【战略方案】大战略矩阵
swot分析和战略矩阵选择
1建立专门的网站进行销售，消除地域的限制，扩大市场份额。
2提供产品的专业化服务，实施服务差异化策略。
3打造如来医药的品牌知名度。
WT
策
略
1紧密联系各关系单位，获取客户的有效信息。
2快速渗透策略，用低价格和高促销费用占领市场份额。
3社会经济的发展，居民对健康的关注带动医疗器械的需求增长。
优势(Strengths)
1代理产品多为知名品牌，具有较高的信誉度和售后保证。
2具有可靠的货源保证和经费支持。
3优质的服务在广大客户中赢得良好的口碑,便于扩大市场,降低营销成本.
4潜在目标市场规模相对较大。
5拥有一批经验丰富的推销人员，与关系企业具有良好的关系。
2作为一家规模较小的代理商，在价格上缺乏自主权，很难以低价格打开市场。
图6 SWOT分析图
通过SWOT分析可以看出，“**医药”ABC代理的产品类产品属于“新兴类产品”，但**医药ABC自身发展成熟，资金实力较强，客户资源多。因此，这都为**医药开发新市场打下了坚实的基础，要在市场中寻求发展，不断开发新客户、保持老客户，一定能够将PMD肺功能监测仪在中国推广开来，成为中国医疗器械行业的知名品牌。
威胁(Threats)
1大型代理商进入市场早，占有份额多，且不易夺取。
2由于较低的进入壁垒，陆续有新的医药用品代理商进入市场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。
3集团客户的交易量大，会惯性的选择有一定了解的可靠的代理商作为供货源头。
劣势(Weaknesses)
1由于医药用品的主要销售对象是集团购买，客户的转移成本较大。
二、SWOT组合策略
SO
企业战略理论及矩阵分析图解集锦
新“波士顿”矩阵
取得独 多 特优势 的途径 少
分散化 死胡同
小
专业化 大量化
大
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
分散化 具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 专业化 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。
购买者/终端 用户的价值链
行业价值链体系
公司为降低供应商的成本或提 高供应商的有效性而采取的一 切行动都将提高其自己的竞争 力，这是公司同供应商紧密合 作的强大理由
前向渠道的价值链也很重要：
➢前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户 的满意度
➢下游公司的成本和利润是最终用户所支付的 价格的一部分
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的 价值链有关
机会(0)
1、 .., … 外 2、.., … 部 3、…, … 环 境 威胁(T)
1、 ….., … 2、….., …
内 强 项（S）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
SO战略
依靠内部强项 利用外部机会
增长战略
部 条件 弱 项（W）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
大量化 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 死胡同 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
类似于波特战略中的夹在中间战略 最适宜采用成本领先战略
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力
高
竞 强 投资发展
争 实
常用市场分析工具
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四
种市场中吸引力最小的一个——它已经被
现有竞争者毁坏了
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分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析
比较法
能力利用率
资本密集性
专有技术知识
进入市场的便利性
对供应商与经销商的控制
生产效率和生产能力利用率
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分析工具之十三：大战略矩阵
市场增长
高
低 低
大战略矩阵是制定备选战略的 常用工具，主要依据市场增长 和竞争地位评价结果来确定可 选战略。
由市场增长和竞争地位的高低 组合可以形成四个象限。
处于不同象限的企业和业务， 可选战略也有所不同。
一体化的营运效率 保证价值的获 取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
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宝供储运有限公司关键成功因素的分析 举例
