美世国际职位评估法(第二版)
美世(Mercer)国际岗位评估体系
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
美世国际职位评估体系-(2)
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
美世国际职位评估法IEP四因素10维度法
什么是美世国际职位评估法？际上最通用的两套职位评估法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三面，每一面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
美世国际职位评估法IEP四因素10维度法
美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）目录[隐藏]• 1 什么是美世国际职位评估法？• 2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的• 3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素• 4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成• 5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析o 5.1 因素一影响▪ 5.1.1 维度一：组织规模▪ 5.1.2 维度二：影响层次▪ 5.1.3 维度三：贡献o 5.2 因素二沟通▪ 5.2.1 维度一：沟通性质▪ 5.2.2 维度二：沟通架构o 5.3 因素三创新▪ 5.3.1 维度一：创新要求▪ 5.3.2 维度二：创新的复杂性o 5.4 因素四知识▪ 5.4.1 维度一：知识要求▪ 5.4.2 维度二：团队角色▪ 5.4.3 维度三：应用宽度• 6 美世国际职位评估法的应用•7 IPE系统的评估原则•8 IPE系统的评估步骤•9 IPE 系统的评分手册(第三版)o9.1 因素１：影响o9.2 因素2：沟通o9.3 因素3：创新o9.4 因素4：知识•10 相关条目[编辑]IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
国际职位评估标准-美世
Director 总监
Manager 经理
62 58 57 56 55 54
52
49
6
作为一个公平的工资等级的基础
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 7 • 无薪资结构 •薪资为随意的决定 •明显的内部不公平
13
职位评估将按如下顺序展开
内容
• 成立职位评估委员会，XX4人、美世3人 • XX参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具 有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、销售、生产类别人员间的平衡搭配 • 美世对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行 培训 • 职位评估委员会共同选定典型职位 成立职位评估委员会
具备跨各业务部门和职能部门的精深知识 具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识
4
3 2 1
宽泛的技术知识
基础的业务知识 狭窄范围内的工作知识
37
因素4(2)：团队角色
指导
管理
• 个人贡献者，对领 导他人没有直接的 责任
• 在技巧上指导他人，领导、 规划、分配并监督工作 • 至少3个下属（不包括秘书， 助理），2个下属时可给1.5分
累计销售额：2亿美金
系数=5
系数＝４
平均值不为整数时，按 经济规模方向取整
平均值＝４.５ 组织规模：４
23
因素１（２）：影响的性质
参照标志
=
影响的范围
+
怎样影响
交付性根据特定的 标准和说明交付 在操作目标和服务 标准范围内工作
637-岗位价值评估工具美世2.0(PPT 53页)
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
因素一：对企业的影响
• 在职位评估中占很大比重 • 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 • 量度一个职位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估
下属类别
4
3
2
1
SH 2 S HS H S HHHHH
SH S H
S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的
要素二：管理
程度
1
2
3
4
程度 下属人数 （直接、 间接）
下属种类
下属为担任同类或重 复性工作的员工
下属中包括专业人员但 不包括管理人员
下属中既包括专业人员又 包括低层或中层管理人员
30
5
1
对企业的影响
监督管理
影响
人数
规模
职责规模
10
5
2
3
责任范围
类别
独立性
广度
知识面
15
10
10
10
4
沟通技考
5
任职资格
6
解决问题难度
7
环 件境条
频率 内外用处
技考
学历
经验
创造性Байду номын сангаас
复杂性
风险
环境
职责范围
工作复杂程度
美世岗位价值评价法计算该集团总经理职位价值点数计算公式
美世岗位价值评价法计算该集团总经理职位价值点数计算公式美世是一家全球知名的咨询公司，其岗位价值评价法是一种常用的职位价值评估方法。
该方法通过对岗位职责和要求进行细致的分析，以量化的方式来衡量职位的价值。
在美世集团，总经理职位是公司中最高层级的职位，因此其价值评价尤为重要。
总经理是公司的核心，承担着制定战略、决策发展方向、协调各部门、管理团队等重要职责。
他需要具备广泛的知识背景和高超的管理能力，能够应对各种复杂的挑战和变化。
考虑到总经理的职位价值，美世岗位价值评价法中的计算公式可以如下：总经理职位价值点数 = 专业知识点数 + 战略决策点数 + 行动能力点数 + 团队管理点数 + 影响力点数首先，专业知识点数是评估总经理岗位价值的重要指标之一。
总经理需要具备广阔的知识面，包括财务、市场、人力资源等各个方面的知识，从而能够进行全面的分析和决策。
具备丰富知识的总经理能够更好地把握行业动态和市场变化，为公司的发展提供战略支持。
其次，战略决策点数是评估总经理职位价值的关键要素。
总经理需要有远见和洞察力，能够制定长远的发展战略，并将其转化为执行计划。
他需要能够权衡各种因素，并做出正确的决策，以推动公司的发展。
行动能力点数衡量总经理的执行能力。
一个优秀的总经理应该能够主导并落实公司的战略目标，善于发现问题并快速解决。
