩的提升其实是相辅相成的.特别是国际化不可能“一蹴而就”,语言,政策和文化环境,以及成本控制和渠道建设,消费习惯与消费心理等等,各种因素都可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢.因此,联想的国际依然是一场艰辛的征途.十一、职能战略--产品战略电子信息行业在金融危机的大背景下,正处在行业转型的拐点.处理的好的企业可以一展宏图,而一旦把握不住重点,处理失当就将面临被淘汰的威胁.对于企业而言,与消费者直接接触,直接受消费者评价的就是其产品,那么在这样一个环境下,联想的产品策略又将何去何从呢下面将通过两方面进行阐述：一、产品差异化产品是一个公司的灵魂,也是一个公司的核心.对于联想集团来讲,主要是一下几个方面：1个人电脑业务对于个人电脑这一联想的核心业务,应该更注重技术的开发与研究,同时应该时刻关注消费者消费习惯,消费喜好的变化.将资源重点投入新的消费增长点.2IT业务等新开发业务对于IT业务等新开发业务,联想应保持谨慎的态度,详细做好市场调查,明确消费者的消费需求,不盲目跟风,浪费资源.3开发新产品对于新产品的开发,联想集团应牢牢抓住消费的趋势,例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮.二、全球化战略联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家,以多元化业务模式的形式向全世界推广.开发欧美等发达国家,电子产品消费较高的市场.联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程.这一过程中,技术的研发固然是重中之重,但如何进行企业内文化的融合,业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题.但无论如何,作为本行业中国本土最大的龙头企业,联想的全球化战略必将实行.十二、总结以上就是通过内外部环境等方面的分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告.从一开始的公司简介到四要素分析、内外部分析和公司业务分析,到后来的公司发展战略、职能战略的分析.主要寻着这样一个思路：主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁,然后再制定相应的战略以供参考.。
联想运营管理制度分析
联想运营管理制度分析一、企业发展历程联想集团成立于1984年，是中国最早的IT企业之一，创始人柳传志通过多年的努力，将公司打造成为全球最大的个人电脑制造商之一。
通过与IBM的合作，联想在全球市场站稳脚跟，并成功实现了国际化战略。
在经过多年的发展之后，联想逐渐形成了自己的企业文化和管理模式，注重员工的自我发展和企业的可持续发展。
公司积极响应国家政策，积极参与公益事业，获得了社会的认可和好评。
二、运营管理理念联想的运营管理理念主要包括“以客户为中心、以创新为动力、以服务为根本、以效率为保障”的核心价值观。
公司致力于为客户提供最高质量的产品和服务，以满足客户不断变化的需求。
在创新方面，联想注重技术创新和商业模式创新，通过不断改进产品设计和生产工艺，提高产品性能和质量，满足市场需求。
公司鼓励员工积极提出创新思路，不断改进工作流程和管理模式。
在服务方面，联想强调员工的专业能力和服务态度，通过培训和激励措施，提高员工工作水平和服务质量，为客户提供最优质的售后服务。
在效率方面，联想注重资源的合理配置和利用，通过提升生产效率和降低成本，实现企业的可持续发展。
三、管理制度体系联想建立了完善的管理制度体系，包括战略规划、组织机构、流程设计、绩效评估等方面。
在战略规划方面，联想积极响应国家政策，制定了“双引擎”战略，即“智能互联网引擎”和“智能设备引擎”，以适应市场变化和技术发展的趋势。
在组织机构方面，联想建立了扁平化管理结构，减少层级，提高组织效率。
公司建立了多元化的决策机制，鼓励员工参与管理，实现快速响应和灵活决策。
在流程设计方面，联想倡导“精益生产”理念，通过优化生产流程和提高生产效率，降低生产成本，并提高产品质量和交付速度。
在绩效评估方面，联想建立了科学的绩效考核体系，包括目标设定、绩效评定、奖惩激励等环节，激励员工提高工作绩效，实现个人和企业的共同发展。
四、实施效果通过以上分析，可以看出联想的运营管理制度体系是相对完善的，得到了实践效果的验证。
联想公司分析报告
联想之路一、联想基本情况联想诞生在在1984年。
在那一年，联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，毅然决然地从中科院计算机所跳出来，在北京一处租来的传达室中开始创业。
在经历20年的风雨洗礼，联想已经从当时一个名不见经传的小公司，逐渐发展成为了中国民营企业的代表，直至今日位居全球五百强之列。
联想，用它的行动创造了一个legend。
限于个人分析能力，本文仅就联想的一些重要发展历程进行叙述及其中个别有重要意义的事件进行分析。
二、联想发展之路最初的联想，与同时期的公司一样，也不明确公司的路往何方，正如凌志军在《联想风云》中写到的：“他们并不是天生的企业家，不是技术的先知，也不是资产的拥有者，虽然在计算机科学领域耕耘多年，却不知道个人计算机是什么东西，在迈出第一步的时候，还不知道该朝哪里走。
那时候，他们对公司的未来一无所知。
”虽然联想手握20万元现金，但是，那些钱对于高科技企业来说，简直是杯水车薪。
联想也充分意识到了当时的困境，因此，联想的所设定的发展道路不同于一般的IT企业，走的是“贸工技”之路，即先学“贸”，再去做工厂，搞好“工”之后，再去搞研发，做“技”。
；联想从给国外品牌电脑做代理开始，积累资金和经验，然后进入生产领域，推出自己的品牌电脑，最后向核心技术发展，逐步逼近世界先进水平。
通过这种方式，联想得到的不仅仅是资本的原始积累，更重要的是它获得了现金的营销和管理知识，为联想日后的辉煌奠定下坚实的基础。
当然，由于有着背后中科院计算机所的技术支持，联想的轨迹并不全是沿着“贸工技”道路走下去的。
1985年，倪光南的加入带来了”LT-80汉卡”的技术。
凭借着这项技术，联想算真正有了自己的产品，并在当年实现了300万元的销售收入。
截止92年，联想汉卡共销售出了60000套，当时每十台电脑里面就有一台拥有联想汉卡。
联想成功之道解读之一联想集团发展历程及管理思想
联想企业文化
