客户价值3[1]
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他见我们可怜才给予我们服务的机会。
客户价值3[1]
1.3 客户认知价值理论
• 1、4Cs理论（劳特朋）
– 4C就是客户价值，即客户、成本、便利、沟通
• 2、可感知价值理论（载瑟摩尔）
– 在企业为客户设计、创造、提供价值时应该从客户导 向出发，把客户对价值的感知作为决定因素。客户价 值是由客户而不是企业决定的。感知价值是主观的， 随客户的不同而不同。
.9
价格竞争力指数
客户价值3[1]
• 3、客户价值图 • 客户价值图是盖尔的客户价值分析模型中
最为直观的工具，它清楚地描述了客户在 选择供应商时的决策因素。客户价值图的 绘制是在测评市场感知质量水平和市场感 知价格水平的基础上进行的。
客户价值3[1]
客户价值3[1]
• 过绘制客户价值图，企业可以清楚地了解 自己及竞争对手的市场定位，有效地制定 客户价值战略，为客户创造更大的感知价 值，扩大企业的销售量。当企业处于平均 价值线右下方时，往往具有较高的客户感 知价值，因此更容易获得市场份额。如果 某个品牌或产品处于左下象限，则意味着 低质低价，右下象限意味着低价高质，右 上象限意味着高质高价，而左上象限意味 着高价低质。
客户价值3[1]
• 3、客户价值与竞争优势
• 根据客户价值的定义和内涵，如果客户从某种产 品或服务中获得的收益大于所支付的成本，则认 为该产品或服务是能够为客户创造价值的。如果 某个供应商为客户创造的价值远远高于竞争对手 为客户创造的价值，无疑可以赢得大量客户，从 而为自己营造超凡的竞争优势。换句话说，如果 企业能够创造非凡的客户价值，就拥有了维持长 期收益的基础，这就是客户价值对形成竞争优势 的意义所在.
客户价值3[1]
• 1、市场感知质量水平 • 通过对客户价值内涵的探讨，我们知道感知质量
水平对形成感知价值的重要性。在盖尔的客户价 值分析模型中，市场感知质量分析同样是客户价 值分析的核心。 • 根据盖尔提出的模型，对市场感知质量水平的测 量主要有三个步骤： • 第一步，采用小组调查（Focus Group）或其他 形式，召集目标市场的客户（既包括本企业的客 户，也包括竞争对手的客户），要求他们列出除 价格以外的其他影响购买决策的重要质量因素。
客户价值3[1]
1.6 客户价值管理
• 客户价值管理的根本目的是使企业的经营 理念、能力、过程及组织结构与客户感知 的价值因素相适应，以向客户传递最大化 的价值。换句话说，客户价值管理就是向 客户准确地提供其需要的产品或服务。目 前，由于基于产品和价格的差别化竞争优 势越来越微弱，因此，如何吸引客户和如 何实现持续成长也就成为各大企业面临的 主要问题。
– （1）价值就是低廉的价格 – （2）价值就是我想从产品中所获取的东西。 – （3）价值就是我付钱买回的质量 – （4）价值就是我的全部付出所能得到的全部
客户价值3[1]
• 客户感知价值就是讲客户所能感知到的利 益与其在获取产品或服务时所付出的成本 进行权衡后，对产品或服务效用的总体评 价。首先，价值是个性化的，因人而异； 其次，价值代表一种效用。
客户价值3[1]
• 4、客户让渡价值理论 • （1）客户让渡价值 • 客户让渡价值是指客户总价值与客户总成本之间
的差额。 • 客户总价值是指客户购买某一产品与服务所期望
获得的一组利益。它包括产品的价值、服务价值 、人员价值、形象价值等。 • 客户总成本是指客户为购买某一产品所耗费的时 间、精力、体力及支付的货币费用等 。 • 即：客户让渡价值 = 客户总价值 – 客户总成本
客户价值3[1]
1.4 客户价值与关系价值的区别与联系
• 1、客户价值与关系价值的区别 • （1）发生的方向、提供者和受益者不同 • （2）价值构成不同 • 客户关系价值：关系盈利性价值、关系生
命周期价值、客户终身价值、推荐价值和 潜在价值。 • 客户让渡价值：客户感知总价值与客户总 成本
客户价值3[1]
• 客户价值作为一种客户感知的价值，应该 包括经济价值、功能价值、心理价值3个方 面。经济价值是指在实现同等功能时，费 用的节省为客户带来的价值；功能价值是 指客户从产品的卓越功能中所获得的价值 ；心理价值是指客户心理满足的价值。