他需要具备较强的行动力和执行力，以促进公司的增长和创新。
团队管理点数则衡量总经理的领导能力。
总经理需要能够有效地管理团队，激励员工的工作热情和创造力，塑造积极向上的企业文化。
他应该具备良好的沟通和协调能力，能够激发团队的协同效应，提高团队绩效。
最后，影响力点数是总经理职位价值评价的关键因素之一。
优秀的总经理能够在行业内树立良好的声誉，并与外部利益相关者建立良好的关系。
他的言行举止、决策和行为都能对公司产生重要影响。
通过以上指标的综合评估，可以得出总经理职位的价值点数。
这个分数反映了总经理在公司中的地位和价值，同时也为公司提供了招聘和激励人才的参考依据。
美世IPE岗位评估系统V强力推荐(共93张PPT)可编辑全文
Job Evaluation has its Challenges
职位评估面临的挑战
Global cultural differences 全球文化差异
职位评估概述
❖
职位评估的目的
岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系
统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定
计算影响的方式
❖
❖
❖
❖
Take all positions with a strategic impact on the
organization
Attribute a weight to each impact level (in total 100
%)
Identify level of impact
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
851
-
875
73
76
-
100
42
476
构图
❖ ３ Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation
确定集团中的组织
An Organization Must Include
美世岗位评估第二版ppt课件
3．职责范围（表6确定某一职位的工作独立性—多样性分数，再加上根据表7得出的知识分数，得出的总分即该职位在职责范围这一因素上的最终得分。）
4．沟通
5．任职资格（任职资格主要包括对教育背景和工作经验两方面的要求，该因素的得分情况见表9。）
或担任组织副首脑
13
在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
14
组织首脑
15
组织首脑及董事会主席
（3）根据表4算出影响因素得分
美世评估体系IPE第二版 简介
美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出三个版本，第一版由于种种原因没有大范围推行，第二版则是目前应用最为广泛同时也是最为成熟的一个版本。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团）后，并将该评估工具升级到第三版，成为目前市场上最新的评估工具。但是，第三版的影响力和应用性均不如第二版 。本次课程重点介绍第二版。 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对大型集团企业中各个分（子）公司中的职位进行比较。 它一共包括7个评价因素 ：对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，这七个因素又可分为16个纬度，评估者要根据具体情况从以上七个方面为某一岗位打分，总分为1200分，评估的结果可以将各个不同岗位划分为46个级别。当评估结束后，使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
美世评估体系IPE第二版 简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对
MERCER岗位评估---美世3.0（全）
MERCER岗位评估---美世3.0（全）职位评估（IPE系统）指导⼿册1 / 23为何要进⾏职位评估？随着企业规模扩⼤，分⼯与协作要求，⼈们常常需要确定⼀个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相⽐，究竟哪个岗位对企业的价值更⼤，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业⾥的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进⾏衡量⽐较呢？这就需要进⾏职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是⼀种职位价值的评价⽅法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本⾝所具胡的特性（⽐如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进⾏评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，⽽⾮任职者，这就是⼤家通常所说的“对岗不对⼈”原则。
⽽且，它反映的只是相对价值，⽽不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是⽆法衡量的）。
职位评估的具体作⽤：1、确定职位级别的⼿段职位等级常常被企业作为划分⼯资级别、福利标准、出差待遇、⾏政权限等的依据，⽽职位评估则是确定职位等级的最佳⼿段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，⽽不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企2 / 23业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体⼯作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇⾃然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位⼯资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采⽤的是统⼀的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定⽅⾯具有可⽐性，在薪酬调查时也使⽤统⼀标准的职位等级，为薪酬数据的分析⽐较提供了⽅便。
美世岗位评估方法
美世岗位评估方法一、评估方法的基本原则1.内在价值：美世岗位评估方法关注岗位自身的价值，而不考虑员工个人能力和表现等因素。
2.相对比较：该方法着重比较不同岗位之间的相对价值，而不是给出具体的薪酬水平。
