关于集团化人力资源管控模式的几点思考

关于集团化人力资源管控模式的几点思考

随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。

一、集团化人力资源管控面临的问题

面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。

二、现行集团化人力资源职能战略管理思路

在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。

（一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。

（二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能；在人力资源管理上与之相匹配的是监管型人力资源管理，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。通常适用于集团绝对控股的法人股权治理结构。

（三）操作管控模式和直管型人力资源管理。操作管控模式要求总部设立具

体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理。通常适用于集团直管的子公司。

当然，以上三种模式属于正常管理环境下的管控模式，对于特殊管理环境下应采取特殊的权变管理模式：一是对于新成立的二级、三级公司，集团或直管上级对其人力资源具有直接指导管理权限；二是对于管理失灵（核心管理层缺位、管理失控、执行力较差）的公司，集团或直管上级对其人力资源具有直接指挥管理权限。

三、集团化人力资源系统构建

基于以上管理思想，下面我结合自己在中国兵器工业集团、海航集团和陕西广泽投资集团的工作经验，谈谈自己对“集团公司——二级公司——三级公司”的全资子公司和控股公司实现集团化“集中不集权，分权不分散”的人力资源管理实践体会。

（一）人力资源组织纪律: 从高层至基层按照管理层级和管理幅度，执行逐级管理原则，严谨越级指挥，但允许越级指导。

（二）人力资源沟通机制：从基层到高层按照逐级反馈和直管领导沟通，执行逐级上报原则，严谨越级请示，但允许越级请教。

（三）人力资源队伍管理：坚持“谁发工资谁考核，谁考核谁管理”的原则，具体团队分类管理情形如下：

1、编制管理：（1）总经理、财务总监由直管上级管理，目的在于激发其对上级公司的归属感和子公司责任感，杜绝因长期担任子公司领导而导致“诸侯国”对“中央”造成的政令不畅的小团体主义；（2）副总经理（总监）及以下组织关系保留在本公司，以激发其团队的凝聚力和向心力。

2、职务管理：（1）子公司总经理、财务总监由直接上级公司提名任免，确保上级公司经营理念、规整制度规章制度和任务目标得以贯彻落实，经营管理不失控；（2）子公司副总经理（总监）由董事长、总经理提名，报请上级公司审批备案后组建领导班子，由子公司任免，确保子公司灵活吸纳专业的人干专业的事，补充新鲜管理力量。（3）部门经理及以下员工，均由子公司根据上级公司核定的编制自定人选；（4）人力资源部和财务部可根据需要有上级公司委派部门经理，

确保人、财等核心公共基础规章制度执行不走样。

（四）业务政策：坚持公共基础性规章制度（财务，人力、行政）上级定、个性化业务政策（业务部门）下级报、上级批准再执行的原则，以确保管理的统一性和个性化得以兼顾。

三、集团化人力资源任务角色定位

从集团化的经营管理职能分工来讲，集团人力资源管理重在“构建体系、重视调研、完善规则、勤于检查”，而子公司人力资源管理坚持“重执行要落实，有问题就反馈”的共性上，还要根据自己公司项目特性做到专业化的人力资源实施细则规范；对于三级公司，就是在集团和二级公司人力资源方针政策范围内，强化执行力就是重中之重。

（一）集团总部人力资源管理从业者职业综合要求：

1、基础技能储备要求：（1）具有扎实、系统的人力资源管理与开发专业理论；（2）熟悉正规国企、中外合资企业或集团制民企人力资源集团化运行机制；（3）具备系统的企业管理基础知识和实践经验；（4）担任过一定期限的同岗位职务。（5）具备优秀的公文处理能力和政策政研能力；（5）快速适应能力。

2、专业核心技能要求：根据人力资源任职岗位不同，必须精通人力资源整体规划、人力资源评估分析、核心骨干队伍激励机制、重点稀缺人才招聘机制、管理队伍遴选机制、绩效管理体系建设、岗位分析与测评、薪酬体系的调研和构建、职业生涯管理与开发等模块部分或整体实务操作。

（二）子公司人力资源管理从业者职业综合要求：

1、业务能力要求：子公司人力资源部经理以上级优秀的人力资源主管委派为主，目的在于委派人员对集团有归属感，业务信息对接顺畅，能够完全按照集团人力资源方针政策办事。对于内部无合适人选或需加入新鲜血液时，也外面招聘。

2、部门业务重点：共性人力资源管理反正政策严格执行集团总部的，而子公司专项项目的个性人力资源管控要点则成为部门重点工作，如特殊工种的定额定编、专属项目工作说明书、专属项目人员的绩效标准制定、专属项目专业人才的获取调查等。

以上是我对集团化人力资源管控模式一个粗浅的认识，如有不妥之处，敬请