六西格玛管理体系课件
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六西格玛管理课件PPT(75页)
随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
六西格玛管理体系课件
高效率。
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
第6章 六西格玛管理课件
26
第6章 6管理原理及应用 D——界定 (1) 制定DMAIC任务书，明确团队任务，确 定目标和资源。各公司、各6σ 项目的DMAIC 任务书不尽相同，但主要内容有：为什么要 选择实施这个6σ 项目？本项目要解决的问题 是什么？项目的目标是什么？解决这个问题 涉及的范围和限制条件是什么？团队成员及 其职责是什么？预期的DMAIC各阶段的时间安 排。
236管理原理及应用表64黑带培训课程方案第一月第二月质量管理的发展历程6统计学原理6改进模型6项目管理minitab软件介绍了解顾客需求建立有效团队绘制流程图数据收集方法测量系统分析根本原因分析寻找关键质量特性ctq顾客满意度测评流程分析失效模式的影响分析统计过程控制第三月第四月置信区间假设检验方差分析多元回归相关分析6改进与控制概论过程改进图表技术简单的试验设计技术正交试验设计minitab软件中的几种试验设计技术246管理原理及应用624团队的建设表656团队组成要素使命团队成立或存在的目的基础团队的使命如何与企业目标或计划配套目标对现状及业绩的挑战角色团队成员黑带绿带职责根据项目分配每位成员的职责和任务主要里程碑项目活动时间表项目报告日期2563管理的程序与步骤6316管理原理及应用图646项目策划程序266管理原理及应用632改进模型dmaic276管理原理及应用d界定制定dmaic任务书明确团队任务确定目标和资源
18
第6章 6管理原理及应用 绿带 绿带是企业内部推行6σ 管理众多底线 收益项目的负责人，为兼职人员，通常为 企业各基层部门的骨干或负责人。很多6σ
的先驱企业，很大比例的员工都接受过绿
带培训。绿带的作用是把6σ 管理的新概念
和工具带到企业日常活动中去。绿带是6σ
活动中人数最多的，也是最基本的力量。
第七章6σ管理的体系-PPT精品文档
PFY与RTY区别：RTY充分考虑了过程中子过程的存在，
即隐蔽工厂的因素。
中国计量学院产品质量工程专业
6 σ管理体系
4.2.3流通合格率（RTY）的计算实例
中国计量学院产品质量工程专业
•全职服务于 团队
项目负责人/倡导者
项目成败 •保证项目与企业 的负责者 目标的一致
•监督与汇报
•兼职
项目的 •带领、激励、 管理、指导、 执行者 照顾、代表 团队成员
•兼职领导或 成员 •把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
黑带
绿带
黑带大师
•为团队争取资源
•协调与其他六西 •发现、解决问题的能力 格玛团队的矛盾 •收集、分析数据的能力
6 σ管理体系
主讲人：陈丽薇 E-mail ： 日 期：
中国计量学院产品质量工程专业
6 σ管理体系
本专题将着力介绍以下内容:
6 σ综述
6 σ组织
6 σ策划 6 σ改进
中国计量学院产品质量工程专业
6 σ管理体系
1.1 六西格玛的产生与兴起
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 2019年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
中国计量学院产品质量工程专业
6 σ管理体系
1.3 六西格玛的六个主要理念
真正关心顾客 以数据和事实驱动管理 针对过程采取措施 预防性的积极管理 无边界合作 力求完美但容忍失败
中国计量学院产品质量工程专业
1.4 六西格玛开展的三种途径
业 务 变 革
企 业 范 围 某个 或某 几个 部门
6 σ综述
6 σ组织
6 σ策划 6 σ改进
中国计量学院产品质量工程专业
6 σ管理体系
6西格玛质量管理体系(PPT 40页)
•几乎没有质量意识 穿于企业的整个
及专门知识
生产过程
• 产品开发和设计
方面较弱；
• 重点在开发阶段进行 •面向直接客户，
质量策划；
产品质量卓越；
• “并行工程”引入 •企业文化重组
• 供应商一体化管理
Six Sigma绿带、黑带的培养 建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
支持保障层面
人员培养和发展
• 通过6SIGMA理念、方法论、基础工具的培训， 建立共同语言和文化；
• 通过绿带、黑带培养注入持续改善的DNA；
6SIGMA管理在中国面对的挑战