3.客观性：评估方法需要客观、科学地评估岗位的要求和责任，而不受主观偏见的影响。
二、评估过程1.收集数据：评估过程的第一步是收集与岗位相关的数据，包括职位描述、要求和责任等信息。
这些数据通常来自于组织内部的工作分析和上下级的反馈。
2.确定评估因素：评估过程中需要确定用于比较岗位的评估因素，通常包括技能、经验、知识、责任和工作环境等。
3.评估因素的权重确定：在确定评估因素后，需要为每个因素分配相应的权重。
这些权重通常由组织内部的薪酬和人力资源团队根据岗位的重要性和价值来确定。
4.分析数据：将收集到的数据与评估因素进行对应，并依据各个因素的权重来分析和比较各个岗位。
这可以通过定量的评分或者是专家判断来完成。
5.计算得分：根据收集到的数据和所确定的权重，可以计算出每个岗位的得分。
得分通常根据不同评估因素的要求和重要性来分配权重。
6.通过校准：为了确保评估结果的准确性，通常会进行对比和校准。
校准可以通过与其他类似组织的比较来进行，也可以通过专业人员的验证和核实来完成。
7.生成报告：最后一步是生成评估报告，该报告会详细描述每个岗位的评估结果和相对价值，通常会提供给组织内部的薪酬和人力资源团队作为薪酬决策的参考。
三、应用和意义1.薪酬管理：评估方法可以帮助组织确定不同岗位的相对价值，为制定薪酬结构和调整薪资提供参考。
2.人才管理：评估方法可以帮助组织了解不同岗位的要求和责任，从而更好地招聘、培养和管理员工。
3.组织规划：评估方法可以帮助组织了解不同岗位的重要性和价值，从而更好地进行组织规划和结构调整。
4.内部公正：评估方法可以提供一种公正、科学的评估标准，避免因主观因素导致的岗位价值评估不公平的情况。
综上所述，美世岗位评估方法是一种用于确定和比较不同岗位相对价值的科学系统。
国际职位评估标准美世
• 不常见的岗位被 “强迫”分类
• 潜在的偏见
• 非标准岗位的放 入需要解释
• 市场数据缺乏或 变动很大时会带 来困难
• 不稳定
• 稍欠灵活 • 管理复杂
• 需通过研究确定 因素
• 管理和实施复杂
•国际职位评估系统
国际职位评估标准美世
•根据职位付薪
职位评估与3P付薪理念
•职位管理 •职位说明
•职位评估
-首先决定是内部沟通还是外部沟通 -其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益
•内部共享
•结构 •外部共享
•内部分 歧
•外部分歧
•参照标志
• 内部支持性职能 的职位大多为内 部共享
• 与沟通对像有本 质意愿上的一致
• 组织以外的对像 • 例如：采购员
• 与沟通对像有本 质意愿上的分歧
• 组织内部的对像
• 例如：人力资源 总监、财务经理、 隶属关系非车间 的现场QA
作为岗位发展和继任者计划的参照依据
•职位级数
•Ⅴ
•参考工资 •290
•Ⅳ
•220
•Ⅲ
•170
•Ⅱ
•130
•Ⅰ
•100
•提升的步伐依照公司等级 •标准工资跟随公司等级 •提升需考虑技能和业绩
•不现实的 •有风险的 •挑战性的 •被认可的
国际职位评估标准美世
目录
•职位评估系统的应用 •职位评估的过程 •职位评估系统的使用方法 •职位评估系统手册
•员工规模表 •员工数目 •正式员工人 185人
•系数=5
•平均值不为整数时，按 经济规模方向取整
•平均值＝４.５ •组织规模：４
国际职位评估标准美世
•参照标志
• 勤杂、保安、工 人、初级业务员
===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
L-1
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通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
379
401
423
445
467
489
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597
623
649
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
美世国际职位评估法
美世国际职位评估法IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过―因素提取‖并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从―职位‖挪到―绩效‖以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
美世国际职位评估法
美世国际职位评估法美世国际职位评估法美世国际职位评估法（（International Position Evaluation System ，IPE 系统系统））什么是美世国际职位评估法什么是美世国际职位评估法？？IPE 系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG （国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group ）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE ，International Position Evaluation ）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
海氏和美世国际职位评估法(2)
中国人力资源开发教学与实践研究会第十三届年会论文：薪酬管理课程教学中对薪酬性质与功能的多维分析工商管理学院汪秋磊摘要：薪酬是个复杂的概念。
在薪酬管理课程学习过程中，对薪酬概念全面、系统而深入地理解有助于学生迅速而准确地把握课程基本思想，建立专业化的思维方式，从而更好地掌握课程中有关理论、方法、程序与技术。
作者认为，在薪酬管理教学中应立足薪酬概念的本质，让学生正确理解薪酬的内涵与外延，并通过对薪酬性质多视角、多层次的剖析，使学生充分理解薪酬在宏观经济管理、组织运营管理及员工自我管理过程中内在功能的多样性及用途的广泛性，并能够在未来管理实践中创造性地灵活运用各种方法解决面临的问题。
关键词：薪酬本质性质功能薪酬是市场经济背景下组织对内部人员进行管理的最基本和常规的管理手段。
充分利用这一基本手段解决管理实践中各种相关问题是管理学科特别是人力资源管理专业学生必须掌握的核心技能。
由于人力资源管理自身的从属性或派生性特征，薪酬管理者必须从更为广泛的视角去全面、深入地认识薪酬的性质、功能及其在管理实践中的重要价值。
对薪酬概念、性质与功能的理解是薪酬管理课程教学的起点，也是学生把握整个课程学习目标与未来薪酬管理实践目标的关键点。
一、薪酬概念的本质在我国，“薪酬”是自上世纪90年代中期开始作为“工资”的替代概念在管理理论研究与实践中开始出现并逐步得到广泛应用的。