联想之核心价值观
成就客户—我们致力于每位客户的
满意和成功。
联想之用人观
给您一个没有天
创业创新—我们追求对客户和公司
都至关重要的创新，同时快速而高效地 推动其实现。
花板的舞台；
诚信正直—我们秉持信任、诚实和
富有责任感，无论是对内部还是外部。
不惟学历重能力， 不惟资历重业绩。
多元共赢—我们倡导互相理解，珍
1983-10至1984-11中科院人事局领导干部处，干部； 1984年至2002年任联想集团总裁； 2002年至今任联想控股公司总裁；
2009年9月，任联想控股公司董事长。
联想企业文化
联想之定位 联想之使命 联想之核心价值观 联想之用人观 联想之道德观 联想之精神 联想之愿景
自2004年成功并购IBM 的PC项目后，联想就正式进 入了国际化的发展轨道。
并购的结果
（一）初期对财务的影响 联想动用了银行借款，使其资产负债率达 到27%，虽然仍处于安全线之内；但是由于 IBM PCD摊销费用过大，一直处于亏损状态， 当时认为并购可能会造成联想短期利润下滑。 联想收购IBM业务所产生的经济规模效应， 可大大节省成本。基于两者合并后的产品销售 成本巨大，销售毛利微薄;如果产品销售成本只 是微微下降，也可使盈利出现显著改善。
视多元性，以全球视野看待我们的文化。
联想企业文化
联想之道德观
宁可损失金钱、决不丧失信誉； 生意无论大小、一律一视同仁； 待人真诚坦率、工作精益求精； 光明正大干事、清清白白做人； 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。
联想企业文化
联想之精神
求实、进取、创新
联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素
联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素联想对企业管理与文化的认识，是在发展过程中不断探索、实践和复盘逐步总结出来的，并在IT、投资、房地产等诸多领域得到验证。
联想的管理和文化积淀，是企业的核心竞争力，是联想能够持续发展并不断制造卓越企业的重要基础。
联想企业管理屋顶图联想的管理理论体系可精炼为上图所示的“屋顶图”模型，联想在多个领域的成功表明，企业既要切实掌握行业规律，更要夯实管理基础。
“屋顶图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架，让企业在纷繁复杂、不断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。
联想把管理看作一间房子，分成三个部分。
第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。
这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。
人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。
第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。
不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。
和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。
第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容，代表企业基础层面的管理，具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。
一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。
在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。
从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大基础层面的机制改革和文化建设的力度。
联想在基础层面的管理主要有：一、联想的机制2001年，在中科院及有关政府部门的支持下，联想员工通过购买的方式，拥有了公司35%的股权；2009年，中国泛海控股集团有限公司入资联想控股，成为公司的第三大股东，使得公司治理结构进一步完善；2011年，公司进行职工持股会改制，并实施新一轮股权激励计划。
联想集团案例分析
竞争风险
市场竞争激烈可能导致价格战、利润下降等风险。此外，技术更新换代速度加快，可能使 联想面临技术落后的风险。为应对这些风险，联想需要加大研发投入，加强技术创新和知 识产权保护。
行业环境分析
01
行业规模
随着科技的进步和消费者对电子产品需求的增长，电子制造行业规模不
断扩大。联想作为全球知名的电子制造企业，在行业中占据重要地位。
02 03
行业结构
电子制造行业竞争激烈，包括品牌厂商、代工厂商、零部件供应商等多 个环节。联想通过垂直整合和横向拓展，形成了完整的产业链和多元化 的产品线。
04 联想集团经营策略分析CHAPTER源自产品策略多元化产品组合
联想集团提供多元化的产品组合， 包括个人电脑、智能手机、平板 电脑、服务器、存储设备以及智 能设备等，以满足不同消费者和
企业的需求。
创新驱动
联想注重产品研发和创新，不断 推出具有自主知识产权的新技术 和新产品，提升品牌竞争力和市
场份额。
深入了解联想集团的 经营策略、管理模式、 技术创新等方面的特 点。
案例分析范围
01
02
03
04
联想集团的发展历程和现状。
联想集团的经营策略和管理模 式。
联想集团的技术创新和产品研 发。
联想集团面临的挑战和未来发 展趋势。
02 联想集团概况
CHAPTER
公司历史和发展
创立初期
1984年，联想集团由11名科技 人员在中关村创立，初期以代
全球化布局
联想集团将继续加强全球化布局， 拓展海外市场，提升品牌影响力 和国际竞争力。
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市场前景
四、联想产品情况
研发创新
以上的几个方面，我们能感受到联想产品未来发展的广大前景， 跨越了3G上网通话的技术门槛和行业门槛，又不断推动着自身产品的 品质和价格的发展。不仅在国产同类型的品牌中建立了较大的优势， 又拥有不输于其他国际一线品牌的影响力和竞争力。
Thanks !