IT能力 客户选择/关系
极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
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关键成功因素分析方法在港口行业的运用
行业分散程度降低 可以保持高回 报
香港港口业求大于 供带来了高回 报(1999年HIT 投资资本回报 率为16%)
行业结构 规模经济
固定成本高，要求大 规模
作为一个真正的港口 枢纽必须具备足 够大的规模
客户服务需求
供应链总成本 降低
腹地连接 营运效率
客户需要专业服务
大战略矩阵与全球化策略：评估公司实施全球化策略的机会
大战略矩阵与全球化策略：评估公司实施全球化策略的机会在当今全球经济一体化的浪潮下，公司实施全球化战略成为越来越多企业的选择。
全球化战略不仅可以帮助公司扩大市场份额，增加盈利空间，还可以让企业获取更多的资源和机会。
但是在实施全球化战略之前，公司需要仔细评估自身的实力和市场环境，以确保实施全球化战略的成功。
本文将介绍大战略矩阵作为一种评估全球化策略机会的工具，并探讨如何利用大战略矩阵评估公司实施全球化策略的机会。
大战略矩阵简介大战略矩阵是一种经典的战略管理工具，可以帮助公司评估其所处的市场位置和发展战略。
大战略矩阵将市场分为四个象限：低成本、不同化、聚焦和工程。
通过对公司自身实力和市场环境的评估，公司可以确定适合自己的战略方向，并制定相应的发展计划。
在评估公司实施全球化战略的机会时，大战略矩阵可以帮助公司全面了解自身的优势和劣势，从而确定最适合的全球化战略方向。
低成本象限低成本象限是大战略矩阵中的一个重要象限，其代表着公司通过降低成本来获取市场优势。
在全球化竞争激烈的市场环境下，降低成本可以帮助公司提高竞争力，获取更多的市场份额。
对于一些生产成本相对较低的公司来说，实施全球化战略可以更好地利用人力和资源，降低生产成本，提高盈利空间。
因此，如果公司具有明显的低成本优势，那么实施全球化战略是一个很好的选择。
不同化象限不同化象限是大战略矩阵中的另一个重要象限，其代表着公司通过产品创新和品牌建设来获取市场优势。
在全球化市场中，顾客对产品的需求和口味有很大的差异，因此不同化战略可以帮助公司满足不同市场的需求，提高产品竞争力。
如果公司具有产品创新和品牌建设的优势，那么实施全球化战略可以帮助公司在国际市场上获得更多的市场份额，提高公司的知名度和声誉。
聚焦象限聚焦象限是大战略矩阵中的另一个重要象限，其代表着公司通过专注某一细分市场来获取竞争优势。
在全球化市场中，不同国家和地区的市场需求和消费习惯有很大的差异，因此公司需要针对不同的市场制定不同的战略。
人力资源管理 20大组织管理分析工具模型一览
20大组织管理分析工具模型一览你是否会常常遇到以下状况：思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。
讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。
处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。
毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。
下面是20大组织管理分析工具模型：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
2、标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
3、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。
每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。
由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
4、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。
波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
大战略矩阵与差异化策略：评估公司实施差异化策略的机会
大战略矩阵与差异化策略：评估公司实施差异化策略的机会在当今激烈竞争的商业环境中，公司为实现成功和持续增长必须寻求差异化竞争优势。
大战略矩阵（大矩阵）是一种战略管理工具，帮助企业发现自身与竞争对手之间的竞争差异以及潜在的战略机会。
同时，差异化战略作为一种常用的商业战略手段，着眼于在同行业内提供与竞争对手不同、独特的产品或服务，以实现市场份额的增长和较高的利润。
大战略矩阵的概念及作用大战略矩阵是一个四象限矩阵，其中横轴表示市场成长率，纵轴表示公司市场份额。
根据这两个维度，公司可被分类为市场领导者、挑战者、跟随者或者新进入者。
大矩阵的作用在于帮助公司评估自身在市场中的定位，识别各种战略机会和风险，以制定适合的战略方针和实施计划。
