“华为的冬天”是怎么到来的

“华为的冬天”是怎么到来的？
来源：财经时报
摘要：
华为的管理优势同时存在以下隐患：
□短期与长期：首先，管理太好，各部门运转良好，会使人由于眼前的成功而丧失长期的忧患意识。

如果不能明确危险出现的方向，大家是无法进行防范的，而一旦危机真的出现，再进行防范就已经晚了。

□整体与局部：其次，华为推崇的是狼性哲学，这使得华为的每一个员工都更有战斗力，在几乎每个短兵相接的市场竞争中都能取得优势。

但是，这种竞争优势是建立在功利的基础上的，是不牢固的。

市场需要统一协调，有时候为了争取某一个区域市场的最大利益，必须以牺牲某些业务的利益为代价；有时候为了争取全国的最大利益，必须以牺牲某些区域市场的利益为代价。

□合作与竞争：在一个变化了的复杂生态竞争中，关键在于如何广泛与上下游企业、合作者、甚至第三方咨询企业结盟的问题。

这时，再强调狼性哲学就是不适当的了。

在将来的市场中，不光对客户要讲忠诚，对供应商和合作者更要讲忠诚。

没有忠诚度的合作关系是没有保障的，双方都难以尽全力在合作中发挥自己的最好水平。

□人才策略：在这一点上华为和思科是有差距的。

华为采取的是大浪淘沙、内部培养人才的人才政策。

这固然使精英们产生归属感，使队伍稳定，但当精英们一旦稳定下来，往往就形成了极强的华为特色的企业文化，外人很难融入，尤其是高级职位。

而不能从高级职位上引进人才，最大的问题就是难以建立战略高度，难以有足够开阔的视野。

而同样迅速成长的思科却是国际化的、标准化的，先搭好企业框架，设定职位要求，再从外部招纳人才。

虽然流动率高了，但优秀人才，特别是已经有一定成就的人才加盟的机会也大了，同时企业做大手术的时候也容易得多。

而华为要裁人就一定痛苦得多。

正文：
电信业是在真正的寒冬还是在大变革的前夜？不同的回答区别了中兴与华为现时的人气，华为的落败甚至起因于它的管理优势而导致的战略缺失.
2001年年底，为了突出主营业务，配合上市，华为将旗下质优资产安圣电器出售给美国艾默生。

当年，安圣电器交纳企业所得税远远超过中兴。

时至今日，华为上市仍然没有任何进展。

知情人士说，华为内部因为全上市还是业务分拆上市仍然没有达成共识。

“其实中国股市中很少有企业是整体上市的，往往剥离所谓优质资产上市，再用融来的钱不断收购母公司的较差资产。

华为也可以剥出任何一块来上市融资，且不牺牲整体的控制。

比如已经卖掉的安圣电器，本身赢利丰厚，如果不是卖掉而是上市，融来的钱恐怕更多。

”有观察人士评价说。

作为电信制造业老大，华为去年在联通CDMA建设招标中落败，在风向逆转的小灵通设备领域也是颗粒无收，2002年度，同城的中兴通讯(000063)却交出了一份令业内相当吃惊的好报表。

思科在2003年伊始又以专利为名，给华为迎头一棒。

2002年华为的220亿元销售收入中1／4来自海外，这场侵权诉讼将使业绩雪上加霜。

十里不同天
“我在很多场合都公开讲，华为的管理是内企加外企全算上最好的一家。

可是，我的脑子里也一直盘旋着一个大问号：这样一群出类拔萃的人，这样一个出色的管理体系，这样一个鹤立鸡群的企业，华为为什么没能远远地甩开竞争对手？”“在电信行业一片肃杀的时候，华为也并不能幸免，而家电业的某些让我不屑一提的企业，反而有能力大把大把地把钱扔到电信行业里来。