尽管在我国早就使用“薪水”、“薪金”、“薪资”等相似概念，学者们还是普遍认为薪酬一词来源于西方管理学，与英文单词“Compensation”相对应。
由于对单词语义理解的不同，国内外学者对薪酬概念的界定存在不同的观点。
刘昕教授把目前对薪酬概念的界定划分为三类1：第一种是宽口径界定，将薪酬等同于报酬，包括员工由于完成了自1刘昕，薪酬管理（第三版），中国人民大学出版社，北京，2011，P4-5己的工作而获得的各种内在与外在报酬；第二种是中口径界定，把薪酬定义为员工由于雇佣关系存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务与福利。
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对组织的影响1
程度
组织的首脑
（A-级岗位）
对整个组织有影响
（B-级岗位）
对职能部门/业务单位有影响
47,045
70,567
75,272
112,907
376,358
564,536
47,045
70,567
12,000
18,000
14
28,227
42,340
70,567
105,851
112,907
169,361
564,536
846,805
70,567
105,851
18,000
27,000
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42,340
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-
-
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13
13
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10,753
15,362
26,883
24,578
43,012
122,892
215,061
15,362
26,883
4,000
7,000
12
10,753
18,818
26,883
47,045
43,012
75,272
215,061
376,358
26,883
47,045
7,000
12,000
13
18,818
28,227
美世国际职位评估法（第二版）
岗位评估要素
岗位评估要素1：对组织的影响
组织规模表（人民币000，000）
程度
表A
表B
表C
表D
表E
表F
销售/生产
销售/特殊服务
销售或贸易
资产管理公司
保险公司
组织员工总数
（高附加值的）
/装配加工
（低附加值的）
销售额
（中附加值的）
销售额
总资产
保费收入
销售额
1
18
45
72
358
7
8
-
-
-重要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有重要影响
8
9
-
-有限影响
-主要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有主要影响
9
10
-
-一些影响
-
-
-对组织的业绩有一些影响
10
11
-
-重要影响
-
-
-对组织的业绩有重要/主要影响
11
12
-受其他组织强烈影响的组织首脑
-主要影响或担任组织副首脑
-
-
-
12
13
-受其他组织部分影响的组织首脑
573
717
1,433
1,147
2,293
5,733
11,465
717
1,433
200
400
7
573
1,147
1,433
2,866
2,293
4,586
11,465
22,930
1,433
2,866
400
800
8
1,147
2,006
2,866
5,016
4,586
8,026
22,930
40,128
2,866
45
10
2
18
36
45
90
72
143
358
717
45
90
10
25
3
36
72
90
179
143
287
717
1,433
90
179
25
50
4
72
143
179
358
287
573
1,433
2,866
179
358
50
100
5
143
287
358
717
573
1,147
2,866
5,733
358
717
100
200
6
287
4,286,948
357,246
535,869
100,000
150,000
19
214,347
321,521
535,869
803,803
857,390
1,286,084
4,286,948
6,430,422
535,869
803,803
150,000
225,000
20
321,521
803,803
1,286,084
-
-
-
-
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-组织首脑
-
-
-
-
14
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-组织首脑及董事会主席
-
-
-
-
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影响力的定义
5,016
800
1,400
9
2,006
3,511
5,016
8,778
8,026
14,045
40,128
70,224
5,016
8,778
1,400
2,500
10
3,511
6,145
8,778
15,362
14,045
24,578
70,224
122,892
8,778
15,362
2,500
4,000
11
6,145
-
-
4
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
7
-
-
-
-
-
-
-
-
-
5
3
4
4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
5
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5
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7
7
8
8
-
-
-
-
-
-
-
-
6
4
4
5
5
6
6
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7
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9
9
-
-
-
-
-
-
-
7
4
5
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-
-
-
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-
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8