第4章项目范围管理
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项目范围管理过程
三、WBS分解原理与方法
工作分解结构的特点
常用于建立或确认对项目范围达成共识 通常以图表形式表示 WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，
形成编码系统
WBS的最低一层元素一般被称为工作包 WBS字典：一般包含工作包描述
＋ 其它计划信息：预算、工期、人员安排……
三、WBS分解原理与方法
• 范围变更控制系统：
范围变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了 对项目绩效进行监控和评价的过程。范围变更控制系统包括正式项 目文档变更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变 更批准层次。 • 范围定义--把主要的项目工作细目分解成更 小、更易管理操作的单元。 • 范围核实—项目干系人正式认可项目范围。 • 范围控制--对项目范围的变更进行控制。
二、项目范围管理过程
项目范围说明书
1 2 3 4 5 6
A
B C
项目论证
项目背 景
主要功 能描述 直接交 付物 进度目 标 资源需 求保证
市场机 遇
主要性 能特征 文档
客户价 值
主要质 量标准 实施过 程 质量目 标
风险
其他
经济效 益分析
可行 性分 析
产品描述 交付成果 定义 项目目标 风险因素
培训与 服务 其他
为项目实施提供任务范围框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据
二、项目范围管理过程
验 收 的 可 交 付 成 果 范 围 基 准
范围基准 （更新） 范围控制 修改项目 管理计划
项目 变更 控制
提出提议措施 和变更请求 范围核实
收集需求
范围定义
制作WBS
二、项目范围管理过程
第四章-项目范围管理-第五章-项目进度管理2(1)
期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划。
2.项目识别
所谓项目识别就是面对客户已识别的需求， 承约商从备选的项目方案中选出一种可能的 项目方案来满足这种需求。
项目识别与需求识别的不同：
需求识别是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为
2.1 识别需求与项目识别案例
某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共 浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加 了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生， 因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！
项目识别：
经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器书。 承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热
水器，但其类型、性能等差异很大 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目
客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目 客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心
施的可行性、风险的大小
3.2 项目投标过程(b)
例如在前面解决洗浴的项目方案中，备选方案有三个： 一是太阳能设置，二是煤气设置，三是电热水器设置。假 定工程公司在项目筛选时设计下表进行对比。
因素 项目
太阳能设置 方案一
价格（元）
300—3000 不等
使用时成本 最低
煤气设置 方案二
1000—1500
第四章 项目范围 管理
一、项目范围管理概述
项目提出 产出物分解
范围正确 工作范围计划
项目起始 项目范围界定 项目范围确认 项目范围计划 项目范围变更控制
项目决策 工作包分解
范围认定 范围管理计划
二、项目启动—— 需求产生项目
识别需求 项目识别 项目招投标 项目启动 项目目标 采购与合同
二、项目启的一个桥梁。
2.项目识别
所谓项目识别就是面对客户已识别的需求， 承约商从备选的项目方案中选出一种可能的 项目方案来满足这种需求。
项目识别与需求识别的不同：
需求识别是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为
2.1 识别需求与项目识别案例
某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共 浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加 了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生， 因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！
项目识别：
经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器书。 承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热
水器，但其类型、性能等差异很大 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目
客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目 客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心
施的可行性、风险的大小
3.2 项目投标过程(b)
例如在前面解决洗浴的项目方案中，备选方案有三个： 一是太阳能设置，二是煤气设置，三是电热水器设置。假 定工程公司在项目筛选时设计下表进行对比。
因素 项目
太阳能设置 方案一
价格（元）
300—3000 不等
使用时成本 最低
煤气设置 方案二
1000—1500
第四章 项目范围 管理
一、项目范围管理概述
项目提出 产出物分解
范围正确 工作范围计划
项目起始 项目范围界定 项目范围确认 项目范围计划 项目范围变更控制
项目决策 工作包分解
范围认定 范围管理计划
二、项目启动—— 需求产生项目
识别需求 项目识别 项目招投标 项目启动 项目目标 采购与合同
二、项目启的一个桥梁。
范围管理WBS
v WBS（组织的）标准
§ 一个组织的WBS标准包括 一系列创建WBS应遵循的原则，如格式、编码系 统、命名方式等。 WBS标准在项目管理成熟度较高的组织中非常普遍。
v WBS模板
§ WBS模板是将一个不同级别的元素填入对应细分层次的WBS“容器”。
前两种方法适用创立新的WBS，后两种方法是重复利用原有资料
v 项目范围
§是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和 必须做的工作.
v 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量 v 项目范围的完成情况则是参照计划来衡量
PPT文档演模板
范围管理WBS
项目范围管理
v 包括以下三个部分的内容： 确定项目范围
核实项目范围
控制项目范围变更
PPT文档演模板
范围管理WBS
项目负责人：
制表日期：
工作分解结构
任务名称
主要活动描述
负责人
1200
1x00 1x10
1x11 1x12
项目负责人审核意见：
PPT文档演模板
签名：
日期：
范围管理WBS
WBS注意事项
v 分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
v 复杂工作至少应分解成二项任务 v 表示出任务间的联系 v 不表示顺序关系 v 与任务描述表一起进行
项目计划书； 图纸； 100套样件； 样件测试报告；
每月一次的项目进展报告， 项目验收报告
v 制约因素：
样件必须在正式生产线上完成； 必须制作100套样件； 样件测试必须在生产线上
v 假设条件：
客户对样件的几何尺寸、 材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备工具 具备。
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§ 一个组织的WBS标准包括 一系列创建WBS应遵循的原则，如格式、编码系 统、命名方式等。 WBS标准在项目管理成熟度较高的组织中非常普遍。
v WBS模板
§ WBS模板是将一个不同级别的元素填入对应细分层次的WBS“容器”。
前两种方法适用创立新的WBS，后两种方法是重复利用原有资料
v 项目范围
§是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和 必须做的工作.
