企业管理课件第11章控制
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第十一章 存货控制 《管理会计》 PPT课件
11.1存货的必要性及其控制原则
11.1.1存货在企业经营过程中的作用 11.1.2对存货应有水平的几种观点
• (1)采购部门的观点。 • (2)生产部门的观点。 • (3)销售部门的观点。 • (4)仓库部门的观点。 • (5)财务部门的观点。
11.1存货的必要性及其控制原则
11.1.3与存货有关的成本 • (1)为补充存货而发生的有关费用支出。 • (2)为保持存货而发生的有关费用。 • (3)由于存货不足而引起的成本。
11.3订购点
11.3.2订购点的确定及其对存货水平的影响 • 订购点＝存货的每天平均需用量×前置时间+安全存量 • 在不同的情况下，确定订购点的计算方法及其对存货水 平的影响也有所不同。具体有以下几种情况： • (1)前置时间肯定，需用量稳定。 • (2)前置时间肯定，需用量不稳定。 • (3)前置时间和需用量均不确定。
11.1.4存货控制的原则
பைடு நூலகம் 11.2经济订购量
11.2.1订购次数与订购量、存货成本的关系 11.2.2订购次数、订购量与存货成本的关系 11.2.3经济订购量的确定
• (1)列表法。 • (2)图解法。 • (3)公式法。
11.3订购点
11.3.1决定订购点的因素 • (1)前置时间。 • (2)存货的每天平均需用量。 • (3)安全存量。
财务管理 第11章 财务控制(含答案解析)
第十一章财务控制一、单项选择题1.下列哪项不属于内部控制的基本要素（）。
A.外部环境B.风险评估C.控制措施D.信息与沟通2.（）是影响、制约企业内部控制制度建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。
A.内部环境B.治理结构C.内部审计机制D.外部环境3.内部环境是影响、制约企业内部控制制度建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。
内部环境不包括（）。
A.宏观政策B.组织机构设置与权责分配C.人力资源政策D.内部审计4.风险评估是及时识别、科学分析影响企业战略和经营管理目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节和内容。
风险评估主要包括（）。
A.目标设定、风险监测、风险分析和风险应对B.目标设定、风险识别、风险分析和风险应对C.风险识别、风险分析、风险应对和风险控制D.目标设定、风险识别、风险分析和风险控制5.信息与沟通，是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的（）。
A.基础B.重要环节和内容C.具体方式和载体D.重要条件6.（）实施内部控制的具体方式和载体。
A.风险评估B.控制措施C.信息与沟通D.监督检查7.（）是实施内部控制的重要保证。
A.风险评估B.控制措施C.信息与沟通D.监督检查8.下列说法正确的是（）。
A.内部控制制度一经制定不得变更B.内部控制制度应在兼顾全面的基础上突出重点C.为保证内部控制制度有效性，可以不考虑成本效益原则D.内部控制制度能够为内部控制目标的实现提供绝对保证9.下列哪项不是内部控制的基本原则（）。
A.合法性B.成本效益C.灵活性D.适应性10.（）是内部控制的一个重要组成部分，是内部控制的核心，是内部控制在资金和价值方面的体现。
A.质量控制B.财务控制C.成本控制D.过程控制11.财务控制的主要内容是控制（）。
管理学 第 11章 (周三多第三版)
11.1 控制活 动
五、பைடு நூலகம்制类型
分类依据 1、根据管理控制系统 标准输出值 Z 的性质分类 类别 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 2、根据管理控制时机、 对象和目的不同分类 前馈控制 同期控制 反馈控制
11.1 控制活 动
1-1、程序控制 如果系统标准输出值 Z 是个变量，且是已知时间 t 的函数， 则这种类型的控制叫程序控制。 用函数关系表示 Z = f 例：自动化生产程序 ( t )
11.3 控制方 法
盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，反映 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系， 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 资金利用率是企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。
2DO EOQ = PC
D-企业在一定时间内的总需求量 C-保管成本与库存物品价值之比 O-每次订购所需的费用 P-库存物品单价
11.3 控制方 法
例：某企业一年对某种材料的总需求量是5000 件，每件价格为20元，每次订购所需的费用是 250元，保管成本与库存物品价格之比为12.5%， 安全存货：在最优订货批量外保留的储存量 求最优订购批量。
使企业的经营成果数字化，为企业发展指明方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立了财务标准
使控制过程中的绩效衡量工作更加客观可靠 易于测量出实际活动的偏差，为采取纠正措施奠定基础 2）缺点： 不能促使企业对不能计量的方面予以足够重视 编制预算容易因循守旧，忽视当期实际需要 会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性 过分强调预算准则，而忽视了部门活动的本来目的 预算经常偏大，大而无当，造成资金的积压浪费
管理学第五单元第十一章 控制理论
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二、同期控制（同步或现场控制）
工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场）。 主要有监督和指导两项职能：
①监督：按预定标准检查工作； ②指导：针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属 改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。
有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力； ①受管理者时间、精力、业务水平的制约； ②现场控制的应用范围较窄； ③容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。
第十一章 控制与控制过程
1
目录
一、管理控制概述 二、管理控制的基本模式 三、管理控制的过程
2
第一节 控制概述
一、控制的内涵 内涵：通过监测组织各方面的活动，保证组织 计划和 实际运行状况动态适应的管理职能。 即：通过对组织内部的管理活动和管理效 果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为 此而制定的计划得以实现。