避免Sia只适用用于制造业 误区二： 自下而上推行Six Sigma 误区三： 把引入Six Sigma黑带计划作为一场运动 误区四： 片面强调工具的运用 误区五： Six Sigma黑带计划就是统计工具的培训 误区六： Six Sigma黑带计划是高科技、是灵丹妙方
成果固化
持续改善的机会来源
1） 产品
流程执行层面
持续改善机制
——产品的功能、性能等特性的符合性和满意性等。
2） 过程
——过程的效率和有效性。
3） 体系
——体系的符合性、适用性和有效性等。
4） 公司发展、市场竞争的需求
——根据公司发展和市场竞争所提出的产品、过程和体系等 方面的新的要求。 （参考ISO9000族 2000版标准解释）
• 头脑风暴、因果图 • 柏拉图等 • 客户调查、抽样统计 • QFD、矩阵表、雷达图等 • KPI • 流程图 • 项目管理
理念 测量标准 方法论
战略 企业文化
什么是6-Sigma
持续改善（不断改进与创新） 追求卓越（ 6 完美的结果）
六西格玛管理培训课件(PPT 88页)
SQTC
6
1.六西格玛发展进程
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着 眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪 费和无效劳动来节约公司费用方面:
1) 为客户传送账单 2) 制作白炽灯的基座 3) 审批申请卡 4) 安装涡轮机 5) 贷款
SQTC
7
1.六西格玛发展进程
6) 修理飞机发动机 7) 答复机械维修的请求 8) 承保一项保单 9) 新CT机产品的软件开发 10) 机车大修 11) 向销售商开具发票
SQTC
40
六西格玛所关注的
Y=
f (X)
为了达到目的，我们应该关注X还是Y？
Y 应变量 输出 效果 症状 监控
X1 . . . XN 自变量 过程输入 原因 问题 控制
如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?
关注X而不SQT是C Y
© 1994 Six Si4g1ma Academy
自来水
+ 每星期有 1.7 例不成功外科手术
在一些主要机场每 5 年有 1次航
班不能下降
每年有 68 次配错药
34 1 每 SQTC
年有 小时停电 37
6SIGMA质量
正确的产品特性
忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格 市场份额
缩短周期 降低保证成本 低废品/返工
更高的收益
更低的总成本
最佳经济效益
SQTC
SQTC
20
6σ：0.0018 ppm
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
：标准偏差，主 要描述一概率分 布的离散程度；
LSL 下偏差
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越 大则也越大，反 之，亦然；
现代质量管理六西格玛管理PPT课件
产品质量持续改进提高的工程统计描述
= 0是最终目标
2012 . 2
=0 Cp=2
Cp=1
Cp=0.5
第19页/共53页
六西格玛，质量管理体系与持续改进
整体业务持续改进
质量管理体系
CD
6
M
IA
2012 . 2
六西格玛，质量管理体系与持续改进
第20页/共53页
6σ管理与TQM比较
6σ
企业和客户的利益 领导层的参与
6质量水平的统计解释
公差下限
±6
公差上限
2012 . 2
µ ± 3
第14页/共53页
6σ —— 3.4ppm
LSL
USL
LSL
Target
USL
X -3 Target X + 3
X - 6 X + 6
ppm—Parts Per Million,百万分之一，10E-6
2012 . 2
第15页/共53页
确定关键因素 提出改进意见 选择改进方案 实施改进策略
制定标准 明确管理职责
实施监控
三、六西格玛 思想的构成
2012 . 2
第33页/共53页
四、六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法图
界定 Define
测评 Measure
分析 Analyze
改进 Improve
控制 Control
问题/目标陈述 排列图 SIPOC图 流程图 KANO分析
本阶段主要活动有：
✓ 整理过程、数据 ✓ 找出存在的具体并起草问题陈述报告 ✓ 找出引发问题的根本原因并进行确认分析、比较分析 ✓ 波动源研究 ✓ 失效模式与效应分析（FMEA） ✓ 回归分析等
六西格玛管理培训课件(ppt 50页
六西格玛管理培训课件(ppt 50 页
第十一章 6σ管理
第十一章 6σ管理
6σ管 理的 含义 和发 展历
史
6σ管 理中 的角 色及 其职
责
