六西格玛管理体系课件
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六西格玛管理体系
1.4 六西格玛开展的三种途径
业
战
务
略
变
改
革
进
企
某个
业
或某
范
几个
围
部门
某个问 题点
解 决 问 题
第二部分：6 σ在组织中的实施: 6 σ综述
6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
六西格玛管理体系
2.1 六西格玛中的角色
•全职服务于团队
•带领、激励、管 理、指导、照顾、 代表团队成员
六西格玛管理体系
谢 谢!
绿带
•激励成员的能力 •赢得上司信•引任企入的业6能第σ时力一外次
普通成员•协调各方的聘能力
•培训黑带
•为黑带提供 培训和咨询
六西格玛管理体系
2.3 六西格玛解决问题的模型——DMAIC
1. 界定问题（Define） 2. 测量（Measure) 3. 分析（Analyze) 4. 改进（Improve) 5. 控制（Control)
每❖周是出系现统5解00决0问例题糟的糕工透具顶的 外科手术事故;
❖是一种以客户为中心的理念
主要的机场每天发生4起意外 事❖故是…一…个赢得竞争力的管理系统
六西格玛管理体系
1.3 六西格玛的六个主要理念
❖真正关心顾客 ❖以数据和事实驱动管理 ❖针对过程采取措施 ❖预防性的积极管理 ❖无边界合作 ❖力求完美但容忍失败
黑带与绿带的工作分析。 寻找黑带；为黑带备选者进行职业生涯规划。 重新考量绩效考评系统与薪酬体系。 实施六西格玛培训。 寻找或成为黑带大师。 执行设计本部门的六西格玛改进项目。
3.2 六西格玛对HRM有何启示？
➢真正关注内部顾客的声音。 ➢关注过程的薪酬设计体系。 ➢用事实与数据考核软性因素。
分 析 研究测量结果寻找关键因素 计酬方法错误 ABC 回归分析
改 进 根据关键因素提方案,再分析 量质兼顾计酬 平衡记分卡
控 制 定期测量，改进
顾客投诉降低 程序文件化
第三部分：6 σ与人力资源管理 6 σ综述
6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
六西格玛管理体系
3.1 HRM与六西格玛推行
2.2 六西格玛中的新角色
•全职服务于 团队
•带领项、目激励的、 管理、执指行导者、
照顾、代表 团队成员
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
项目负责人/倡导者
•兼职
项目•成保败证项目与企业 的负目责标者的一致
•监督与汇报
黑带
黑带大师 •为团队争取资源
•发现、解决•格问协玛题调团的与队能其的力他矛六盾西 •收集、分析数据的能力
六西格玛管理体系
2.3 一个案例
背景：
一家大的用电话中心处理货物定单的公司发现延迟付款现象严 重，催款成本很高，财务副总裁倡导用六西格玛解决问题。
步 骤 团队行动
行动成果
工具示例
界定问题 顾客之声,过程,特许任务书 发票错误 鱼刺图,过程图
测 量 黑带带领测量,了解现有水平 25% NO.错 检查表 MSA
支出 收入
六西格玛管理体系
1.2 六西格玛究竟是什么？
统计领域的六西格玛：
1σ = 30% 3σ = 93% 3.8σ = 99% 4σ = 99.37% 6σ = 99.99966%
管理领域的六西格玛：
❖是一个Fra Baidu bibliotek绩改进的目标
在美国:
❖是基于数据和事实的决策方法
每个小时将丢失2万个邮件;
6 σ管理体系
本专题将着力介绍以下内容: 6 σ综述
6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
六西格玛管理体系
1.1 六西格玛的产生与兴起
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
元
）8
6
4
2
0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
•管理项目的进展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职
•保证项目与企业 目标的一致
•监督与汇报
•为团队争取资源
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
绿带
普通成员
六西格玛管理体系
•企业第一次 引入6σ时外 聘
•培训黑带/ 绿带
•为黑带提供 建议和帮助
1.4 六西格玛开展的三种途径
业
战
务
略
变
改
革
进
企
某个
业
或某
范
几个
围
部门
某个问 题点
解 决 问 题
第二部分：6 σ在组织中的实施: 6 σ综述
6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
六西格玛管理体系
2.1 六西格玛中的角色
•全职服务于团队
•带领、激励、管 理、指导、照顾、 代表团队成员
六西格玛管理体系
谢 谢!