那么，华为有这么一支优秀的队伍，干吗死抱着不挣钱的电信不放？干脆到家电行业大干一场算了。

”中兴通讯的一位高层人士在接收本报记者采访时说。

中兴甚至提出要全面研究华为，以找到赶超华为、战胜华为的战略。

中兴眼下已经参与到欧盟即将启动的一项大规模3G**，承担其中的部分网络技术测试，这是它国际市场的战略的一部分，它还将就3G的应用业务层面进行**。

而华为，却仍在冬天里低调行走。

一个问题的两种答案
这是因为华为的判断。

它认为目前是电信的冬天，所以它为把现时的重心放在了狠抓内部管理。

冬天确实要抓内部管理，问题在于，现在到底是不是电信行业的冬天？电信咨询公司Frost＆Sullivan的总裁王煜全说不。

“现在电信业是处在从基础服务到娱乐应用的过渡，表现为基础业务的增长放慢，增值业务增加。

”他讲。

在原有价值链中，电信设备商可以来截取“垄断利润”，但是在新环境下，公司间的竞争已多方位。

“这是制造商需要适应一个新的变化。

如果他们缺乏针对这种变化的应对，仍然固守原有的角色，当然只有越走越觉得寒冷”。

王所在的公司曾于年初发布一份《电信业的春天》的报告，提出设备制造商需要把握如下的关键。

换句话说，在产业大变革时期，面对充满不确定性的未来市场格局，最重要的已经不再是内部管理，而是战略。

战略确保了公司即使在这一轮竞争上落败，也可以在下一轮再赶上来。

短期(可以更好地解决销售，即生存问题)：
□南北电信相互进入问题：搞清楚进入策略才能为运营商准备相应的设备和解决方案。

□各电信企业上市融资成功后的投资问题：各运营商上市融资后迫于股市压力一定回迅速投资，向何处投资将决定下一阶段企业的业务重心。

□增值业务的综合管理问题：各运营商的业务越来越多，内部协调管理越来越成问题。

长期(主要解决技术投资，战略运作，即发展问题)：
□3G的业务模式问题：回答移动运营市场何时开始大规模投入的问题。

□移动游戏、移动商务等几个最有潜力的应用的业务模式及其生态环境问题：运营商向应用靠拢，解决利润问题的惟一出路；但需要运营商转换角色。

□电信和广电的融合问题：大势所趋，但问题盘根错节，如何建立领先优势是关键。

管理优势怎样沦为束缚
其实，在产业大变革的前夜，正是企业争取市场地位的最佳时机。

这时 运营商和设备制造商同样迷茫，如果制造商能够为运营商提供战术建议，营销支持甚至是长远的战略建议，也势必在该市场形成自己独有的影响。

这正是华为没有看到的，或者说看到了但是无法具体实施——华为始终在为自己的管理优势洋洋自得。

华为的管理情结事实上已经导致了战略的缺失。

因为华为的各部门都有明确的分工，战略本来就不是他们思考的事情，而华为又没有一个强有力的战略部门。

另一方面，华为的业务部门往往能提出一些比较具有战略性的研究项目，例如对国际市场的服务外包的研究。

但华为却希望这些项目服务于具体对销售的支持，因此只要销售有停滞，这些项目就会被搁置。

没有战略方向的指导，华为的管理优势反而会变成劣势。

原因很简单，华为的各个部门都有能力不断改进本部门的业务，因此华为本来就很擅长的业务会越做越好，例如光通信；但由于大家很好地各司其职，华为对自己本来不太强的领域容易缺乏研究，造成疏漏，以至于当市场形成的时候，华为再投入已经比竞争对手慢了半拍，例如小灵通和CDMA。

而在整个电信行业都面临转型、辨不清方向的时候，及早重点投入才能抢得先机。

四大隐患
华为的管理优势同时存在以下隐患：
□短期与长期：首先，管理太好，各部门运转良好，会使人由于眼前的成功而丧失长期的忧患意识。

华为公司的当家任正非之所以反复强调华为的冬天一定会来，也是因为看到了这一点。

但是如果不能明确危险出现的方向，大家是无法进行防范的，而一旦危机真的出现，再进行防范就已经晚了。

□整体与局部：其次，华为推崇的是狼性哲学，这使得华为的每一个员工都更有战斗力，在几乎每个短兵相接的市场竞争中都能取得优势。

但是，这种竞争优势是建立在功利的基础上的，是不牢固的。

市场需要统一协调，有时候为了争取某一个区域市场的最大利益，必须以牺牲某些业务的利益为代价；有时候为了争取全国的最大利益，必须以牺牲某些区域市场的利益为代价。

□合作与竞争：在一个变化了的复杂生态竞争中，关键在于如何广泛与上下游企业、合作者、
甚至第三方咨询企业结盟的问题。

这时，再强调狼性哲学就是不适当的了。

要知道，在草原生态环境恶化的时候，最先灭绝的往往是狼，因为狼虽然内部团结，对外却是孤单的，与环境不相容的。

日本虽然市场低迷，很多企业却保持着强大的竞争力，其原因就是上下游企业结成了牢不可破的共生关系。

在将来的市场中，不光对客户要讲忠诚，对供应商和合作者更要讲忠诚。

没有忠诚度的合作关系是没有保障的，双方都难以尽全力在合作中发挥自己的最好水平。

□人才策略：在这一点上华为和思科是有差距的。

华为采取的是大浪淘沙、内部培养人才的人才政策。

这固然使精英们产生归属感，使队伍稳定，但当精英们一旦稳定下来，往往就形成了极强的华为特色的企业文化，外人很难融入，尤其是高级职位。

而不能从高级职位上引进人才，最大的问题就是难以建立战略高度，难以有足够开阔的视野。

而同样迅速成长的思科却是国际化的、标准化的，先搭好企业框架，设定职位要求，再从外部招纳人才。

虽然流动率高了，但优秀人才，特别是已经有一定成就的人才加盟的机会也大了，同时企业做大手术的时候也容易得多。

而华为要裁人就一定痛苦得多。

事实上，随着市场的发展，前景变得越来越不确定，外部合作变得越来越重要，华为的管理也应该做出相应的改变，变得更整体，更长期，更富有合作精神，更具有灵活性，也更开放。