v 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量 v 项目范围的完成情况则是参照计划来衡量
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范围管理WBS
项目范围管理
v 包括以下三个部分的内容： 确定项目范围
核实项目范围
控制项目范围变更
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范围管理WBS
项目负责人：
制表日期：
工作分解结构
任务名称
主要活动描述
负责人
1200
1x00 1x10
1x11 1x12
项目负责人审核意见：
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签名：
日期：
范围管理WBS
WBS注意事项
v 分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
v 复杂工作至少应分解成二项任务 v 表示出任务间的联系 v 不表示顺序关系 v 与任务描述表一起进行
项目计划书； 图纸； 100套样件； 样件测试报告；
每月一次的项目进展报告， 项目验收报告
v 制约因素：
样件必须在正式生产线上完成； 必须制作100套样件； 样件测试必须在生产线上
v 假设条件：
客户对样件的几何尺寸、 材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备工具 具备。
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《工程项目范围》
4.5工程项目范围变更控制
• Ⅱ.项目范围变更控制依据原因：外部事件；
项目工疏漏； 增加项目价值。
• 项目范围变更请求
• 项目范围计划
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4.5工程项目范围变更控制
• Ⅲ.项目范围变更工具和方法 关键：发现项目范
•
项目范围变更控制系统 围变更控制出现问
种项目管理活动。
• 其目的——明确界定项目产出物和工作。
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4.3.2项目范围定义工具和方法
• 1）工作分解结构（新WBS） • 2）工作分解结构模板（旧WBS）
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1）工作分解结构（新WBS）
• 思路：项目最终成果——全部工作包
• （工作包：是WBS的最底层，内容单一， 便于一负责人管理）
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工程项目范围管理
• 工程项目范围管理
• ——为达到项目目标对项目工作内容 及范围保持控制所需要的一系列工作 与过程。
• 工作内容：
•
工程项目启动、~范围规划
•
~范围定义、~范围核实
•
~范围变更控制(P86)
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建设主体与工程项目范围
• 项目管理按主体分： • 1）业主方工程项目管理 • 2）监理方工程项目管理 • 3）承包方工程项目管理 • （施工方、设计方、工程总承包方等）
4.1工程项目启动
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4.1工程项目启动
• 工程项目策划 • 工程项目章程 • 工程项目初步范围说明书 • ——收集需求 • （需求文件、需求管理计划、需
求跟踪矩阵）
编辑ppt
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4.2工程项目范围规划
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4.2工程项目范围规划
• 4.2.1项目范围规划 • 4.2.2项目范围规划工具及方法 • 4.2.3项目范围规划结果
(整理)《工程项目组织与管理》配套练习四.
第四章工程项目管理范围一、单项选择题1.工程项目范围管理的主要内容不包括（）。
A.项目范围界定B.项目范围执行C.项目范围确认D.项目范围控制2.工程项目范围管理是指在满足工程项目（）的条件下，定义和控制项目应该包括的具体工作。
A.资金目标B.总体目标C.质量目标D.使用功能3.范围界定的依据不包括（）。
A.项目约束条件B.历史资料C.施工方需求文件D.各种假设4.工作分解结构中用于编制项目预算的是（）。
A.第一级B.第二级C.第三级D.第四级5.工作分解结构中目的为授权的是（）。
A.第一级B.第二级C.第三级D.第四级6.工作分解结构中目的为编制里程碑时间进度计划的是（）。
A.第一级B.第二级C.第三级D.第四级7.一般的，在工作分解结构中，前三级由（）做出规定。
A.项目经理B.业主C.承包商D.咨询工程师8.对大型工程项目，在实施阶段通常将工作分解结构分解为六级，其中第三级为（）。
A.工作包B.单项工程C.单位工程D.分部分项工程9.工作分解结构的主要目的是（）。
A.对项目费用和时间进行控制B.将项目划分为多个合同，对外发包C.向与项目有关的组织和个人分配任务D.将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，以界定项目工作范围10.（）就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。
A.工作分解结构B.竣工决算书C.施工组织设计D.范围管理11.工作分解结构的（）层次直接按可交付成果划分。
A.第一B.第二C.第三D.以上均可以12.工作分解结构的建立过程错误的是（）。
A.需要识别项目的主要组成部分B.随机选择识别可交付成果的组成单元C.确定分解的每个单元是否可以恰当地估算费用和工期D.证实分解的正确性13.工作分解结构中（）。
A.级别越低，对项目可交付成果的描述越粗略B.级别越低，对项目可交付成果的描述越详细C.级别越高，对项目可交付成果的描述越粗略D.级别越高，对项目可交付成果的描述越详细14.（）要求对项目在执行过程中完成的各项工作进行及时的检查，保证正确、满意地完成合同规定的全部工作。
工程项目管理第四章
结果——正式验收。
验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品 或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条 件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是 在一个阶段末的时候。
（4） 项目范围变更控制(Project Scope Change Control)过程
是指当项目范围发生变化时,对其采取纠 正措施的过程以及为使项目朝者目标方向发 展而对某些因素进行调整所引起的项目范围 变化的过程.
