财务管理的九大工具

财务组织
•什么是最适宜的组织结构？ •我们需要什么样的公司文化？ •我们如何转换？
财务流程
财务
财务 信息系统
•什么是最佳流程？ •我们使用什么样的系统？ 财务的 •我们如何进行最有效的评估？ •自行开发还是采用已有的技术？ 人力资源 •什么服务可以共享？ •我们如何获取对业务有用的信息？ •什么是标准？ •需要多少人力资源？ •需要什么样的技能？ •我们拥有什么样的技能？
明确企业未来５年的 财务目标和资源需求， 指导企业的经营／ 战略举措
•企业未来５年的战略举措的经济 ／财务以影视什么？ •企业未来几年战略举措中，哪种 可以为企业创造更多的价值？ •为实现这些战略举措，所需的经 济／财务资源是多少？
企业价值管理工具
第一阶段
关键价值驱动因素
第二阶段 第三阶段
优先排序
起点： 组织和编辑
核心： 预算执行
本期预算终 点：预算考核
重要环节：预 算控制与调整
完善的业绩管理系统
成本管理的工具
战略角度
运营角度
财务角度
成本变动性 变动 长期 低 有效性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响 专注性 准确性 所需的成本
固定 短期 高
高效性
内部 高 高
外部 低
低
明天
今天
昨天
成本管理三个角度
财务风险 货币 利率 流动性 结算 基础设施 再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变
决策 信息 风险
营 运 价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告
战 环境检视 价值衡量 资源分配 生命周期
略 业务组合 组织结构 计划
财务风险管理框架
公 司 风 险
财务风险存在于战略 制定和计划的整个过程
•提高公司管理层作 出决策的的准确性 和灵敏性 •及时分析公司运作 上出现的问题，并 针对价格定位，成 本及费用控制提出 相应的方案 •根据年度财务预算 及公司实际运作情 况对公司的重大投 资计划及时提出建 议及决策依据 •为公司业绩在财务 会计系统中的适当 反应提供依据 •通过对公司经营状 •况的分析，支持公 •司的融资活动
举例 •毛利润 •市场份额 •发展速度 •市场区间的选择 •资本运用的效率
•投资回报率 •销售收入 •利润 •经济利润
•折现现金流价值 •期权价值
Biblioteka Baidu
•股东回报 •实质增加
非上市公司
上市公司
企业价值树
财务指标 投资指标 经济利润
投资净 回报率
表层营运指标 固定资产投入 流通资金投入 •市场份额 现金 •分销铺货范围 ． ． ． ． ． ． •价格水平 毛利润 •产品组合的安排 营销费用率 •生产线的使用率 管理费用率 •账款回笼情况 资本周转次数 ． ． ． ． ． ．
限制 沟通
金融市场 行业
营运风险 客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀
使用权
信息技术风险 完整性 相关性 可得到性 廉政风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉 财 务 预算和计划 会计信息 完整性和精确性 税收 财务报告评价 养老基金 投资评估 管理报告
法规风险 影 响
信贷风险
市场风险
经营风险 影 响
财务风险 •价格被动 •合同另一方未履行 责任 •偿付能力（资本充 足率） •资产质量 •相互关联的资产与 整体风险
财务风险
影 响 资本 影 响 股东价值
财务风险管理方法
基本流程 业务目标和战略 风险战略 价值评估 战 略
确认／ 再评估
风险偏好
风险评估 与行动 计量与 控制
战略性利润及价值管理
一．真正创造了高于机会成本的财富
真正创造了高 于机会成本 的财富 战略性利润 通过现金流 量表现出 高质量
二．通过现金流量表现出高质量
为未来可持续增长 奠定了坚实基础
三．为未来可持续增长奠定了坚实基础