6σ管 理的 技术 术语
6σ管 理的 四种 模式
11.1 6σ管理的含义和发展历史
6σ的含义
σ表示什么意思？
σ统计学上表示数据的 分散程度；对于可 连续度量的质量特 性，用σ度量质量特 性总体上对目标值 的偏离程度。
ABB 摩托罗拉 IBM DEC 柯达
1987 1989
1991 1993
GE 联信
1995
康柏 NEC 杜邦 索尼 西门子 诺基亚 东芝
1997
更
多
摩根
的
福特
知
LG
名 和
爱立信著Βιβλιοθήκη 三星名飞利浦企
业
美国快递
NCR
1999
2002
11.2 6σ管理中的角色及其管理职责 6 σ管理组织层次图
领
导
倡导者 质量经理 财务主管
黑带大师
绿带
普通成员
•兼职
•保证项目与企业 目标的一致
•监督与汇报
•为团队争取资源
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
•选择、批准 6σ项目
•组织协调项 目实施
•培训黑带/ 绿带
•为黑带提供 建议和帮助
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（1）个体（unit） 一个个体是六西格玛项目研究的一个对象。
11.1 6σ管理的含义和发展历史
6σ的含义
σ前的系数是什么意思？
σ前的系数在统计学上表 示概率度，即σ水平。 σ 水平是将系统中质量特 性的平均值、标准差与 系统的目标值、允许波 动范围联系起来进行比 较的结果。
第十一章 6σ管理
第十一章 6σ管理
6σ管 理的 含义 和发 展历
史
6σ管 理中 的角 色及 其职
责
6σ管 理的 技术 术语
6σ管 理的 四种 模式
11.1 6σ管理的含义和发展历史
6σ的含义
σ表示什么意思？
σ统计学上表示数据的 分散程度；对于可 连续度量的质量特 性，用σ度量质量特 性总体上对目标值 的偏离程度。
ABB 摩托罗拉 IBM DEC 柯达
1987 1989
1991 1993
GE 联信
1995
康柏 NEC 杜邦 索尼 西门子 诺基亚 东芝
1997
更
多
摩根
的
福特
知
LG
名 和
爱立信著Βιβλιοθήκη 三星名飞利浦企
业
美国快递
NCR
1999
2002
11.2 6σ管理中的角色及其管理职责 6 σ管理组织层次图
领
导
倡导者 质量经理 财务主管
黑带大师
绿带
普通成员
•兼职
•保证项目与企业 目标的一致
•监督与汇报
•为团队争取资源
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
•选择、批准 6σ项目
•组织协调项 目实施
•培训黑带/ 绿带
•为黑带提供 建议和帮助
11.3 6σ管理的技术术语
6 σ管理的技术术语
（1）个体（unit） 一个个体是六西格玛项目研究的一个对象。
11.1 6σ管理的含义和发展历史
6σ的含义
σ前的系数是什么意思？
σ前的系数在统计学上表 示概率度，即σ水平。 σ 水平是将系统中质量特 性的平均值、标准差与 系统的目标值、允许波 动范围联系起来进行比 较的结果。
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
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四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
《六西格玛管理培训》课件
六西格玛的应用领域
六西格玛在许多行业都有广泛应用，包括制造业、服务业、医疗保健等。无 论是生产流程还是服务流程，都可以通过六西格玛方法来提高质量和效率。
六西格玛的实际效果
六西格玛的实施通常可以带来显著的效果，包括降低缺陷率、提高交付能力、降低成本和改善客户满意度。它 可以为组织带来可观的经济和竞争优势。
测量系统分析
测量系统分析用于评估测量系统的可靠性和准确性，确保测量结果可信。它 包括测量系统评估、准确性和重复性分析等方法，帮助消除测量误差，提高 数据的可靠性。
标准化工具和技术
标准化工具和技术是在六西格玛项目中广泛使用的方法和工具，包括流程图、鱼骨图、直方图等。它们帮助团 队分析问题、解决挑战，推动流程的标准化和改进。
如何实现成功的六西格玛项目
在本节中，我们将分享如何实现成功的六西格玛项目。关键要素包括明确目 标、培养团队、合理分配资源、持续改进和管理参与等。
六西格玛的优点
六西格玛的优点包括改善质量和效率、降低成本、提高员工参与和满意度、提升客户满意度和品牌声誉。它是 提升组织制
DMAIC模型
DMAIC模型是六西格玛方法的核心，包括五个阶段：定义、测量、分析、改 进和控制。每个阶段都有明确的工具和技术，帮助项目团队改进流程并实现 业务目标。
基本统计学