差异化战略的重要性差异化战略强调公司在产品、服务、品牌形象等方面与竞争对手形成独特的差异，从而赢得客户忠诚度、增加市场份额和获取更高的利润。
通过差异化，公司能够为客户提供独特的价值主张，建立品牌忠诚度，降低价格敏感度，实现可持续竞争优势。
评估差异化战略的机会1. 市场分析在评估公司实施差异化战略的机会时，首先需要进行市场分析。
这包括了解所处行业的市场结构、潜在客户和竞争对手的定位及策略、市场的需求和趋势等。
通过市场分析，可以确定差异化战略的具体目标，明确公司在市场中的定位和优势。
2. 内部资源评估差异化战略的实施需要充分利用公司内部的资源和能力。
在评估实施机会时，需要审视公司的产品、技术、品牌、人才和财务等内部资源，评估是否足以支撑差异化战略的开展。
同时，还需要了解公司的组织文化和管理制度是否支持差异化战略的实施。
3. 竞争分析评估公司实施差异化战略的机会还需要对竞争对手进行分析。
了解竞争对手的实力、优势和弱点，识别潜在的差异化机会和挑战。
同时，需要评估竞争对手对公司实施差异化战略的反应和可能的对策，以制定有效的应对措施。
4. 小步快跑在实施差异化战略时，公司可以采取小步快跑的策略。
84思维模型：战略制定模型一制定战略的9大矩阵
84思维模型：战略制定模型一制定战略的9大矩阵战略一词来源于战争和军事活动，但现在已扩展到政治、经济、文化活动中，大到国家的战略方向，小到企业的经营战略，战略概念已经外延的方方面面，和平时代，国家与国家的竞争主要在表现为经济层面和企业之间的竞争。
一个国家的强盛必须以经济为基础，经济的发展必须依赖于企业的发展，如何打造强大而优秀的企业，是每个企业必须思考的问题，而企业战略又是所有经营活动的基础，什么是企业战略呢？企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。
它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。
企业战略必须要回答三个问题？1、我们现在在哪里？2、我们要往哪里去？我们要进入哪些业务领域？以及要达到怎样的市场地位？我们的顾客是谁？顾客的需求是什么？我们要达到什么结果？3、我们怎样到达那里？只有清晰的回答以上三个问题，才能认清自己，才能找到企业的经营方向。
企业战略的管理一般包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段，其中战略制定是第一步，战略制定就是企业根据市场环境，分析外部机会和威胁，以及内部的优势和劣势，综合权衡利弊，做出最优选择的过程。
战略制定分为输入阶段、匹配阶段和决策阶段。
输入阶段主要是企业要搜集内外部信息和竞争对手的信息。
也就是更好的认识自己和外面的世界。
匹配阶段主要是根据搜集的信息匹配企业应该采取什么样的战略，也就是条条大路通罗马，到底走那条路比较适合自己。
决策阶段就是确定采用什么样的的战略。
也就是确定走那条路。
企业战略制定实际上和个人战略制定是一样的，只不过个人更多的时候是凭直觉做出决策，企业战略制定因为牵扯面比较广，影响的人会更多，所以凭直觉做决策风险很大，所以需要进行定量分析，战略制定的9大矩阵，可以帮助企业在战略制定的时候能够做到理性化和数据化。
一、输入阶段工具1：外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（EFE矩阵），是一种对外部环境进行分析的工具。
战略分析矩阵
外部因素评价(EFE)矩阵
根据现行战略给各因素评分
所评分数表示战略的有效性 范围：1——4
• 4：反应很好 • 3：反应超过平均水平 • 2：反应为平均水平 • 1：反应很差
评分以企业为基准 机会和威胁的评分范围相同
外部因素评价(EFE)矩阵
用每个因素的权重乘以其评分得加权分 将所有因素加权分相加得总加权分
内部—外部矩阵
强 增长和建立 3.0—4.0 4.0 高 3.0 中 2.0 低 1.0 坚持和保持 收获或剥离 Ⅶ Ⅷ Ⅸ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅰ IFE总加权评分 中 2.0—2.99 3.0 2.0 Ⅱ 弱 1.0—1.99 1.0 Ⅲ EFE 总 加 权 评 分
内部—外部矩阵
IE矩阵被分为三个具有不同战略涵义的主要区间 在Ⅰ、Ⅱ和Ⅳ格里的分部，可被看作高效增长型 和建立型的部门，加强型战略适用于这些部门， 常采取前向、后向和横向整合 在Ⅲ、Ⅴ和Ⅶ格里的分部，可被看作无经济利润 但能坚持和保持的部门，坚守战略适用于这些部 门，常采取加强新产品开发、加大市场渗透和控 制内部支出来求得发展 在Ⅵ、Ⅷ和Ⅸ格里的分部，可被看作低效和亏损 型的部门，并购和剥离战略适用于这些部门，常 采取剥离或兼并
本公司总加权分为2.5，说明竞争优势为行业平均水平 竞争者B总加权分为2.8，说明其竞争优势最强
内部因素评价矩阵
Internal Factor Evaluation Matrix IFE
内部因素评价矩阵
用于评价内部各职能领域的优势与弱点 建立步骤