1、工作分解结构在范围管理中的核心作用
网络计划 质量计划 横道图
责任体系
工作结构分解
劳动力及 资源计划
计划及任务书
成本控制
2、 项目工作分解结构（WBS）之外的 其它范围管理工作
某
大 学 新 校 区 建 设 项 目
设 计
新校区规划01 教学楼1 01 教学楼2 02 教学楼3 03
教学楼4 04
基础设施0n1 准 备
征地场所02
场地平整03 水电增容引入04 项目组织者临时设施05 教学楼 1 06 基础设施0n2
施 工 验 收
教学楼D1
基础设施0n1 教学楼D1 基础设施0n1
输入
工具和方法 输出
初步项目范围说 明书 项目管理计划
项目章程 成果分析 项目说明书 项目方案识别 项目经理选派 专家判断法 项目制约因素的确 定 项目假设条件的确 定
项目范围计划的结果？
初步项目范围说明书 项目管理计划书
（2）项目范围定义（project scope definition） 什么是项目范围定义？
某市国际会展中心首期工程
室外工程 11700
辅楼 12000
主楼 11000
系统集成项目管理工程师学习讲座第四章项目范围管理
五、历年考题
【2010.05】某公司最近在一家大型企业OA项目招标中胜出， 小张被指定为该项目的项目经理。公司发布了项目章程， 小张依据该章程等项目资料编制了由项目目标、可交付成 果、项目边界及成本和质量测量指标等内容组成的（41） 。
（41）A．项目工作说明书 B．范围管理计划 C．范围说明书 D．WBS 参考答案：C
（42）A.WBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完 成的工作 B.WBS最底层的工作单元称为功能模块 C.树型结构图的WBS层次清晰、直观、结构性强 D.比较大的、复杂的项目一般采用列表形式的WBS表示 参考答案：B
五、历年考题
【2009.11】（物的过程。
五、历年考题
【2009.11下午】阅读下列说明，针对项目的范围管理，回 答问题 1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明] C 公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务， 派出S 主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国 建设一套业务系统。S 主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W 翻译对计算机相关技术知之甚少。 W 翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H 公司。H 公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C 公司进行交流。 经过需求调研，杨工认为，C 公司想要建设一个视频聊天网站， 并据此完成了系统方案。在W 的翻译下，S 审阅并认可了H 公司 的系统方案。经过进一步的谈判，C 公司和H 公司签订了合同， 并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。
谢 谢！
3、创建WBS
作用(2)：
为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基 础，确定项目进度和控制的基准。 将项目工作和项目的财务账目联系起来。 确定工作内容和工作顺序，把项目分解成具体的工 作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。 估计项目整体和全过程的费用。 有助于防止需求蔓延。
《项目范围管理》课后习题答案(北京自考)
需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过程，它开始于需求、问题或机会的产生，结束 于需求建议书的发布。
2、 为什么做一份全面而详细的需求建议书是重要的？它至少包含哪些内容？ 答：
需求建议书就是从客户的角度出发、全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经 识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。
3、 战略管理的定义是什么？ 答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及 过程。
4、 请简要描述战略管理的过程。 答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及 过程。
2、 评分模型 （一）优点： （1） 可以使用多个标准进行评估和决策，包括利润/盈利能力模型指标中的一些有形
和无形的标准。 （2） 结构简单，容易理解和应用； （3） 直接反映管理政策； （4） 便于修改以适应环境或管理政策的变化； （5） 加权因素评分模型允许一些标准有不同的重要性。 （6） 这些模型易进行敏感性分析，多个标准的平衡关系一目了然 （二）缺点： （1） 评分模型的结果是相对的，项目得分结果并不代表与之相对应的价值和效用，也
“双面神”项目
“双子星”项目
初始投资为 25 万美元
初始投资为 40 万美元
项目生命周期为 5 年
项目生命周期为 3 年
第 1 年为 5 万美元 第 2 年为 10 万美元
第 1 年为 7.5 万美元 第 2 年为 25 万美元
预期现金流 第 3 年为 10 万美元
预期现金流 第 3 年为 30 万美元
2、 为什么做一份全面而详细的需求建议书是重要的？它至少包含哪些内容？ 答：
需求建议书就是从客户的角度出发、全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经 识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。
3、 战略管理的定义是什么？ 答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及 过程。
4、 请简要描述战略管理的过程。 答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及 过程。
2、 评分模型 （一）优点： （1） 可以使用多个标准进行评估和决策，包括利润/盈利能力模型指标中的一些有形
和无形的标准。 （2） 结构简单，容易理解和应用； （3） 直接反映管理政策； （4） 便于修改以适应环境或管理政策的变化； （5） 加权因素评分模型允许一些标准有不同的重要性。 （6） 这些模型易进行敏感性分析，多个标准的平衡关系一目了然 （二）缺点： （1） 评分模型的结果是相对的，项目得分结果并不代表与之相对应的价值和效用，也
“双面神”项目
“双子星”项目
初始投资为 25 万美元
初始投资为 40 万美元
项目生命周期为 5 年
项目生命周期为 3 年
第 1 年为 5 万美元 第 2 年为 10 万美元
第 1 年为 7.5 万美元 第 2 年为 25 万美元
预期现金流 第 3 年为 10 万美元
预期现金流 第 3 年为 30 万美元
第4章 项目范围管理
4.1 项目范围管理概述