财务分析及控制系统的价值
公司经营状况 的透明化 •通过制定年度财 务预算把公司经 营的责任分解到 各有关部门 •通过汇报体系， 明确各有关部门 的运作情况 通过汇报体系， 明确各主要财务 分析及控制指标 的变动情况 •及时向公司管理 层提供综合反映 公司运作的财务 分析及控制报告 直接生产经济效应 权责分工明确 •各职能部门目标 明确，业绩考核 与目标紧密挂钩， 有利于提高公司各 层面职能部门的积 极性 •通过与设置的合 理考核指标挂钩 使咨公司管理层的 个人目标最大程度 与公司发展相一致 ，避免追求短期效 应的管理方式 及时进性改进 •发现公司管理职能 设置与流程设计中 的问题 •发现公司计算机管 理系统满足公司日 益成熟的经营管理 中的问题 •增强公司对突发事 件的应变能力为公 司发展业务中税务 及法律方面采取的 适当措施提供建议 及依据 •为公司管理层发现 管理中存在的其他 问题提供建议及依 据
风险意识
操作
估值
公司／员工 限定／控制
方法
系统
信息
政策
报告
文化
培训
交流
业绩计量
奖励措施
企业价值评估工具
回答的问题 向股东传递关于企业 价值创造和价值来源 的信息，作为招税说 明书的重要组成部分 •企业目前的价值是多少？ •企业未来的价值创造潜力如何？ •目前的股价是低估，还是高估？ •企业的股票是否值得购买？ •企业业绩潜在的风险有多大？
内部控制工具
控 制 方
1. 如何将内部控制和 业务流程集成 ２．如何在保证内控的 前提下减少不增值作业
法
控制环境
•交易授权 •凭证与记录控制 •资产接触与记录使用 •职务分离 •独立稽核
控制程序 会计系统
控 制 方
1. 如何推动财务和业 务一体化 ２．如何由核算型会计 转型为管理型会计
法
控制程序
•确认并记录所有真实的交易 •对交易正确分类 •剂量交易货币价值 •确定适当的会计时间 •披露相关交易事项 控 制 方 法
战略规划所 提出的目标
深层价值驱动因素
• 产品知名度 •产品概念的吸引力 及独特性 •渠道伙伴的选择 •生产与销售的配合 ． ． •品牌实现溢价的能力 •新产品推出的管理 •品种优化减少生产复 杂性的的进展 ．
战略规划的核心内容， 回答怎么去做的问题
财务管理５Ｆ模式
•我们的角色是什么？ •什么是重要的？ •什么驱动价值？ •如何评估？ •财务的成本是什么？
财务管理的九大工具
• 全面预算管理
• 成本管理的工具
• 内部控制工具 • 风险控制工具 • 企业价值评估工具 • 企业价值管理模型 • 财务管理的5F模式 • 战略性利润及价值管理
• 管理型财务架构
全面预算管理
战略明晰而又一致 1.战略是预算的起 点和依据，通过 每年的滚动修订， 进而形成三年规， 三年规划中Y+1年 的规划，演变年度 经营计划，对经营 计划的数字化形成 预算，对预算中关 键指标的提取成为 业绩合同的KPI，并 以此作为考核奖惩 的依据。 2.全面预算通过征合 经营预算，财务预算 和资本预算达到纵管 到底，横管到边， 即端到端管理。
会计系统 控制环境
如何将外生的控制 环境整合为内生的控制 程序
•公司治理结构 •战略计划和管理 •ＨＲ和企业文化 •内部审计 •企业信息系统
控制环境
控制程序 会计系统
风险控制工具
企业风险模型
环境 风险
竞争者 灾难性损失
敏感性 独立／政治
股东关系 法律
授权风险 领导力 权利 表现激励
资金充足性 行政管理
具体工作 工作成果
量化检验与 敏感性分析
访谈／访问 确定 企业 的价 值树 财务 级市 场模 型的 量化 研究
１５－ ２０个
初步筛选 深入分析 可操作性评估
就价值的 内部讨论
主要 价值 驱动 因素
３－５ 个主 要价 值驱动 因素
战略规划 实施方案 业绩指标
跨部门的 研讨会
价值驱动模型
公司经营者的基本职责是通过改进最主要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值 价值驱动因素 财务指标 内在价值 资本市场的表现