பைடு நூலகம்列出内部关键因素
• 列出10—20个内部因素 • 县列出优势，再列出弱点 • 采用百分数，比率或其他可比较数字
FS 保守
(-2,+5)
大战略矩阵
大战略矩阵大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)目录[]oo[]大战略矩阵简介这是由和两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导进行的一种指导性模型，它是由（A. A. Thompson. Jr.）与(A. J. Strickland)根据修改而成。
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选工具。
它的优点是可以将各种的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
的各分部也可按此方式被。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
战略管理工具AB[]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中于当前的（和）和（）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，、和可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的所带来的风险。
第一象限公司有利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与的方法。
尽管其所在正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其。
由于第二象限公司处于高速增长，（与一体化或相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的或，往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业，可为公司提供其他企业或所需要的。
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对不足的双重劣势下。
在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施。
首先应大幅度地减少或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。
SWOT分析大战略矩阵分析参考模板
第二章企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析（PEST分析）行业环境分析（波特五力模型）：EFE矩阵企业外部机会(O)\?企业外部威胁(T)2.2企业内部环境分析#企业的优势/劣势(S/W)分析—IFE 矩阵分析 内部资源优势(S);）内部资源劣势(W)小计: 2.01~第三章企业战略设计1.1.大战略矩阵分析：擎洲光电目前分为灯具电子-驱动电源和DIY灯具两个主导产品线，其中灯具电子占比70%以上，市场增长迅速，且具备强竞争地位，故应选择第I象限，适合的战略是：一体化，市场开发，市场渗透，产品开发《】1.2.BCG矩阵分析：（擎洲光电现有产品，开发中未推向市场的产品未列进去，如智能照明系统，商业照明，生物照明（特种照明）均为明星产品），部分客人定制产品如（H002）为现金牛产品）1.3. SWOT 矩阵：S WS1具有稳定的合作五年以上的战略客户和供应商 S2 国家高新技术产业S3 品牌明确定位S3 重视产品研发,以产品为导向S4 中高层人才储备率高，国际化团队S5 注重专利和知识产权保护S5 海外市场渠道及潜在客户资源丰富S6 学习型组织S7 毛利率相对较高S7 具备创新意识S8 团队战略意识高度统一,凝聚力强S9 产品具备全球认证S10 一流产品技术资源(电源)S11 组织系统完善及相关制度健全S12 数据化管理S13 明确的企业文化及传播机制S14 研发,测试相关设备配备齐全W1 产品输出(实现)周期长,新技术转换慢W2 组织关键人才胜任力不足W3 质量系统较弱W3 智能照明中国品牌未具一定的知名度W3 产品缺乏竞争力W4 制造成本高W5 库存周转率低W5 研发高端人才缺乏W6 企业文化传递断层W7 缺少良好的融资渠道W8 缺乏一定的资金积累W9 专利创新少W9 管理成本相对高W10 无品牌渠道W10 外包研发资源缺乏W11 缺乏规范的系统管理W12 供应商支持力度需加强W13 研发投入占比偏低(28%)W14 设备利用率不足(闲置资源)O1 国家对节能环保产业支持政策O2 资本市场的规范成熟度逐步加强（新三板的推出）O3 国家对民企支持力度加大O4 中国消费市场大O5 行业标准完善O6 政局稳定(全环大环境)O6 环保问题凸显O6 人均消费能力提升O7 LED 技术成熟不断创造新市场O7 十八大后未来十年政策连续O8 人民币境外认可度提高O9 无替代产品及他择品威胁O10 德国在欧洲的主导地位T1 行业竞争高T2 供方议价能力高T2 买方议价能力高T2 汇率波动大T3 劳动力成本上升(持续)T4 技术更新快T5 欧盟技术壁垒T6 潜在竞争T7 人口结构老龄化T7 产品生命周期短T8 中国企业缺乏核心技术创新能力T9 中小企业融资成本高T10 中国教育水平偏低！