4.1.1 项目范围的含义 项目范围是指为了成功达到项目的目标， 所必须完成的工作，是关于项目工作内容和 期望产出的所有信息。 “范围”既可以指项目的“产品范围”， 即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所 要求达到的特色和功能，也可以指项目“工 作范围”，即项目团队或承包商为提交项目 业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有 工作。
4.2.1 项目范围说明书
1. 项目范围说明书的内容 （1）项目合理性说明 （2）项目目标 （3）项目可交付成果 2. 项目范围说明书的作用 （1）形成项目的基本框架 （2）产生项目有关文件格式的注释 （3）形成项目结果核对清单 （4）作为项目整个寿命周期中监督和评价项 目实施情况的背景文件
4.2.1 项目范围说明书
案例分析 面对客户的需求变更
项目一直没有结项，项目中出现以下问题： (1)频繁的需求变更。 (2)客户的工作效率低。在项目实施过程中， 严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划 结项，造成项目延期。 (3)客户同A公司关系特别密切，不能完全 按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回 应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项 目经理控制协调明显乏力。
案例分析 面对客户的需求变更
A信息技术有限公司是某市一家大型股份制软 件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子 政务应用系统和金融信息系统等方面的研发。 A 公司具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术 总监张工原为该市政府信息中心总工程师。目前 A 公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系 统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共 信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办 公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。 由于 A 公司具有较好的技术和产品积累，整个系 统于 3 个月前按进度计划开发完成，所用工期 5个 月，目前系统处于工单位通过投标方式获得了该项工 程施工任务，并与建设单位签订了固定总 价合同。然而，施工单位在开挖基坑时发 现，相当一部分基础开挖深度虽已达到设 计标高，但仍未见老土，且在基坑和场地 范围内仍有一部分深层的耕植土和池塘淤 泥等必须清除。
第四章项目范围管理
第一节 项目范围管理的概述
一、项目范围管理的原理
业主期望的范围
已界定的 项目范围
实际完成范围
第1页，共65页。
二、项目范围和项目范围管理的概念 项目范围：指为了成功达到项目的目
标，项目所规定要做的。即定义项目管 理的工作边界，确定项目的目标和主要 的项目可交付成果。
第2页，共65页。
内涵：
“范围” 一词指作为一个项目所 提供的产品和服务的总和。可以是 产品范围，即一个产品或一项服务 应该包含的特征和功能；也可以是 项目范围，即为了交付具有特定特 征和功能的产品所必须要做的工作 。
2．项目结果范围的确认 包括对于项目实施结果的范围和项
目产出物结果的范围两方面的确认。 但它不是对项目工作和项目产出物最 终质量的确认。
第47页，共65页。
第五节 制定项目范围计划
一、制定项目范围计划的概念 指编写一个书面的项目范围说明
以及项目范围管理计划的工作。 项目范围计划将作为未来项目范
围管理与决策的基础。
第12页，共65页。
二、选择和定义项目范围的依据
项目产出物描述
项目产出物描述是一份描述一
个项目的产品或服务的文件。
组织的战略计划
一个组织（项目业主/客户）所
开展的任何项目都应支持组织的战略
目标和战略计划。
第13页，共65页。
项目方案的选择标准
在一系列项目备选方案，需要建
立一套项目方案评价和选择的标准，并
第10页，共65页。
项目的起始过程通常发生在项 目业主/客户遇到了某种使项目得以 开始的“刺激”的时候，这些“刺激”也 叫“问题或机遇”，所做出的回应或 对策。
第11页，共65页。
市场需求：如新建一个炼油厂 竞争需求：如一项新开发管理咨询业务 消费需求：衣着方面追求独特个性 科技进步：如DVD的出现VCD的淘汰 法律要求：新环境保护法对汽车排气要求
一、项目范围管理的原理
业主期望的范围
已界定的 项目范围
实际完成范围
第1页，共65页。
二、项目范围和项目范围管理的概念 项目范围：指为了成功达到项目的目
标，项目所规定要做的。即定义项目管 理的工作边界，确定项目的目标和主要 的项目可交付成果。
第2页，共65页。
内涵：
“范围” 一词指作为一个项目所 提供的产品和服务的总和。可以是 产品范围，即一个产品或一项服务 应该包含的特征和功能；也可以是 项目范围，即为了交付具有特定特 征和功能的产品所必须要做的工作 。
2．项目结果范围的确认 包括对于项目实施结果的范围和项
目产出物结果的范围两方面的确认。 但它不是对项目工作和项目产出物最 终质量的确认。
第47页，共65页。
第五节 制定项目范围计划
一、制定项目范围计划的概念 指编写一个书面的项目范围说明
以及项目范围管理计划的工作。 项目范围计划将作为未来项目范
围管理与决策的基础。
第12页，共65页。
二、选择和定义项目范围的依据
项目产出物描述
项目产出物描述是一份描述一
个项目的产品或服务的文件。
组织的战略计划
一个组织（项目业主/客户）所
开展的任何项目都应支持组织的战略
目标和战略计划。
第13页，共65页。
项目方案的选择标准
在一系列项目备选方案，需要建
立一套项目方案评价和选择的标准，并
第10页，共65页。
项目的起始过程通常发生在项 目业主/客户遇到了某种使项目得以 开始的“刺激”的时候，这些“刺激”也 叫“问题或机遇”，所做出的回应或 对策。
第11页，共65页。
市场需求：如新建一个炼油厂 竞争需求：如一项新开发管理咨询业务 消费需求：衣着方面追求独特个性 科技进步：如DVD的出现VCD的淘汰 法律要求：新环境保护法对汽车排气要求
第四章 项目范围管理
4 项目工作的分解
工作分解结构步骤
确定项目 确定任务 确定活动 确定子活动 修改完善
1、我们来干什么 2、都需要我们做什么 3、每项任务如何做 4、怎样才能完成 5、分解是否正确和完善
4 项目工作的分解
工作分割原则
• 可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物 做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放 在第三层 • 分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为 一个细目 • 确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成 员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相 同技能的一类人承担 • 确保能够进行进度和成本估算 • 根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过80个小时，否则会 给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会 影响项目成员的积极性 • 工作分割应时时考虑到客户的需求，避免超出项目范围 • 切记于工作分割 之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖， 切勿遗漏