客户价值3[1]
• 1、从客户角度，客户价值即客户让渡价值 ，是指客户期望从某一个特定的产品或服 务中获得的一组利益及其在评估、获得和 使用该产品和服务时引起的预计费用之差 。
客户价值பைடு நூலகம்[1]
• 第二步，确定不同质量属性在客户决策中的权重 。最简单的方法就是让客户根据各质量因素在决 策中的重要性打分，然后再汇集不同客户的看法 ，形成一套统一的权重。
• 第三步，选择那些对本企业和竞争对手企业都十 分了解的客户（既包括本企业的客户，也包括竞 争对手的客户），征询他们对本企业和竞争对手 在各质量属性上的评价，然后用客户对本企业每 一个属性的评分除以竞争对手相应的得分，得到 本企业在各属性上的业绩比率。最后，根据各属 性的权重，算出所有质量属性的加权平均值，就 可以获得一个总体的市场感知质量水平。
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• 1、客户导向型过程
– 在客户价值管理中，过程的概念十分重要。过程由一 系列跨越不同职能部门的活动构成，其目的在于产生 预期的结果、产品或服务。
• 2、战略性任务
– 客户价值管理是战略性的任务，而不仅仅是涉及营销 的局部问题。
• 3、盈利性
– 通过为客户创造超凡的价值，客户价值管理的最终目 的是为了实现本企业利润的最大化。
客户价值3[1]
客户是企业的重要资产 别人的事业我们做不来，问题可能就在客户上！
客户价值3[1]
• 4、“客户”的价值 萨姆·沃尔顿说—— “实际上只有一个真正的老板，那就是客户。 他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董
事长和所有雇员全部都炒了鱿鱼！” 客户不靠我们而活，而我们却少不了他们。 别以为我们服务他是可怜他，而是——
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• 3、动态客户价值理论 • 客户价值也可能因适用的环境不同而有所
差异，客户在不同时间对价值的评估也可 能有所不同。客户在购买产品过程中对价 值的感知与使用过程中或之后截然不同。 即不同客户可能有不同的价值感知，而同 一客户在不同时刻也会有不同的感知价值 ，客户价值具有明显的层次性和动态性。
– 另外，规模优势可以带来极大的从众心理—— 企业已经拥有大量的客户会成为新客户考虑的重
要因素。
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• 3、竞争利器:
– 企业核心竞争力是技术、资金、管理……? 是企业拥有客户资源的多少！
– 买杯咖啡在小商店只要0.5美圆，而在星巴克要 3美元——因为心甘情愿，因为他们觉得值！
– 企业如果拥有较多的、以较高乐意度、去支付 较大附加值的客户，就能够战胜竞争对手。
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• 给客户送米时，并非送到就算。他先帮人 家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米， 他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后 将新米倒进去，将旧米放在上层。这样， 米就不至于因陈放过久而变质。他这个小 小的举动令不少客户深受感动，铁了心专 买他的米。
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1.1 客户价值的内涵
客户价值3[1]
客户让渡价值的决定因素
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• （2）举例 • 客户(您)到超市购手机，您的总价值就是手
机+售货员的热情服务（介绍、调试）+售 货员的业务能力（是否在最短的时间内讲 得让您很明白）+售货员的形象（他的外表 、举止言谈是否让您舒服满意） • 您的总成本就是买手机付的钱+您买手机过 程费的时间+挑手机费的精力+您为此消耗 的体力等.