OTSO ：WO ：ST ：WT:1.3.1.1. 海外市场进行深度下游一体化整合及拓展，以欧洲为突破点，5年内逐步辐射到北美，亚洲，南美洲，大洋洲；跨国中间贸易商及进口商， 全面实施本地化销售，启用公司自主品牌（MDCI, MADE & DESIGN IN CHINA ） - 公司层战略（一体化，国际化）1.3.1.2. 利用国家政策及中国市场的内需驱动，导入欧洲原创品牌进入中国市场，重点从海外整合先进的智能照明产品概念，在国内利用O2O 及实体现有渠道，进行代理销售，实现欧洲设计，中国制造，中国销售的整合–公司层战略，业务层战略独立的战略业务单元（SBU4）–智能照明品牌 1.3.1.3. {1.3.1.4.进行资本市场的对接–在适当时机引入外部资本，争取 2016年初进行新三板挂牌，进而升级创业板或中小板1.3.1.5. 利用海外的设计师及市场资源，继续拓宽产品线，从现有的灯具电子（驱动电源）-SBU1, DIY灯具（SBU2）,增加商业照明，生物（特种）照明，智能照明系统产品线作为独立的3个SBU. –公司层战略（专业化-系列化）1.3.1.6.继续培养+吸收海外本地销售-产品管理队伍–职能层战略（人力资源储备）1.3.1.7.在长三角（常州）设立生产基地及物流中心，形成对长三角地区客户的服务和新市场拓展（2016年前建成投产）-职能层战略（研发和制造）1.3.1.8.全面导入精益生产系统–控制库存周转率，提高效率–职能层战略（制造）1.3.1.9.建立产学研基地–申请博士后工作站（职能层战略–研发，人力资源）1.3.1.10.启动擎洲光电培训中心（2017年成为培训学院） - 职能层战略–人力资源）1.3.1.11.2014年启动擎洲预备总经理特训计划（10名总经理），为2016年公司扩张做准备–职能层战略（人力资源）WT：参见如下改善措施—另外,针对公司内部弱项(W),进行如下改善计划(略，公司内部已经实施中)第四章：企业10年战略目标，愿景，使命，价值观，组织设计~。
奇瑞企业的大战略矩阵分析
奇瑞企业的大战略矩阵分析大战略矩阵（GS）是一种战略匹配的重要工具，它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值，把整个矩阵分为四个象限，各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限，从而选择适合企业发展的战略。
多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析，如下图：市场增长迅速象限II 象限I1.市场开发 1.市场开发2.市场渗透 2.市场渗透3.产品开发 3.产品开发4.横向一体化 4.前向一体化5.剥离 5.后向一体化6.结业清算 6.横向一体化7.集中化多元经营弱竞争地位强竞争地位象限III 象限IV1.收缩 1.集中化多元经营2.集中化多元经营 2.横向多元经营3.横向多元经营 3.混合式多元经营4.混合式多元经营 4.合资经营5.剥离6.结业清算市场增长缓慢运用大战略矩阵对企业的分析：1.企业处于第I象限时，行业的市场增长非常迅速，竞争力也很强。
此时企业更适合采用加强型的战略，如市场开发、市场渗透和产品开发等战略；如果企业的资源没有被充分利用，则可考虑进行后向、前向和横向一体化；如果企业的产品过于单一，也可以考虑进行集中多元化战略。
2.企业处于第II象限时，表明目前的市场增长迅速，但企业处于比较劣势的竞争地位，如果企业选择继续加强此业务的经营，则可以采取加强型的战略，如开发市场、市场渗透和产品开发；如果企业选择放弃此项业务，则可采取剥离和结业清算的战略。
3．企业处于第III象限，则表明企业在增长缓慢的产业竞争中处于不利的竞争地位，企业必须脱离此项业务以避免损失的进一步恶化，可考虑的战略有收缩战略、集中多元化战略、横向多元化战略、剥离和结业清算战略。
4.企业处于第IV象限，则表明企业处于强势竞争地位，但主业所处的行业增长缓慢，企业可考虑采取集中多元化战略、横向多元化战略、混合式多元化战略和合资战略等。
下面我们先对汽车企业的发展前景进行分析：1．新型动力及代用燃料汽车崭露头角今后几年，由于装用了新型动力系统和废气净化装置，其噪声值要比现今的车低约30%，汽车百千米油耗平均下降15%，废气排放也将大幅度减少。
《企业战略管理》教学大纲与教学建议
《企业战略管理》教学大纲与教学建议第一章企业战略与战略管理一、教学大纲（一）教学内容●第一节企业战略一、企业战略的含义二、企业战略的类型与内容●第二节战略管理一、战略管理的含义二、企业战略管理的基本问题三、战略管理的核心内容●第三节企业战略管理的过程一、环境分析二、战略制定三、战略实施四、战略控制●第四节战略管理理论的演进阶段（二）教学计划建议课时为2，其中：●企业战略：0.5学时●战略管理：0.5学时●企业战略管理的过程和战略管理理论的演进阶段：0.5学时●课堂讨论与案例分析：0.5学时。