项 目 群
项 目 任 务 活 动
工 作 包
工作包（work package）是WBS的最底层 元素，一般的工作包是最小的“可交付成 果”，这些可交付成果很容易识别出完成 它的活动、成本和组织以及资源信息。
4 项目工作的分解
新款轿车开发 项目群
发动机设计
车身设计
底盘设计
项目
缸体设计
润滑系统设计
冷却系统设计
如果教师授课、同学 考研以及婚礼活动等 缺乏范围管理，后果 会如何？
1 项目范围管理的概述
项目范围管理的含义
项目范围管理是为确保项目成功而开展的对于 项目起始、项目目标、项目产出物范围和项目 工作范围的项目专项管理工作。
项目管理戚安邦版练习题答案
键路线上。需要进行赶工或是增加更多的资源。最好的方法是不要立即跳跃性地做出结论，应该得
到关于原因的信息，当你已经获得了所有有效的信息后才做出决策。
第 7 章 项目质量管理
一、判断题
1.√ 2.√ 3.× 4.× 5.× 6.√ 7.√ 8.√ 9.× 10.√
二、单选题
1．B 2. A 3. C 4. D 5. B 6. C 7. C 8. C 9. D 10. C
6
项目管理概论基础
习题集
-7-
发生是偶然的，这就是风险的偶然性。这种偶然性是由风险事故的随机性决定的，表现出种种不确
定性。其一，风险事故发生与否不确定。其二，风险事故何时发生不确定。其三，风险事故将会怎
样发生，其损失多大，也是不确定的。
(3)可变性。风险处于运动、变化之中。风险的变化，有量的增减，也有质的改变，还有风险的
答：工作分解是项目管理的基础工作，可以满足项目管理过程的各种需要。
①工作分解可以使项目根据各个子任务确定项目管理的组织机构并人员安排；
②明确人员责任；
③进行项目工期计划、成本计划、质量计划等；
④为项目招标、发包提供依据；
⑤更好地实施项目风险控制和合同控制。
第 5 章 项目时间管理 一、判断题
1.√ 2.× 3.× 4.× 5.× 6.× 7.× 8.√ 9.× 10.√ 11.× 12.√ 13.× 14.× 二、单选题
项目经理就像一个协调者并且有一定的权限。
缺点：有时候资源可能会承担过重的负担、进度冲突，有的是关于由项目经理还是职能经理来
进行任务派遣和控制工作的冲突。
3. 如果项目经理能提供一个有益于团队合作的积极的工作氛围，这将使项目团队的表现更加高
第四章-项目范围管理课件(1)
例如：包饺子的工作分解结构
包饺子
准备饺子皮
准备饺子馅
其他
…… 买肉馅 准备菜 准备调料 ……
2024/10/4
买菜
切菜
22
PM
PM
项目管理
2024/10/4
23
PM
PM
项目管理
4.4 制作工作分解结构
工作分解的目的:
·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； ·项目目标被分解后，更易理解； ·是后续管理活动计划和控制的基础。
1.2.1概要设计 1.2.2详细设计 1.2.3设计评审
1.3.1编码 1.3.2代码审查 1.3.3单元测试
1.4.1产品集成 1.4.2系统测试 1.4.3产品发布
1.5.1缺陷报告 1.5.2缺陷修复 1.5.3产品升级
26
树状图
软件产品研发项目
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
PM
PM
项目管理
项目范围说明书的作用：
1、形成项目的基本框架 2、产生项目有关文件格式的注释，用过来指导形成 项目有关文件。 3、形成项目结果核对清单 4、作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情 况的背景文件，作为有关项目计划的基础。
2024/10/4
18
PM
PM
项目管理
4.3 项目范围定义
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
05060项目范围管理笔记
第一章项目范围管理概述1、项目范围定义：答：在项目环境中，一般项目的范围包括项目的产品（产出物）和工作范围。
产品范围--某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
工作范围--为交付具有特定功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
2、项目范围管理定义：答：项目范围管理实质上是一种功能管理，它是对项目产品范围和工作范围进行全面识别、定义、确认和控制的管理过程与活动。
3、项目范围管理的作用：答：（1）为组织选择和启动项目提供决策；（2）为项目实施提供范围的框架；（3）提高资金、时间、人力和其它资源估算的准确性；（4）确定进度、成本测量和控制的基准，便于对项目的实施提供有效的控制；（5）有助于清楚地分派任务。
4、项目范围管理的意义；答：（1）项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础；（2）项目范围管理是连接项目工作和前期设计过程的枢纽；（3）项目范围管理是连接项目及其外部环境的桥梁。
5、项目范围管理的基本原则：答：（1）明确责任；（2）注重结果；（3）把握平衡；（4）保持简单。
6、项目范围管理的主要工作及其内容：答：（1）项目选择决策。
主要内容：战略分析、需求识别、项目构思、项目选择。
（2）项目启动。
主要内容：项目目标确定、项目发起、项目章程制定。
（3）项目范围规划。
主要内容：项目范围管理规划编制、范围说明书制定。
（4）项目范围定义。
即细分，主要内容：工作分解。
（5）项目范围控制。
指项目利益相关者确认和接受了项目范围，在项目实施过程中，对由于项目实施偏差所造成的项目范围变更或由于项目利益相关者主观要求所造成的项目范围变更所做的度量、评估和处理等各种控制工作。
贯穿于项目全过程，主要内容：范围变更控制。
（6）项目范围验收。
又称范围确认，是指项目利益相关者对已完成的项目的整体范围或项目阶段范围和相应的可交付成果进行正式验收的过程。
主要内容：工作确认、可交付成果审查。
第二章组织战略与项目管理1、战略的定义：答：组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本概念。
项目范围管理
项目范围管理项目范围管理项目范围管理是项目管理中的一个重要方面，它涉及到确定项目的边界和定义项目的具体内容。
有效的范围管理能够确保项目团队在预算和时间内实现项目目标，同时满足利益相关者的需求。
本篇文章将详细介绍项目范围管理的概念、过程、工具和技术，以及如何有效管理和控制项目范围。
一、项目范围管理的概念项目范围管理主要包括两个方面：项目范围和项目边界。
项目范围是指项目团队需要完成的任务和项目的具体内容，而项目边界则是确定项目任务的界限。
在进行项目范围管理时，项目团队需要明确项目的目标、需求、约束和假设条件，并根据这些因素来确定项目的范围和边界。
二、项目范围管理的过程项目范围管理通常包括以下四个过程：1.范围规划：确定项目的目标和范围，制定项目计划，分配资源和预算，并制定风险管理计划。
2.范围定义：详细描述项目的范围，包括项目的具体任务、产品或服务的特点和目标，以及项目的可交付成果。
3.范围核实：确保项目团队和利益相关者对项目的范围达成共识，并在项目执行过程中对范围进行监督和控制。