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价格满意属性
重要性权重
满意度 品牌A 其他品牌
购买价格
60
9
7
赠品折价
20
6
6
转售价格
10
9
8
供款率
10
7
7
价格满意度
品牌
A=(9×60+6×20+9×10+7×10)/(60+20+10+10)=
8.2
其他品牌
=(7×60+6×20+8×10+7×10)/(60+20+10+10)=6
• 2、客户价值与关系价值的联系 • （1）客户价值和关系价值是一个价值创造过程
的两种活动结果。 • （2）客户价值的提供是关系价值收益的前提，
关系价值的获得在使客户价值创造的结果。 • （3）客户是关系价值的源泉，企业为客户价值
的创造提供了支持和帮助，良好关系的维持是所 有价值实现的媒介。 • （4）客户价值和关系价值之间具有互动性。
• 5、整合能力
– 整合能力指的是如何整合企业的过程、组织结构和基 础设施，以有效地向目标市场传递超凡的价值。
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• 6、价值链
– 客户价值管理可能会跨越传统的企业边界。任何企业 都只是价值链上的一个环节，接受上游企业的输出， 实现价值增值后，再传递给下游企业，直到最终消费 者。而客户需求的传递方向刚好相反，需求在传递过 程中，不断地分解为价值链上各个企业的目标和任务 以及对上游企业的产品或服务的需求。
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1.2 客户带来的价值
• 1、市场价值：
– 购买企业的产品、服务，使企业得以实现利润，因此 ，是企业的“摇钱树”；
– 老客户是企业新产品与新服务的首推对象； – 老客户扩大需求时，（本企业的产品或服务）应被首
选。
• 2、规模优势:
– 企业的忠诚客户越多，就越会降低企业的成本， 同时带来较高进入壁垒（蛋糕就那么大）；
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• 2、从企业角度，客户价值即客户关系价值 ，是客户在时间上带给企业的利润最大化 ，是企业在发展、培养和维持与特定客户 的特定关系时期内，由客户带给企业的一 组利益。
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• 3、客户价值 • 客户价值是客户对产品属性、属性效能以
及使用结果（对实现客户目标和初衷的促 进或阻碍）的感知偏好和评价。
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• 2、市场感知价格水平 • 市场感知价格水平主要用于评估客户对获
得某种产品或服务的一种感知付出。在盖 尔的模型中，市场感知价格水平也是客户 价值分析的重要工具之一。事实上，市场 感知价格水平的测评与市场感知质量水平 的测评相似，唯一不同的地方是让客户列 出影响成本感知的因素，而不是影响质量 感知的因素。
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• 4、竞争性
– 在竞争性环境中，企业之间就目标客户的争夺日趋白 热化。从某种意义上讲，竞争的成败取决于各企业客 户价值管理的效率和有效性。采用客户价值管理，可 以确保企业正确地投入和配置适当的资源和能力，以 最大化地发挥效率，吸引和获取新客户，挽留老客户 ，进而发展稳固的客户关系。越是在竞争的环境中， 越能体现差别化客户价值管理的竞争优势。
客户价值3
2020/11/17
客户价值3[1]
王永庆卖米的故事
• 王永庆永庆15岁小学毕业后，到一家小米店做学 徒。第二年，他用父亲借来的200元钱做本金自 己开了一家小米店。为了和隔壁那家日本米店竞 争，王永庆颇费了一番心思。当时大米加工技术 比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小 石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆则多了 一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净， 这一额外的服务深受客户欢迎。王永庆卖米多是 送米上门，他在一个本子上详细记录了客户家有 多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算客 户的米该吃完了，就送米上门；等到客户发薪的 日子，再上门收取米款。