（三）教学目的旨在让学生了解动态环境下企业战略管理面临的挑战，掌握战略的定义和类型，掌握战略的要素，理解战略管理的过程。
（四）重点讲解：●企业战略的定义；●企业战略的三大类型；●战略管理的核心内容；●企业战略管理的过程。
二、教学建议1、本章的讲解思路：企业战略管理面临的动态环境——企业战略是什么——企业战略有哪些类型——不同类型（层次）的战略有哪些要素——战略管理的基本问题——企业战略管理的过程——战略管理理论的演进阶段。
2、在讲述企业战略的类型时，可以以某个集团公司为例，让学生深入掌握企业战略的类型和各类战略的主要目的。
3、在讲述企业战略管理的过程时，可以用某个公司的战略报告为蓝本，既让学生掌握战略管理的过程，又可以让学生对企业战略报告的主要结构有所了解。
第二章外部环境分析一、教学大纲（一）教学内容●第一节外部环境分析基础一、环境分析的内容二、环境分析的过程●第二节宏观环境分析一、政治因素二、经济因素三、社会文化因素四、技术因素五、环境因素六、法律因素●第三节行业环境分析一、行业结构—行为—绩效模型二、行业竞争结构●第四节竞争对手分析一、竞争对手分析的含义与内容二、竞争对手分析的主要步骤●第五节战略环境分析技术一、产业分析：外部因素评价矩阵二、竞争态势矩阵三、竞争者分析工具：战略群组四、战略环境预测方法和技术（二）教学计划建议课时为4，其中：●一般环境分析：1学时●行业竞争环境及演变分析：1学时●竞争对手分析：0.5学时●战略环境分析技术：1学时●课堂讨论与案例分析：0.5学时（三）教学目的旨在让学生了解外部环境因素对于组织战略制定和实施的重要性，掌握外部环境因素的分析程序，掌握行业环境分析与竞争对手分析模型。
战略选择矩阵
战略选择矩阵名目[隐躲]•1战略选择矩阵的定义•2战略选择矩阵的内容•3碍事战略选择的因素分析•4战略选择矩阵案例分析o 4.1案例一:河北太行山区旅游资源整合与开发的全景分析[1]o 4.2案例二:虚拟企业技术创新战略选择矩阵研究[2]•5参考文献[编辑]战略选择矩阵的定义战略选择矩阵是一种明白企业进行战略治理的模型。
企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择适合的战略。
该战略矩阵如如下面图：[编辑]战略选择矩阵的内容在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长契机有限或风险太大，能够采纳纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。
企业也能够采纳联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注重力。
在象限Ⅱ中，企业常采纳较为保守的克服劣势的方式。
在维持根基使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的开发。
企业能够采纳压缩战略，精简现有业务。
实际上，压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消除白费中获得新的优势。
要是某种业务差不多是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者本钞票效益太低，就必须考虑采取分开战略，把这种业务分开出往，同时获得补偿。
当经营业务差不多徒然虚耗组织资源，有导致破产的危险时，就能够考虑清算战略。
在象限Ⅲ中，企业要是认为能利用这四种战略，建立获利能力并盼瞧从内部增强竞争优势，，就能够进行选择。
集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投进资源，增强优势以稳定自己的地位。
市场开发和产品开发根基上要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感喜好的情况。
产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。
在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。
横向整合能够使企业迅速增加产出能力。
公司战略矩阵管理(2篇)
第1篇一、引言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要制定科学、合理的战略规划，并通过有效的战略矩阵管理来确保战略的顺利实施。
本文将从公司战略矩阵管理的概念、重要性、实施步骤和注意事项等方面进行探讨。
二、公司战略矩阵管理的概念公司战略矩阵管理是指企业通过分析内外部环境，制定和实施战略规划，以实现企业长期稳定发展的过程。
它包括战略规划、战略实施、战略评估和战略调整四个阶段。
战略矩阵管理以企业战略为核心，将企业战略分解为各个业务单元的战略，并通过矩阵的形式进行管理，以实现战略的协调和统一。
