第五讲 评价人员选择与培训.
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上是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。部门对科室或分公司的考核每月一次， 季度、半年和年度的绩效评估也与当月的月度评估同时进行。
再次是科长或分公司的经理对其领导的员工进行绩效评估。这种评估也是每月 一次，但评估的指标要相对简单。
从科龙公司的绩效评估的实施的层面，我们不难看出，不管是在哪个层面，对 员工进行绩效评估的评估者主要是员工的直接主管，如公司总裁或副总裁对部长进 行评估，部长对科长或分公司经理进行评估，以及科长或分公司 经理对员工进行
• 上级考评/目标考评---直接上级 • 互评---互评的员工 • 下级考评---下级 • 自我考评---评估者本人 • 外人考评---顾客、专家 • 书面考评---评估者的上级或人力资源部门
• 各自的优缺点、适用条件
14
绩效评价信息有哪些可能来源？
• 直接上司 Supervisor
• 最高上司 Higher level management
• 为避免单一评价人造成的评价偏差，目 前，越来越多地倾向采用360°评价法。
• 应根据评价信息的需要选择合适的评价 人员。
6
可能的评价人员
上级
同事
员工自己
下属
客户
7
不同评价主体的对比
评价主 体
上级评价
同级评价
本人评价
下级评价
顾客/供 应商评价
目的
管理和开发
消除偏见， 互相帮助
自我认识， 自我改进
改善管理绩 效
关注角度
绩效期望和 绩效结果
合作状况
关注自己的 业绩
信息沟通/管理 技能和艺术
关注自我满 意度
指标
能力/业 绩
态度/能 力
能力/态 度/业绩
能力
态度
重视程度 优点
来自百度文库缺点
主要评价 主体
补充或取 代上级
部分管理 者认同
次重要评 价主体
关键影响 因素
对评价内容 不全面
较熟悉
偏见：观察不完
整
对被评价者能力 容易产生利益冲 的预测较准确 突或相互标榜
4
为什么要研究评价主体的评价者?
• 绩效评价的影响因素：
– 它是由观察和判断两个步骤组成 – 这两者都会受到偏见的影响
有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以 及评价人与被评价人之间的相互作用。
企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员 进行培训等方法，可以减小评价偏见。
5
选择评价人员
• 可参与评价的人员主要有上级、同事、 员工自我（评价）、下属、顾客。这些 评价人各自能提供有价值的信息，也有 各自局限性。
• 同事
Peers
• 下属
Subordinates
• 自我
Self
• 顾客
Customs
• 评价小组 Appraisal group
15
选择绩效评价信息来源的前提条件
• 考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标， 并能够识别完成工作所必需的关键性行为
• 考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察， 以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行 为之上
• 考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以 便对评价者在组织内的价值做出正确评价
Employee 员工
Customers 顾客
Subordinate
s
下属
9
什么是360°评价法
360°评价法（360 degree appraisal），又称为多源评价（Multisource assessment），是通过所有了解和 熟悉被评价者的人，即上级、下属、同 事乃至顾客，对员工工作绩效作出评价， 然后综合各方评价信息作出最终评价的 方法。
科龙公司的绩效评估工作主要分三个层面： 首先是公司对部长的季度绩效评估。在每个季度结束后，各部 门的部长或总监都需要填写《科龙公司干部绩效评估季度评估 表》，评估表的内容包括：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得 分和评语。评估的方法是各部门部长或总监先进行自我评价，然后
3
科龙公司的绩效评估者
再由公司的总裁或副总裁对自我评价的内容进行评价并填写评语。 其次是各部门部长对科长或分公司经理的绩效进行评估。这个层面的评估实际
增强自我技 能开发
能客观反映组 织管理情况
评价偏高/与管 理者发生冲突/