4.范围变更控制：在项目执行过程中，对范围的变更进行控制和管理，以确保变更不会对项目的目标、预算和时间产生不利影响。
三、项目范围管理的工具和技术1.项目章程：项目章程是项目范围管理的重要工具，它规定了项目的目标、范围、预算、时间表和风险管理计划。
2.范围说明书：范围说明书详细描述了项目的范围，包括项目的任务、产品或服务的特点和目标，以及项目的可交付成果。
3.利益相关者分析：对项目的利益相关者进行分析，以确定他们的需求和期望，并制定相应的管理策略。
4.专家判断：利用专家的知识和经验来确定项目的范围和边界，以及解决项目中的不确定性问题。
5.工作分解结构（WBS）：将项目的任务分解为更小的组成部分，以便更好地管理和控制项目的范围。
6.变更请求：在项目执行过程中，如果需要变更范围，应提出变更请求，并对其进行评估和管理。
四、如何有效管理和控制项目范围1.明确项目的目标和需求：在项目开始之前，应明确项目的目标和需求，以便更好地确定项目的范围和边界。
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为项目实施提供产出物和工作范围的框架 为项目实施的有效控制提供依据和标准 为项目的管理终结和最终成果交付提供清单
不要少做应该做的工 作，也不要多做不必 要的工作！
10
也就是保证项目团队不少做， 也不多做项目所要求的工作， 实现项目的成本、进度和质量等各项 目标，使项目获得成功。
WBS就像 孙悟空手中的 金箍棒，在地 上一圈，就界 定了妖怪进不 去的范围
1、工作分解结构 1）工作分解结构的定义 工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS） 就是按一定的关系将项目分为可管理的工作单元， 它先将一个项目分解为数个子项目，每个子项目 再逐级分解成相对独立的小的工作单元，并确定 每个工作单元的任务及其从属的工作（或活动）。
WBS分解的层次
1、项目群 2、项目 3、活动 4、任务 5、工作包 6、工作单元 设计发动机 设计车身 设计底盘
轿车开发项目
设计缸体、缸盖
润滑系统
冷却系统
43
(２）编码设计
原则：
1、编码的唯一性
2、编码的同类性
3、编码的可扩充性 4、便于查询、检索和汇总
两种选择： 拒绝客户的要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到 客户的反对，甚至得不到付款； 接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并 且追加费用。客户同意？不同意？
4
引言
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目 做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。 用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户 在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际 上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中 哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由 “范围管理”来决定的。
第四章
项目范围管理
主要内容
1 2 3 4
项目管理概述 项目启动
项目范围计划
项目范围定义 项目范围确认 项目范围变更控制
5 6
引言
如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度 将超过你的想象。
变电所设备安装项目
赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所 1500KVSA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提 出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由于 客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大 的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆 的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。 假如你是赵明，你该怎么办？
（二）项目范围计划编制的工具和技术
1 2 3 4
产品分析 利润-成本分析 项目方案识别技术
专家评审
（三）项目范围计划的结果 ——项目范围说明书
包括：
1)项目合理性说明 2)项目目标 3)项目可交付成果的形式和内容 4)项目描述及其组成描述 5)技术规范 项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子 和任务委托者之间签定协议的基础。
不够直观
22 1.1 需求分析
具本任务
1.1.1
1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
走访客户
分析技术要求 分析商务条件 系统设计 概要设计 详细设计 开发 模块1开发 模块2开发 模块3开发 用户手册编写 培训教材编写 上线测试 编码测试 单元测试 联调测试
假设因素
项目启动 的结果
（三） 项目目标
石匠寓言
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什
么？ 三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭 吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我在盖一座教堂。”
1、项目目标的特性
优先性
项目目标 的特点
3、项目目标制定的原则
SMART原则
制定的目标应该是明确的（Specific ） 制定的目标必须是可衡量的（Measurable） 制定的目标应该是可达成的（Achievable） 制定的目标要和项目本身具有很强的相关性 （Relevance） 目标要有时间限制（Timeliness）
第四节
项目范围定义的概念
项目范围定义
指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。范围定义就 是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。
表4-6 依据 范围说明书 制约因素 假设条件 其他计划结果 历史资料 项目范围定义的过程 结果 工作分解结构图 工作分解结构词典 责任分配矩阵
工具和方法 工作分解 工作分解结构样板
策略 性目标
1.1-1.15 1.16-1.31 2.1—2.15 2.16-2.28 3.1-3.20 3.21-3.30
实施计划
•19
2、项目目标的意义
明确了项目管理的努力方向 目标使项目与顾客或业主之间达成统一 项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向 项目目标是评价项目成功与否的基准
第三节 项目范围计划
• “凡事预则立,不预则废”。 • 项目管理欲获成功，亦应事先编制 计划。项目范围计划编制是以项目 的实施动机为基础，通过识别和确 定项目目标和项目主要产出物，明 确项目的具体实施方案，确定项目 的工作范围，同时拟定项目里程碑。