三、公司战略矩阵管理的重要性1. 提高企业竞争力通过公司战略矩阵管理，企业可以全面分析内外部环境，制定出符合市场需求和自身优势的战略规划，从而提高企业竞争力。
2. 优化资源配置战略矩阵管理有助于企业合理配置资源，避免资源浪费，提高资源利用效率。
3. 促进战略实施战略矩阵管理能够将战略目标分解为具体的行动计划，明确各部门、各岗位的职责，确保战略顺利实施。
4. 提升企业执行力通过战略矩阵管理，企业可以建立一套完善的管理体系，提高员工的执行力，确保战略目标的实现。
四、公司战略矩阵管理的实施步骤1. 战略规划（1）分析企业内外部环境：包括市场环境、竞争环境、政策环境、技术环境等。
（2）确定企业战略目标：根据企业内外部环境，制定出符合企业长远发展的战略目标。
（3）制定战略规划：将战略目标分解为各个业务单元的战略，明确战略实施路径。
2. 战略实施（1）制定战略实施计划：明确各部门、各岗位的战略责任，制定具体的实施计划。
（2）资源配置：合理配置资源，确保战略实施所需的资源得到保障。
（3）监督与控制：建立监督与控制机制，确保战略实施过程中的各项指标达到预期目标。
3. 战略评估（1）定期评估：对战略实施情况进行定期评估，分析战略目标的完成情况。
（2）问题诊断：针对战略实施过程中存在的问题，进行深入分析，找出原因。
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向、前向和横向一体化可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。
第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。
尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。
由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。
在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。
首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。
最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。
企业经营战略选择矩阵分析
企业经营战略选择矩阵分析一、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
高层管理人员负责制定战略和决策，中层管理人员负责具体实施，而基层员工则负责执行任务。
二、企业经营战略选择矩阵企业经营战略选择矩阵是一种常用的决策工具，帮助企业管理者评估不同战略选择方案的优劣和适用性，从而确定最佳的经营战略。
（一）矩阵构成企业经营战略选择矩阵通常由两个维度构成，可以是市场吸引力和竞争优势，也可以是成本优势和差异化优势等。
不同维度的选择根据具体业务环境和战略目标进行确定。
（二）四象限分析通过将不同战略选择方案分布在矩阵的四个象限中，可以得出以下四种类型的战略选择：成长战略、保持战略、调整战略和退出战略。
成长战略：位于高市场吸引力和竞争优势的象限，表明该战略选择方案具有较高的潜力和回报，值得企业进一步投入资源来推动其发展。
保持战略：位于低市场吸引力但具有竞争优势的象限，表明该战略选择方案相对稳定，不需要过多干预，主要目标是保持现有的竞争优势。
调整战略：位于高市场吸引力但缺乏竞争优势的象限，表明该战略选择方案面临激烈的市场竞争，需要通过调整策略和提升竞争力来实现可持续发展。
退出战略：位于低市场吸引力且缺乏竞争优势的象限，表明该战略选择方案无法获得良好回报，不具备继续经营的条件，企业应考虑退出相关市场或业务。
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（战略管理）大战略矩阵
大战略矩阵
大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)
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大战略矩阵简介
这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
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位于不同象限的战略选择
位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。
第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。
尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。
由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。
在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。