现金流量表
• 整体纵向比较可知，联想集团现金流入净额呈下降趋势， 由产品滞销，投资回报低引起。
2013-12-26
综合损益表
综合损益表里可以看出销售情况呈现季节性波动状态。
2013-12-26
国内业务的长期发展前景巨大， 消费需求仍有待开发
以并购的方式作为企业核心竞争力之一， 收购日本NEC， 德国MedionAG公司，人才全球招募
2013-12-26
三、会计报表分析
一、资产负债表
二、现金流量表
三、综合损益表
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资产负债表
利：1、流动资产稳步提升——公司的支付能力与变现能力增强
2、资本规模呈现增长趋势 弊：1、应收账款也逐年提升——存在资金回收风险 2013-12-26 2、负债的增加——公司偿债压力加大以及财务风险增加
回购联想移动，再度进军高速增长的中国移动互联网市场。2009
推出IdeaPad笔记本和IdeaCentre系列产品进军全球PC市场 2008
改名“Legend”为“Lenovo”并收购IBM个人电脑事业部 联想股票香港上市，联想品牌首次海外财经市场亮相。
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2004 1994
二、所属行业特征分析
提 名 及 企 业 管 制 委 员 会
首 席 执 行 官
执 行 委 员 会
高 级 管 理 层
Байду номын сангаас
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主管单位 三大总部
美国北卡罗莱纳 州罗利市三角研 究园
新加坡
中国北京市海淀 区
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公司重大事件
从传统PC领域到PC+领域领先厂商的过渡。 2012 2011
签订对德国Medion公司购股协议。
联想集团公司治理分析
分析框架：
一、公司背景及简介 二、所属行业特征分析
三、会计报表反映的主要情况
四、产品情况
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五、评估与结论
一、公司背景以及基本情况
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所有权机构图
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公司结构图
监事会
股东大会 董事会
审 核 委 员 会
薪 酬 委 员 会
审 计 部
资源、 能量消 耗少， 产品多 样化 附加值 高
研究开 发的投 资大
风险大
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想在这样的竞争中脱颖而出者，需要科技企业有优 良的管理团队、企业定位、创新等发面的突出。
• • • • • • • • • • 一、 联想集团的管理团队：注重团队协作，强调集体参与。“中西合璧” 执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称；对 重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素质。 二、联想创新：联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才， 他们曾赢得了数百项技术和设计奖项，并拥有2000多项专利，开创了诸多业界第一。 联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。 在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强（TOP500）排行榜中，“深腾6800”运算速度位居 全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。 三、企业定位（明确） 使命：为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本 创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。 核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公 司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。 品牌精神：高端品质、创新、国际化、企业责任企业传统联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不 断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想是一个具有全球竞争力的IT巨人。
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总体来说， 联想发展前景较好， 竞争优势明显。
公司变现能力较差， 流动性性较低， 存在经营风险。
联想品牌在国内 居于领先地位， 在国际有一定竞争力。
五、 评估与结论
公司销售成本上升， 财务状况不稳定， 需要细化管理。
未来国内个人电脑数量 将会保持增长态势
2013-12-26
人民币对外升值， 对内贬值， 对国际市场的拓展造成压力
• 联想属于资讯科技器材行业类。
• 从1996年开始，联想电脑销量一 直位居中国国内市场首位。 • 2013年；联想电脑销售量升居世 界第1，成为全球最大的个人PC 生产厂商。 • 在中国，联想个人电脑产品的市 场份额达35.2%。连续10年保持 中国排名第一。
知识和 技术密 集 技术水 平高
行业 主要 特点