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• 事实上，在某个行业中，每个企业往往都 有自己的特色，通常在某个质量水平上处 于领先，因此，市场感知质量水平在很大 程度上将取决于不同的评价标准和权重体 系，说到底就是由客户的感知偏好决定的 权重水平。以高档汽车为例，宝马汽车在 驾驶性能上首屈一指，而凯迪拉克却宽敞 、舒适，凌志汽车的故障率十分低。
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1.5 客户价值分析
• 客户价值分析就是在理解客户价值内涵的基础上 ，动态地监控客户价值的发展趋势，为更好地实 现客户价值管理提供有效的信息支持。
• 在《管理客户价值》一书中，盖尔提出了7种客户 价值分析工具，包括：市场感知质量水平；市场 感知价格水平；客户价值图；得失（Win/Lost） 分析；客户价值分析对照图（Head-to-head Area Chart）；关键事件表；What／Who矩阵 。其中，尤为重要的是前三种客户价值分析工具 ，直接与当今普遍接受的客户价值内涵相吻合。
客户价值3[1]
1.3 客户认知价值理论
• 1、4Cs理论（劳特朋）
– 4C就是客户价值，即客户、成本、便利、沟通
• 2、可感知价值理论（载瑟摩尔）
– 在企业为客户设计、创造、提供价值时应该从客户导 向出发，把客户对价值的感知作为决定因素。客户价 值是由客户而不是企业决定的。感知价值是主观的， 随客户的不同而不同。
.9
价格竞争力指数
客户价值3[1]
• 3、客户价值图 • 客户价值图是盖尔的客户价值分析模型中
最为直观的工具，它清楚地描述了客户在 选择供应商时的决策因素。客户价值图的 绘制是在测评市场感知质量水平和市场感 知价格水平的基础上进行的。
客户价值3[1]
客户价值3[1]
• 过绘制客户价值图，企业可以清楚地了解 自己及竞争对手的市场定位，有效地制定 客户价值战略，为客户创造更大的感知价 值，扩大企业的销售量。当企业处于平均 价值线右下方时，往往具有较高的客户感 知价值，因此更容易获得市场份额。如果 某个品牌或产品处于左下象限，则意味着 低质低价，右下象限意味着低价高质，右 上象限意味着高质高价，而左上象限意味 着高价低质。
客户价值3[1]
• 3、客户价值与竞争优势
• 根据客户价值的定义和内涵，如果客户从某种产 品或服务中获得的收益大于所支付的成本，则认 为该产品或服务是能够为客户创造价值的。如果 某个供应商为客户创造的价值远远高于竞争对手 为客户创造的价值，无疑可以赢得大量客户，从 而为自己营造超凡的竞争优势。换句话说，如果 企业能够创造非凡的客户价值，就拥有了维持长 期收益的基础，这就是客户价值对形成竞争优势 的意义所在.
客户价值3[1]
• 1、市场感知质量水平 • 通过对客户价值内涵的探讨，我们知道感知质量
水平对形成感知价值的重要性。在盖尔的客户价 值分析模型中，市场感知质量分析同样是客户价 值分析的核心。 • 根据盖尔提出的模型，对市场感知质量水平的测 量主要有三个步骤： • 第一步，采用小组调查（Focus Group）或其他 形式，召集目标市场的客户（既包括本企业的客 户，也包括竞争对手的客户），要求他们列出除 价格以外的其他影响购买决策的重要质量因素。
客户价值3[1]
1.6 客户价值管理
• 客户价值管理的根本目的是使企业的经营 理念、能力、过程及组织结构与客户感知 的价值因素相适应，以向客户传递最大化 的价值。换句话说，客户价值管理就是向 客户准确地提供其需要的产品或服务。目 前，由于基于产品和价格的差别化竞争优 势越来越微弱，因此，如何吸引客户和如 何实现持续成长也就成为各大企业面临的 主要问题。
– （1）价值就是低廉的价格 – （2）价值就是我想从产品中所获取的东西。 – （3）价值就是我付钱买回的质量 – （4）价值就是我的全部付出所能得到的全部
客户价值3[1]
• 客户感知价值就是讲客户所能感知到的利 益与其在获取产品或服务时所付出的成本 进行权衡后，对产品或服务效用的总体评 价。首先，价值是个性化的，因人而异； 其次，价值代表一种效用。
客户价值3[1]
• 4、客户让渡价值理论 • （1）客户让渡价值 • 客户让渡价值是指客户总价值与客户总成本之间