基本统计学是六西格玛方法中的重要组成部分，它涵盖了统计分布、假设检 验、回归分析等概念和方法。通过统计分析，可以了解数据的特征、关系和 趋势，为流程改进提供指导。
《六西格玛管理培训》 PPT课件
欢迎参加我们的《六西格玛管理培训》PPT课件。六西格玛是一种管理方法， 旨在提高效率和质量，通过最小化变异和缺陷来优化流程。让我们一起探索 这个强大的工具！
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
系
1.2 六西格玛究竟是什么？
统计领域的六西格玛：
1σ = 30% 3σ = 93% 3.8σ = 99% 4σ = 99.37% 6σ = 99.99966%
管理领域的六西格玛：
❖是一个业绩改进的目标
在美国:
❖是基于数据和事实的决策方法
每个小时将丢失2万个邮件;
绿带
•激励成员的能力 •赢得上司信•引任企入的业6能第σ时力一外次
普通成员•协调各方的聘能力
•培训黑带
•为黑带提供 培训和咨询
六西格玛管理体系
2.3 六西格玛解决问题的模型——DMAIC
1. 界定问题（Define） 2. 测量（Measure) 3. 分析（Analyze) 4. 改进（Improve) 5. 控制（Control)
•管理项目的进展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职
•保证项目与企业 目标的一致
•监督与汇报
•为团队争取资源
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
绿带
普通成员
六西格玛管理体系
•企业第一次 引入6σ时外 聘
•培训黑带/ 绿带
•为黑带提供 建议和帮助
黑带与绿带的工作分析。 寻找黑带；为黑带备选者进行职业生涯规划。 重新考量绩效考评系统与薪酬体系。 实施六西格玛培训。 寻找或成为黑带大师。 执行设计本部门的六西格玛改进项目。
3.2 六西格玛对HRM有何启示？
➢真正关注内部顾客的声音。 ➢关注过程的薪酬设计体系。 ➢用事实与数据考核软性因素。
六西格玛管理体系
2.3 一个案例
背景：
一家大的用电话中心处理货物定单的公司发现延迟付款现象严 重，催款成本很高，财务副总裁倡导用六西格玛解决问题。
步 骤 团队行动
行动成果
工具示例
界定问题 顾客之声,过程,特许任务书 发票错误 鱼刺图,过程图
测 量 黑带带领测量,了解现有水平 25% NO.错 检查表 MSA
6 σ管理体系
本专题将着力介绍以下内容: 6 σ综述
6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
六西格玛管理体系
1.1 六西格玛的产生与兴起
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
元
）8
6
4
2
0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
每❖周是出系现统5解00决0问例题糟的糕工透具顶的 外科手术事故;
❖是一种以客户为中心的理念
主要的机场每天发生4起意外 事❖故是…一…个赢得竞争力的管理系统
六西格玛管理体系
1.3 六西格玛的六个主要理念
❖真正关心顾客 ❖以数据和事实驱动管理 ❖针对过程采取措施 ❖预防性的积极管理 ❖无边界合作 ❖力求完美但容忍失败
2.2 六西格玛中的新角色
•全职服务于 团队
•带领项、目激励的、 管理、执指行导者、
照顾、代表 团队成员
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
项目负责人/倡导者
•兼职
项目•成保败证项目与企业 的负目责标者的一致
•监督与汇报
黑带
黑带大师 •为团队争取资源
•发现、解决•格问协玛题调团的与队能其的力他矛六盾西 •收集、分析数据的能力
分 析 研究测量结果寻找关键因素 计酬方法错误 ABC 回归分析
改 进 根据关键因素提方案,再分析 量质兼顾计酬 平衡记分卡
控 制 定期测量，改进
顾客投诉降低 程序文件化
第三部分：6 σ与人力资源管理 6 σ综述
6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
六西格玛管理体系
3.1 HRM与六西格玛推行
六西格玛管理体系
1.4 六西格玛开展的三种途径
业
战
务
略
变
改
革
进
企
某个
业
或某
范
几个
围
部门
某个问 题点
解 决 问 题
第二部分：6 σ在组织中的实施: 6 σ综述
6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
六西格玛管理体系
2.1 六西格玛中的角色
•全职服务于团队
•带领、激励、管 理、指导、照顾、 代表团队成员
六西格玛管理体系
谢 谢!