绿带
•激励成员的能力 •赢得上司信•引任企入的业6能第σ时力一外次
普通成员•协调各方的聘能力
•培训黑带
•为黑带提供 培训和咨询
六西格玛管理体系
2.3 六西格玛解决问题的模型——DMAIC
1. 界定问题（Define） 2. 测量（Measure) 3. 分析（Analyze) 4. 改进（Improve) 5. 控制（Control)
每❖周是出系现统5解00决0问例题糟的糕工透具顶的 外科手术事故;
❖是一种以客户为中心的理念
主要的机场每天发生4起意外 事❖故是…一…个赢得竞争力的管理系统
六西格玛管理体系
1.3 六西格玛的六个主要理念
❖真正关心顾客 ❖以数据和事实驱动管理 ❖针对过程采取措施 ❖预防性的积极管理 ❖无边界合作 ❖力求完美但容忍失败
黑带与绿带的工作分析。 寻找黑带；为黑带备选者进行职业生涯规划。 重新考量绩效考评系统与薪酬体系。 实施六西格玛培训。 寻找或成为黑带大师。 执行设计本部门的六西格玛改进项目。
3.2 六西格玛对HRM有何启示？
➢真正关注内部顾客的声音。 ➢关注过程的薪酬设计体系。 ➢用事实与数据考核软性因素。
分 析 研究测量结果寻找关键因素 计酬方法错误 ABC 回归分析
改 进 根据关键因素提方案,再分析 量质兼顾计酬 平衡记分卡
控 制 定期测量，改进
顾客投诉降低 程序文件化
第三部分：6 σ与人力资源管理 6 σ综述
6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
六西格玛管理体系
3.1 HRM与六西格玛推行
2.2 六西格玛中的新角色
•全职服务于 团队
•带领项、目激励的、 管理、执指行导者、
照顾、代表 团队成员
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
项目负责人/倡导者
•兼职
项目•成保败证项目与企业 的负目责标者的一致
•监督与汇报
黑带
黑带大师 •为团队争取资源
•发现、解决•格问协玛题调团的与队能其的力他矛六盾西 •收集、分析数据的能力
六西格玛管理体系
2.3 一个案例
背景：
一家大的用电话中心处理货物定单的公司发现延迟付款现象严 重，催款成本很高，财务副总裁倡导用六西格玛解决问题。
步 骤 团队行动
行动成果
工具示例
界定问题 顾客之声,过程,特许任务书 发票错误 鱼刺图,过程图
测 量 黑带带领测量,了解现有水平 25% NO.错 检查表 MSA
支出 收入
六西格玛管理体系
1.2 六西格玛究竟是什么？
统计领域的六西格玛：
1σ = 30% 3σ = 93% 3.8σ = 99% 4σ = 99.37% 6σ = 99.99966%
管理领域的六西格玛：
❖是一个Fra Baidu bibliotek绩改进的目标
在美国:
❖是基于数据和事实的决策方法
每个小时将丢失2万个邮件;
6 σ管理体系
本专题将着力介绍以下内容: 6 σ综述
6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
六西格玛管理体系
1.1 六西格玛的产生与兴起
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
元
）8
6
4
2
0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
•管理项目的进展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职
•保证项目与企业 目标的一致
•监督与汇报
•为团队争取资源
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
绿带
普通成员
六西格玛管理体系
•企业第一次 引入6σ时外 聘
•培训黑带/ 绿带
•为黑带提供 建议和帮助