的差额。 • 客户总价值是指客户购买某一产品与服务所期望
获得的一组利益。它包括产品的价值、服务价值 、人员价值、形象价值等。 • 客户总成本是指客户为购买某一产品所耗费的时 间、精力、体力及支付的货币费用等 。 • 即：客户让渡价值 = 客户总价值 – 客户总成本
客户价值3[1]
1.4 客户价值与关系价值的区别与联系
• 1、客户价值与关系价值的区别 • （1）发生的方向、提供者和受益者不同 • （2）价值构成不同 • 客户关系价值：关系盈利性价值、关系生
命周期价值、客户终身价值、推荐价值和 潜在价值。 • 客户让渡价值：客户感知总价值与客户总 成本
客户价值3[1]
• 客户价值作为一种客户感知的价值，应该 包括经济价值、功能价值、心理价值3个方 面。经济价值是指在实现同等功能时，费 用的节省为客户带来的价值；功能价值是 指客户从产品的卓越功能中所获得的价值 ；心理价值是指客户心理满足的价值。
客户价值3[1]
• 1、从客户角度，客户价值即客户让渡价值 ，是指客户期望从某一个特定的产品或服 务中获得的一组利益及其在评估、获得和 使用该产品和服务时引起的预计费用之差 。
客户价值பைடு நூலகம்[1]
• 第二步，确定不同质量属性在客户决策中的权重 。最简单的方法就是让客户根据各质量因素在决 策中的重要性打分，然后再汇集不同客户的看法 ，形成一套统一的权重。
• 第三步，选择那些对本企业和竞争对手企业都十 分了解的客户（既包括本企业的客户，也包括竞 争对手的客户），征询他们对本企业和竞争对手 在各质量属性上的评价，然后用客户对本企业每 一个属性的评分除以竞争对手相应的得分，得到 本企业在各属性上的业绩比率。最后，根据各属 性的权重，算出所有质量属性的加权平均值，就 可以获得一个总体的市场感知质量水平。
客户价值3[1]
• 1、客户导向型过程
– 在客户价值管理中，过程的概念十分重要。过程由一 系列跨越不同职能部门的活动构成，其目的在于产生 预期的结果、产品或服务。
• 2、战略性任务
– 客户价值管理是战略性的任务，而不仅仅是涉及营销 的局部问题。
• 3、盈利性
– 通过为客户创造超凡的价值，客户价值管理的最终目 的是为了实现本企业利润的最大化。
客户价值3[1]
客户是企业的重要资产 别人的事业我们做不来，问题可能就在客户上！
客户价值3[1]
• 4、“客户”的价值 萨姆·沃尔顿说—— “实际上只有一个真正的老板，那就是客户。 他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董
事长和所有雇员全部都炒了鱿鱼！” 客户不靠我们而活，而我们却少不了他们。 别以为我们服务他是可怜他，而是——
客户价值3[1]
• 3、动态客户价值理论 • 客户价值也可能因适用的环境不同而有所
差异，客户在不同时间对价值的评估也可 能有所不同。客户在购买产品过程中对价 值的感知与使用过程中或之后截然不同。 即不同客户可能有不同的价值感知，而同 一客户在不同时刻也会有不同的感知价值 ，客户价值具有明显的层次性和动态性。
– 另外，规模优势可以带来极大的从众心理—— 企业已经拥有大量的客户会成为新客户考虑的重
要因素。
客户价值3[1]
• 3、竞争利器:
– 企业核心竞争力是技术、资金、管理……? 是企业拥有客户资源的多少！
– 买杯咖啡在小商店只要0.5美圆，而在星巴克要 3美元——因为心甘情愿，因为他们觉得值！
– 企业如果拥有较多的、以较高乐意度、去支付 较大附加值的客户，就能够战胜竞争对手。
客户价值3[1]
• 给客户送米时，并非送到就算。他先帮人 家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米， 他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后 将新米倒进去，将旧米放在上层。这样， 米就不至于因陈放过久而变质。他这个小 小的举动令不少客户深受感动，铁了心专 买他的米。
客户价值3[1]
1.1 客户价值的内涵
客户价值3[1]
客户让渡价值的决定因素
客户价值3[1]
• （2）举例 • 客户(您)到超市购手机，您的总价值就是手
机+售货员的热情服务（介绍、调试）+售 货员的业务能力（是否在最短的时间内讲 得让您很明白）+售货员的形象（他的外表 、举止言谈是否让您舒服满意） • 您的总成本就是买手机付的钱+您买手机过 程费的时间+挑手机费的精力+您为此消耗 的体力等.