1.2 六西格玛究竟是什么？
统计领域的六西格玛：
1σ = 30% 3σ = 93% 3.8σ = 99% 4σ = 99.37% 6σ = 99.99966%
管理领域的六西格玛：
❖是一个业绩改进的目标
在美国:
❖是基于数据和事实的决策方法
每个小时将丢失2万个邮件;
绿带
•激励成员的能力 •赢得上司信•引任企入的业6能第σ时力一外次
普通成员•协调各方的聘能力
•培训黑带
•为黑带提供 培训和咨询
六西格玛管理体系
2.3 六西格玛解决问题的模型——DMAIC
1. 界定问题（Define） 2. 测量（Measure) 3. 分析（Analyze) 4. 改进（Improve) 5. 控制（Control)
•管理项目的进展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职
•保证项目与企业 目标的一致
•监督与汇报
•为团队争取资源
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
绿带
普通成员
六西格玛管理体系
•企业第一次 引入6σ时外 聘
•培训黑带/ 绿带
•为黑带提供 建议和帮助
黑带与绿带的工作分析。 寻找黑带；为黑带备选者进行职业生涯规划。 重新考量绩效考评系统与薪酬体系。 实施六西格玛培训。 寻找或成为黑带大师。 执行设计本部门的六西格玛改进项目。
3.2 六西格玛对HRM有何启示？
➢真正关注内部顾客的声音。 ➢关注过程的薪酬设计体系。 ➢用事实与数据考核软性因素。
六西格玛管理体系
2.3 一个案例
背景：
一家大的用电话中心处理货物定单的公司发现延迟付款现象严 重，催款成本很高，财务副总裁倡导用六西格玛解决问题。
步 骤 团队行动
行动成果
工具示例
界定问题 顾客之声,过程,特许任务书 发票错误 鱼刺图,过程图
测 量 黑带带领测量,了解现有水平 25% NO.错 检查表 MSA
6 σ管理体系
本专题将着力介绍以下内容: 6 σ综述
6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
六西格玛管理体系
1.1 六西格玛的产生与兴起
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
元
）8
6
4
2
0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
每❖周是出系现统5解00决0问例题糟的糕工透具顶的 外科手术事故;
❖是一种以客户为中心的理念
主要的机场每天发生4起意外 事❖故是…一…个赢得竞争力的管理系统
六西格玛管理体系
1.3 六西格玛的六个主要理念
❖真正关心顾客 ❖以数据和事实驱动管理 ❖针对过程采取措施 ❖预防性的积极管理 ❖无边界合作 ❖力求完美但容忍失败
2.2 六西格玛中的新角色
•全职服务于 团队
•带领项、目激励的、 管理、执指行导者、
照顾、代表 团队成员
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
项目负责人/倡导者
•兼职
项目•成保败证项目与企业 的负目责标者的一致
•监督与汇报
黑带
黑带大师 •为团队争取资源
•发现、解决•格问协玛题调团的与队能其的力他矛六盾西 •收集、分析数据的能力
分 析 研究测量结果寻找关键因素 计酬方法错误 ABC 回归分析
改 进 根据关键因素提方案,再分析 量质兼顾计酬 平衡记分卡
控 制 定期测量，改进
顾客投诉降低 程序文件化
第三部分：6 σ与人力资源管理 6 σ综述
6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
六西格玛管理体系
3.1 HRM与六西格玛推行
六西格玛管理体系
1.4 六西格玛开展的三种途径
业
战
务
略
变
改
革
进
企
某个
业
或某
范
几个
围
部门
某个问 题点
解 决 问 题
第二部分：6 σ在组织中的实施: 6 σ综述
6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
六西格玛管理体系
2.1 六西格玛中的角色
•全职服务于团队
•带领、激励、管 理、指导、照顾、 代表团队成员
六西格玛管理体系
谢 谢!