首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。
最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。
位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。
这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。
这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。
同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。
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适用范围
该矩阵主要应用于下列两种情形：
(1)在战略制定时；
(2)当企业面临着业务的重大调整，在考虑是收缩还是扩张时。
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大战略矩阵案例分析
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案例一:伊藤洋华堂(Ito-Yokado)
在2004年公布的世界500强企业排名中，伊藤洋华堂位于第149位。
战略聚类模型也是一个广泛使用的战略工具，在伊藤洋华堂使用的诸多管理工具中，战略聚类模型是最受经理们推崇的。
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案例二:金融危机对深圳市A机械有限公司的影响[1]
深圳市A机械有限公司（简称：“A机械公司”），成立于2002年，总部设在深圳，在国内多个大城市设有办事处，并在多地设有展厅，员工400多人，拥有先进成产设备。
公司凭借多年的机械制造经验，形成集技术开发、生产、代理、销售和进出口为一体的经营模式，并与国内外生产科研企业和公司长年保持紧密合作。
该公司是深圳市机械行业协会会员，公司已全面通过ISO9001：2000质量体系认证，产品符合GB体验标准。
产品行销全国并在多个国家享誉盛名。
与时俱进，不断提升自身制造能力，严格把关产品质量，近年来一直坚持成本领先的竞争战略，以最具竞争力的价格向海外客户提供可靠、精准的机床产品。
3.近三年部分财务数据状况
因数据收集有限，本文仅对A机械公司部分财务数据进行研究分析。
该公司在2006年、2007年、2008年的销售额如图7：
图：A机械公司近三年产品销售额
依据图所示，A机械公司的销售收入随着深圳机械行业在2006-2007年间快速发展的趋势，实现了较好的增长收入。
然而，受金融危机对我国的中小企业的直接影响，产品进出口情况出现较大幅度的下滑，虽然相比较于2007年的销售收入有增长，但增幅呈现回落态势。
图：A机械公司近三年利润趋势
该公司08年的利润率于07年，大幅减少，这对该企业的资金周转造成一定影响，对公司进行固定资产的投资、公司规模扩大都是不利条件，也使得该企业倍感压力。
对公司的发展、调整即是挑战又是机遇。
A机械公司在金融风暴影响下，销售收入回落，利润大幅减少，上交税额基本与去年持平。
图：A机械公司近三年纳税情况
运用大战略矩阵模型（表4）工具，分析其中的两个评价变量——竞争地位和市场增长，作为A 机械公司竞争战略选择的依据。
表：大战略矩阵模型
上述部分财务数据的分析，说明受目前金融危机影响，A机械公司与大部分外向型中小企业一样面临订单减少，出口受阻，从而产品销售量减少；资金不充裕，周转不灵；前景不明，压力倍增等问题，发展与调整也受到阻滞，迫切需要重新构建合理、有效的竞争战略。
A机械公司属于外向型程度非常高的中小企业，产品市场主要是在国外，公司成立以来一直坚持成本领先的竞争策略，并在市场竞争中取得不错的经济效益。
但受这次金融危机影响，公司产品出口锐减；由于国际石油与原材料的价格大幅提升，使得公司的成本不断上升，出口创汇能力不断下降，公司正面临着这样“內困外忧”的情况。
加上A机械公司身处于出口订单减少，行业产能趋于过剩，多数产品同质化程度较高，产品进入门槛较低的行业内，且行业内竞争在进一步加剧，所以A机械公司的产品市场增长呈现缓慢状态，也说明了A机械公司成本领先的竞争战略不适应于现今的市场状况。
同时，该公司自身核心竞争力不强，在增长缓慢的市场中与强势竞争者相比，处于竞争劣势地位。
因而，可以确定该公司的战略选择落在第三象限内，该公司必须进行发展变革，避免形势恶化和被清算。
首先应考虑选择大幅度紧缩成本开支和减少非主营资产，增大对资金的储备，即收缩战略。
还有一种战略是将资源从现有业务领域转移到其他业务领域，即转移。
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参考文献
1.↑邓敏.金融危机对深圳市A机械有限公司的影响及竞争战略研究
[D].2009
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