客户价值3[1]
价格满意属性
重要性权重
满意度 品牌A 其他品牌
购买价格
60
9
7
赠品折价
20
6
6
转售价格
10
9
8
供款率
10
7
7
价格满意度
品牌
A=(9×60+6×20+9×10+7×10)/(60+20+10+10)=
8.2
其他品牌
=(7×60+6×20+8×10+7×10)/(60+20+10+10)=6
• 2、客户价值与关系价值的联系 • （1）客户价值和关系价值是一个价值创造过程
的两种活动结果。 • （2）客户价值的提供是关系价值收益的前提，
关系价值的获得在使客户价值创造的结果。 • （3）客户是关系价值的源泉，企业为客户价值
的创造提供了支持和帮助，良好关系的维持是所 有价值实现的媒介。 • （4）客户价值和关系价值之间具有互动性。
• 5、整合能力
– 整合能力指的是如何整合企业的过程、组织结构和基 础设施，以有效地向目标市场传递超凡的价值。
客户价值3[1]
• 6、价值链
– 客户价值管理可能会跨越传统的企业边界。任何企业 都只是价值链上的一个环节，接受上游企业的输出， 实现价值增值后，再传递给下游企业，直到最终消费 者。而客户需求的传递方向刚好相反，需求在传递过 程中，不断地分解为价值链上各个企业的目标和任务 以及对上游企业的产品或服务的需求。
客户价值3[1]
1.2 客户带来的价值
• 1、市场价值：
– 购买企业的产品、服务，使企业得以实现利润，因此 ，是企业的“摇钱树”；
– 老客户是企业新产品与新服务的首推对象； – 老客户扩大需求时，（本企业的产品或服务）应被首
选。
• 2、规模优势:
– 企业的忠诚客户越多，就越会降低企业的成本， 同时带来较高进入壁垒（蛋糕就那么大）；
客户价值3[1]
• 2、从企业角度，客户价值即客户关系价值 ，是客户在时间上带给企业的利润最大化 ，是企业在发展、培养和维持与特定客户 的特定关系时期内，由客户带给企业的一 组利益。
客户价值3[1]
• 3、客户价值 • 客户价值是客户对产品属性、属性效能以
及使用结果（对实现客户目标和初衷的促 进或阻碍）的感知偏好和评价。
客户价值3[1]
• 2、市场感知价格水平 • 市场感知价格水平主要用于评估客户对获
得某种产品或服务的一种感知付出。在盖 尔的模型中，市场感知价格水平也是客户 价值分析的重要工具之一。事实上，市场 感知价格水平的测评与市场感知质量水平 的测评相似，唯一不同的地方是让客户列 出影响成本感知的因素，而不是影响质量 感知的因素。
客户价值3[1]
• 4、竞争性
– 在竞争性环境中，企业之间就目标客户的争夺日趋白 热化。从某种意义上讲，竞争的成败取决于各企业客 户价值管理的效率和有效性。采用客户价值管理，可 以确保企业正确地投入和配置适当的资源和能力，以 最大化地发挥效率，吸引和获取新客户，挽留老客户 ，进而发展稳固的客户关系。越是在竞争的环境中， 越能体现差别化客户价值管理的竞争优势。
客户价值3
2020/11/17
客户价值3[1]
王永庆卖米的故事
• 王永庆永庆15岁小学毕业后，到一家小米店做学 徒。第二年，他用父亲借来的200元钱做本金自 己开了一家小米店。为了和隔壁那家日本米店竞 争，王永庆颇费了一番心思。当时大米加工技术 比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小 石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆则多了 一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净， 这一额外的服务深受客户欢迎。王永庆卖米多是 送米上门，他在一个本子上详细记录了客户家有 多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算客 户的米该吃完了，就送米上门；等到客户发薪的 日子，再上门收取米款。
客户价值3[1]
• 事实上，在某个行业中，每个企业往往都 有自己的特色，通常在某个质量水平上处 于领先，因此，市场感知质量水平在很大 程度上将取决于不同的评价标准和权重体 系，说到底就是由客户的感知偏好决定的 权重水平。以高档汽车为例，宝马汽车在 驾驶性能上首屈一指，而凯迪拉克却宽敞 、舒适，凌志汽车的故障率十分低。
客户价值3[1]
1.5 客户价值分析
• 客户价值分析就是在理解客户价值内涵的基础上 ，动态地监控客户价值的发展趋势，为更好地实 现客户价值管理提供有效的信息支持。
• 在《管理客户价值》一书中，盖尔提出了7种客户 价值分析工具，包括：市场感知质量水平；市场 感知价格水平；客户价值图；得失（Win/Lost） 分析；客户价值分析对照图（Head-to-head Area Chart）；关键事件表；What／Who矩阵 。其中，尤为重要的是前三种客户价值分析工具 ，直接与当今普遍接受的客户价值内涵相吻合。