表4-3 项目范围计划编制的过程
依据 产品说明 项目证书 制约因素 假设条件
软件开发项目 的工作分解结 构表
1.4.4
1.5 1.5.1
集成测试
验收 培训
1.5.2
售后支持
3）工作分解结构要素
（1） (2） (3）
层次结构 编码 报告
(1）层次结构
• 工作分解通常是按照一定层次进行的，如项目→子项目→ 任务→子任务→„„→工作单元。 • 底层是管理项目所需的最低层次的信息，要求能满足用户 对交流或监控的需要 • 结构内的层次不必建得太多，因为层次太多不易进行有效 的管理
为什么要进行工作分解？
• • • • • • 清楚展示所有工作； 项目执行者明确具体的任务及其关联关系； 容易对分解活动估计时间、成本、人力等资源； 利于鉴定职责和权利，便于各方沟通； 项目团队成员清楚理解任务性质及努力方向； 便于跟踪、控制和反馈。
34
Logo
2）工作分解结构的表现形式
（1）树形图 （2）气泡图 （3）列表法
多目标性
层次性
ห้องสมุดไป่ตู้
•GBUTtem
项目多目标性
•17
•GBUTtem
项目目标的优先性
目标1
目标2
目标3
•18
项目目标的层次性
•GBUTtem
•以装修项目为例
•经济条件许可情况下创造舒适、 •典雅、古朴的居室环境
战略 性目标
•总预算10万元以内，3个月完成房屋 装修，达到国家室内装潢各项目指标
日期 活动 电器安装 卫生洁具安装 家具 地板安装 油漆 验收 费用（元） 15000 15000 30000 15000 15000 10000 负责人 A B C D E F
29
XX立交桥改扩建工程范围说明书
项目目标： （1）总体目标：解决该地区路口及周边路网的拥堵，改善和提高该 地区交通 通行能力； （2）项目工期：XXXX年2月27日——XXXX年9月25日，共计211天； （3）项目预算：12660万元； （4）质量目标：合格率100%，优级品率90%；单项检验合格率100% （5）安全目标：杜绝重大质量事故 约束条件： （1）工期要求：在规定的工期内尽可能提前； （2）交通要求：施工期间应维持二环路主路不断行； （3）安全要求：施工期间确保地下综合管线和附近的地铁枢纽绝对安全 （4）文明施工要求：执行市建委文明施工条例，现场设围档，文明施工 （5）环境保护要求：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善。 假设前提： （1）周边房屋及其他设施按时拆迁； （2）施工之前路网改造完成。
•21
4、项目目标的描述
对项目目标的表述，应该回答如下几个问题： ①数量（多少）；②质量（怎么样）；③目标 组或项目对象（谁）；④时间（什么时间开始， 什么时间结束）；⑤地点（在哪里）。
目标的描述
建成一所房屋 在15万美元的预算内，根据10月15定的楼的平面 布置图纸和说明书，在5月31日以前建成这所房 子 在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新 型 电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规 定的性能指标
35
（１）树形图
• • • • 树形图是最常见的表现形式。 其优点在于直观、层次分明 缺点是不易修改。 对于中小型项目，树形图能够展示项目的全貌，故应用广泛。 但对于大型和特大型项目来说，一张图纸很难完成，只能采 用各个分系统图来表示。
图 4-4 某公司网站建设项目WBS图
（2）气泡图
气泡图的优点是修改添加比较容易，缺点是不够直观，较难 反映项目全貌。
(一）
• • • •
项目范围定义的依据
1）范围说明书 2）制约因素 3）假设条件 4）其他计划结果。在范围计划阶的其他结果也可 以作为确定范围定义所应考虑的因素。 • 5）历史资料。借鉴其他项目范围定义方面的经验 教训，可以避免发生类似错误，对项目定义产生 积极的影响。
(二） 项目范围定义的方法
11
(三) 项目管理过程
项目证书
第二节 项目启动
市场需求
(一)项目 启动的 动因
商业需求
客户需求
技术进步需求
法律需求
（二）项目启动的内容
项目启动 的依据
产品说明 战略计划 项目选址标准 历史资料 成本-收益分析 制约最优化方法 专家评审
项目启动的内容
项目证书
指定/委派的项目经理 制约因素
不要少做应该做的工 作，也不要多做不必 要的工作！
10
也就是保证项目团队不少做， 也不多做项目所要求的工作， 实现项目的成本、进度和质量等各项 目标，使项目获得成功。
WBS就像 孙悟空手中的 金箍棒，在地 上一圈，就界 定了妖怪进不 去的范围
1、工作分解结构 1）工作分解结构的定义 工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS） 就是按一定的关系将项目分为可管理的工作单元， 它先将一个项目分解为数个子项目，每个子项目 再逐级分解成相对独立的小的工作单元，并确定 每个工作单元的任务及其从属的工作（或活动）。
WBS分解的层次
1、项目群 2、项目 3、活动 4、任务 5、工作包 6、工作单元 设计发动机 设计车身 设计底盘
轿车开发项目
设计缸体、缸盖
润滑系统
冷却系统
43
(２）编码设计
原则：
1、编码的唯一性
2、编码的同类性
3、编码的可扩充性 4、便于查询、检索和汇总
两种选择： 拒绝客户的要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到 客户的反对，甚至得不到付款； 接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并 且追加费用。客户同意？不同意？
4
引言
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目 做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。 用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户 在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际 上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中 哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由 “范围管理”来决定的。
第四章
项目范围管理
主要内容
1 2 3 4
项目管理概述 项目启动
项目范围计划
项目范围定义 项目范围确认 项目范围变更控制
5 6
引言
如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度 将超过你的想象。
变电所设备安装项目
赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所 1500KVSA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提 出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由于 客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大 的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆 的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。 假如你是赵明，你该怎么办？