利益偏见
可能不能形成 统一的意见
促进员工改 评价费用较
进服务质量
高
360 Degree Feedback
360度反馈法
Superiors
outside
上级
observers 外部观察者
self-rating 自我评价
Peers 同事
10
有效实施360º评价
360º评价的引入是为避免单一评价人的 评价信息偏误，从而使绩效评价更公正、 客观、真实、准确、可信。要达到这种 目的，需要采取一些保证措施：
• 取得高层支持； • 确保匿名； • 充分沟通； • 提供培训
11
评价人员的选择
基本标准 • 有能力评价 • 有动力评价
12
评估者的确定
• 此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风 格。
• 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人 力资源部门和委员会来评。
• 可采用单一或多个评估者。 • 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。
考虑团队合作时，考虑同事等。 • 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的
参考。不能作为总分的一部分。
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绩效考评信息的来源：考评者
评 估。但是，在科龙公司的一些部门，除了让主管对下属进行绩效评估之外，还会让 员工自我、同事、下属或客户对被评估的员工进行绩效评估。
在科龙公司，有效的绩效评估还在于有效的绩效沟通。根据每月、每季、每半 年或每年的绩效评估结果，各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估的结果， 而且绩效评估的结果通常与相应的奖惩挂钩。绩效评估的管理者通常会通过绩效面 谈的方式，与表现最好的20%和表现最差的10%进行沟通，目的是让好的更好，差 的有所改进。
第五章 评价人员的选择与培训
主要内容
• 如何选择合适的评价人员 • 评价者应具备的必要素质 • 评价者评价误区及解决办法 • 如何对评价人员进行针对性的培训
2
科龙公司的绩效评估者
在科龙公司，对员工实施绩效评估的评估者首先是该员工的直 接 主管，主管对员工的绩效评估的结果是绩效评估报告中最重要的内 容。但是，有些部门在对员工进行绩效评估时，还会考虑其他人员 的意见，如该员工的同事、下属、内部顾客等，实际上就是所谓的 360度绩效评估的方法。此外，员工的自我评价也是绩效评估的一个 重要方面，但是在实际工作中，人们发现员工的自我评价不是过高 就是过低，但是通过综合各方面的意见，会得到较为理性和客观的 绩效评估结果。
再次是科长或分公司的经理对其领导的员工进行绩效评估。这种评估也是每月 一次，但评估的指标要相对简单。
从科龙公司的绩效评估的实施的层面，我们不难看出，不管是在哪个层面，对 员工进行绩效评估的评估者主要是员工的直接主管，如公司总裁或副总裁对部长进 行评估，部长对科长或分公司经理进行评估，以及科长或分公司 经理对员工进行
• 上级考评/目标考评---直接上级 • 互评---互评的员工 • 下级考评---下级 • 自我考评---评估者本人 • 外人考评---顾客、专家 • 书面考评---评估者的上级或人力资源部门
• 各自的优缺点、适用条件
14
绩效评价信息有哪些可能来源？
• 直接上司 Supervisor
• 最高上司 Higher level management
• 为避免单一评价人造成的评价偏差，目 前，越来越多地倾向采用360°评价法。
• 应根据评价信息的需要选择合适的评价 人员。
6
可能的评价人员
上级
同事
员工自己
下属
客户
7
不同评价主体的对比
评价主 体
上级评价
同级评价
本人评价
下级评价
顾客/供 应商评价
目的
管理和开发
消除偏见， 互相帮助
自我认识， 自我改进
改善管理绩 效
关注角度
绩效期望和 绩效结果
合作状况
关注自己的 业绩
信息沟通/管理 技能和艺术
关注自我满 意度
指标
能力/业 绩
态度/能 力
能力/态 度/业绩
能力
态度
重视程度 优点
来自百度文库缺点
主要评价 主体
补充或取 代上级
部分管理 者认同
次重要评 价主体
关键影响 因素
对评价内容 不全面
较熟悉
偏见：观察不完
整
对被评价者能力 容易产生利益冲 的预测较准确 突或相互标榜
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为什么要研究评价主体的评价者?