（二）项目范围计划编制的工具和技术
1 2 3 4
产品分析 利润-成本分析 项目方案识别技术
专家评审
（三）项目范围计划的结果 ——项目范围说明书
包括：
1)项目合理性说明 2)项目目标 3)项目可交付成果的形式和内容 4)项目描述及其组成描述 5)技术规范 项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子 和任务委托者之间签定协议的基础。
不够直观
22 1.1 需求分析
具本任务
1.1.1
1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
走访客户
分析技术要求 分析商务条件 系统设计 概要设计 详细设计 开发 模块1开发 模块2开发 模块3开发 用户手册编写 培训教材编写 上线测试 编码测试 单元测试 联调测试
假设因素
项目启动 的结果
（三） 项目目标
石匠寓言
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什
么？ 三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭 吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我在盖一座教堂。”
1、项目目标的特性
优先性
项目目标 的特点
3、项目目标制定的原则
SMART原则
制定的目标应该是明确的（Specific ） 制定的目标必须是可衡量的（Measurable） 制定的目标应该是可达成的（Achievable） 制定的目标要和项目本身具有很强的相关性 （Relevance） 目标要有时间限制（Timeliness）
第四节
项目范围定义的概念
项目范围定义
指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。范围定义就 是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。
表4-6 依据 范围说明书 制约因素 假设条件 其他计划结果 历史资料 项目范围定义的过程 结果 工作分解结构图 工作分解结构词典 责任分配矩阵
工具和方法 工作分解 工作分解结构样板
策略 性目标
1.1-1.15 1.16-1.31 2.1—2.15 2.16-2.28 3.1-3.20 3.21-3.30
实施计划
•19
2、项目目标的意义
明确了项目管理的努力方向 目标使项目与顾客或业主之间达成统一 项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向 项目目标是评价项目成功与否的基准
第三节 项目范围计划
• “凡事预则立,不预则废”。 • 项目管理欲获成功，亦应事先编制 计划。项目范围计划编制是以项目 的实施动机为基础，通过识别和确 定项目目标和项目主要产出物，明 确项目的具体实施方案，确定项目 的工作范围，同时拟定项目里程碑。
表4-3 项目范围计划编制的过程
依据 产品说明 项目证书 制约因素 假设条件
软件开发项目 的工作分解结 构表
1.4.4
1.5 1.5.1
集成测试
验收 培训
1.5.2
售后支持
3）工作分解结构要素
（1） (2） (3）
层次结构 编码 报告
(1）层次结构
• 工作分解通常是按照一定层次进行的，如项目→子项目→ 任务→子任务→„„→工作单元。 • 底层是管理项目所需的最低层次的信息，要求能满足用户 对交流或监控的需要 • 结构内的层次不必建得太多，因为层次太多不易进行有效 的管理
为什么要进行工作分解？
• • • • • • 清楚展示所有工作； 项目执行者明确具体的任务及其关联关系； 容易对分解活动估计时间、成本、人力等资源； 利于鉴定职责和权利，便于各方沟通； 项目团队成员清楚理解任务性质及努力方向； 便于跟踪、控制和反馈。
34
Logo
2）工作分解结构的表现形式
（1）树形图 （2）气泡图 （3）列表法
多目标性
层次性
ห้องสมุดไป่ตู้
•GBUTtem
项目多目标性
•17
•GBUTtem
项目目标的优先性
目标1
目标2
目标3
•18
项目目标的层次性
•GBUTtem
•以装修项目为例
•经济条件许可情况下创造舒适、 •典雅、古朴的居室环境
战略 性目标
•总预算10万元以内，3个月完成房屋 装修，达到国家室内装潢各项目指标
日期 活动 电器安装 卫生洁具安装 家具 地板安装 油漆 验收 费用（元） 15000 15000 30000 15000 15000 10000 负责人 A B C D E F
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XX立交桥改扩建工程范围说明书
项目目标： （1）总体目标：解决该地区路口及周边路网的拥堵，改善和提高该 地区交通 通行能力； （2）项目工期：XXXX年2月27日——XXXX年9月25日，共计211天； （3）项目预算：12660万元； （4）质量目标：合格率100%，优级品率90%；单项检验合格率100% （5）安全目标：杜绝重大质量事故 约束条件： （1）工期要求：在规定的工期内尽可能提前； （2）交通要求：施工期间应维持二环路主路不断行； （3）安全要求：施工期间确保地下综合管线和附近的地铁枢纽绝对安全 （4）文明施工要求：执行市建委文明施工条例，现场设围档，文明施工 （5）环境保护要求：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善。 假设前提： （1）周边房屋及其他设施按时拆迁； （2）施工之前路网改造完成。
•21
4、项目目标的描述
对项目目标的表述，应该回答如下几个问题： ①数量（多少）；②质量（怎么样）；③目标 组或项目对象（谁）；④时间（什么时间开始， 什么时间结束）；⑤地点（在哪里）。
目标的描述
建成一所房屋 在15万美元的预算内，根据10月15定的楼的平面 布置图纸和说明书，在5月31日以前建成这所房 子 在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新 型 电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规 定的性能指标
35
（１）树形图
• • • • 树形图是最常见的表现形式。 其优点在于直观、层次分明 缺点是不易修改。 对于中小型项目，树形图能够展示项目的全貌，故应用广泛。 但对于大型和特大型项目来说，一张图纸很难完成，只能采 用各个分系统图来表示。
图 4-4 某公司网站建设项目WBS图
（2）气泡图
气泡图的优点是修改添加比较容易，缺点是不够直观，较难 反映项目全貌。
(一）
• • • •
项目范围定义的依据
1）范围说明书 2）制约因素 3）假设条件 4）其他计划结果。在范围计划阶的其他结果也可 以作为确定范围定义所应考虑的因素。 • 5）历史资料。借鉴其他项目范围定义方面的经验 教训，可以避免发生类似错误，对项目定义产生 积极的影响。
(二） 项目范围定义的方法
11
(三) 项目管理过程
项目证书
第二节 项目启动
市场需求
(一)项目 启动的 动因
商业需求
客户需求
技术进步需求
法律需求
（二）项目启动的内容
项目启动 的依据
产品说明 战略计划 项目选址标准 历史资料 成本-收益分析 制约最优化方法 专家评审
项目启动的内容
项目证书
指定/委派的项目经理 制约因素