• 绩效评价的影响因素：
– 它是由观察和判断两个步骤组成 – 这两者都会受到偏见的影响
有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以 及评价人与被评价人之间的相互作用。
企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员 进行培训等方法，可以减小评价偏见。
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选择评价人员
• 可参与评价的人员主要有上级、同事、 员工自我（评价）、下属、顾客。这些 评价人各自能提供有价值的信息，也有 各自局限性。
• 同事
Peers
• 下属
Subordinates
• 自我
Self
• 顾客
Customs
• 评价小组 Appraisal group
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选择绩效评价信息来源的前提条件
• 考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标， 并能够识别完成工作所必需的关键性行为
• 考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察， 以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行 为之上
• 考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以 便对评价者在组织内的价值做出正确评价
Employee 员工
Customers 顾客
Subordinate
s
下属
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什么是360°评价法
360°评价法（360 degree appraisal），又称为多源评价（Multisource assessment），是通过所有了解和 熟悉被评价者的人，即上级、下属、同 事乃至顾客，对员工工作绩效作出评价， 然后综合各方评价信息作出最终评价的 方法。
科龙公司的绩效评估工作主要分三个层面： 首先是公司对部长的季度绩效评估。在每个季度结束后，各部 门的部长或总监都需要填写《科龙公司干部绩效评估季度评估 表》，评估表的内容包括：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得 分和评语。评估的方法是各部门部长或总监先进行自我评价，然后
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科龙公司的绩效评估者
再由公司的总裁或副总裁对自我评价的内容进行评价并填写评语。 其次是各部门部长对科长或分公司经理的绩效进行评估。这个层面的评估实际
增强自我技 能开发
能客观反映组 织管理情况
评价偏高/与管 理者发生冲突/
利益偏见
可能不能形成 统一的意见
促进员工改 评价费用较
进服务质量
高
360 Degree Feedback
360度反馈法
Superiors
outside
上级
observers 外部观察者
self-rating 自我评价
Peers 同事
10
有效实施360º评价
360º评价的引入是为避免单一评价人的 评价信息偏误，从而使绩效评价更公正、 客观、真实、准确、可信。要达到这种 目的，需要采取一些保证措施：
• 取得高层支持； • 确保匿名； • 充分沟通； • 提供培训
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评价人员的选择
基本标准 • 有能力评价 • 有动力评价
12
评估者的确定
• 此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风 格。
• 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人 力资源部门和委员会来评。
• 可采用单一或多个评估者。 • 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。
考虑团队合作时，考虑同事等。 • 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的
参考。不能作为总分的一部分。
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绩效考评信息的来源：考评者
评 估。但是，在科龙公司的一些部门，除了让主管对下属进行绩效评估之外，还会让 员工自我、同事、下属或客户对被评估的员工进行绩效评估。
在科龙公司，有效的绩效评估还在于有效的绩效沟通。根据每月、每季、每半 年或每年的绩效评估结果，各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估的结果， 而且绩效评估的结果通常与相应的奖惩挂钩。绩效评估的管理者通常会通过绩效面 谈的方式，与表现最好的20%和表现最差的10%进行沟通，目的是让好的更好，差 的有所改进。
第五章 评价人员的选择与培训
主要内容
• 如何选择合适的评价人员 • 评价者应具备的必要素质 • 评价者评价误区及解决办法 • 如何对评价人员进行针对性的培训
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科龙公司的绩效评估者
在科龙公司，对员工实施绩效评估的评估者首先是该员工的直 接 主管，主管对员工的绩效评估的结果是绩效评估报告中最重要的内 容。但是，有些部门在对员工进行绩效评估时，还会考虑其他人员 的意见，如该员工的同事、下属、内部顾客等，实际上就是所谓的 360度绩效评估的方法。此外，员工的自我评价也是绩效评估的一个 重要方面，但是在实际工作中，人们发现员工的自我评价不是过高 就是过低，但是通过综合各方面的意见，会得到较为理性和客观的 绩效评估结果。