制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时 间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可 能会发生一些变化。
8
2）适应环境的变化：
七、管理控制的特点（了解）
1）目的性 2）准确性、及时性 3）整体性： 包括两层意思： 一是从控制的主体看，完成计划和实现目标 是组织全体成员的职责， 二是从控制的对象看，管理控制覆盖组织活 动的各个方面
①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性； ②可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出； ③有助于提高控制的及时性和准确性。
但鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味对员工 可以放任自流。 员工的工作目标必须服从于组织的整体目标，并有 助于组织整体目标的实现。
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三、计划与控制的关系 1、计划和控制密不可分，计划越是明确、 全面和完整，控制的效果越好； 2、控制工作越是科学、有效，计划越容易 得到实施。
二、同期控制（同步或现场控制）
工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场）。 主要有监督和指导两项职能：
①监督：按预定标准检查工作； ②指导：针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属 改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。
有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力； ①受管理者时间、精力、业务水平的制约； ②现场控制的应用范围较窄； ③容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。
第十一章 控制与控制过程
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目录
一、管理控制概述 二、管理控制的基本模式 三、管理控制的过程
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第一节 控制概述
一、控制的内涵 内涵：通过监测组织各方面的活动，保证组织 计划和 实际运行状况动态适应的管理职能。 即：通过对组织内部的管理活动和管理效 果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为 此而制定的计划得以实现。
制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时 间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可 能会发生一些变化。
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2）适应环境的变化：
七、管理控制的特点（了解）
1）目的性 2）准确性、及时性 3）整体性： 包括两层意思： 一是从控制的主体看，完成计划和实现目标 是组织全体成员的职责， 二是从控制的对象看，管理控制覆盖组织活 动的各个方面
①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性； ②可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出； ③有助于提高控制的及时性和准确性。
但鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味对员工 可以放任自流。 员工的工作目标必须服从于组织的整体目标，并有 助于组织整体目标的实现。
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三、计划与控制的关系 1、计划和控制密不可分，计划越是明确、 全面和完整，控制的效果越好； 2、控制工作越是科学、有效，计划越容易 得到实施。
第十一章-市场失灵和微观经济政策PPT课件
垄断的积极作用： 公司合并，没有减弱竞争，而是更有效率的降低成本 虽然可以垄断国内市场，但却在国际竞争中保持优势。
区别对待不同 产业。
重工业：适当垄断， 轻工业：竞争
西方经济学·微观·第11章 7
三、外部性 externality
1.外部性： 企业或个人向市场之外的其他人强加的成本和收益。
私人成本或收益与社会成本或收益的不一致，导致实际 价格不同于最优价格。
规定产权。如果产权是完全确定的并得到充分保障，有 些外部影响就可能不会发生。 如果给下游用水者使用一定质量水源的产权，则上游的 污染者将因把下游水质降到特定水平以下而受罚。 利益各方协商谈判。
其他方案。道德规范和社会约束。不扔乱垃圾。捐款。
西方经济学·微观·第11章 12
四、公共物品 public goods
第十一章 市场失灵和微观经 济政策
一、微观经济的市场失灵 二、市场势力 三、外部性 四、公共物品 五、帕累托最优
西方经济学·微观·第11章 1
一、微观经济的市场失灵 market failure
1.市场失灵 理想市场，个体利益最大化能够导致资源有效配置。 当条件不能满足时，就会出现资源配置的扭曲。
公共物品具有非排他性，导致供给太少甚至没有。 即私人不愿意提供这种物品。 但这种物品又是所必需的，如国家安全、社会稳定等。
公共物品影响到几乎所有居民，而依靠市场机制无法解决， 只有国家或者政府来解决公共物品的供给问题。
西方经济学·微观·第11章 15
4.公共物品的集体选择政策
私人产品的均衡取决于市场机制运行。 公共产品的供给作出公共选择，取决于政治运行机制。
“认可”意味着明确 赞成或至少不反对； 如果有一个反对,则 相关议案即被否决。
11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
1. 适度合理原则
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
企业控制管理教学PPT
一粒沙子
❖ 在一次长跑运动会中，一个运动员觉得自己鞋子里有些不 太舒服，但是因为比赛已经开始，也来不及再停下来。但 是跑得越长，他发现自己的脚越痛，到最后一圈不得不停 下来。脱下鞋子一看，原来是一粒沙子，这粒沙子把脚都 磨破了，无法再进行比赛了。就这样只好眼睁睁地看着自 己与奖牌擦肩而过。
启示
❖ 鞋子中的沙子虽小，但是同样可以在一个时期内 影响目标的实施。我们在企业管理中一定要学会 发现企业中存在的问题，更重要的是重视企业中 存在的问题，发现问题了一定要及时处理，做到 未雨绸缪，不能够让隐患再持续下去，否则的话 只好像那个运动员一样到最后无法控制自己的 “身体”，眼睁睁地看着机遇跟自己说再见。
三、控制工作的步骤
1、拟定标准
麦当劳快餐店的工作标准：其一，95％ 以上的顾客进快餐店后3分钟内，服务员 必须迎上去接待顾客；其二，事先准备好 的汉堡包必须在5分钟内热好供应顾客； 其三，服务员必须在就餐人员离开5分钟 内把餐桌打扫干净。
❖（二）按控制的主体分类：集中控制、 分层控制、分散控制
❖1、集中控制：是指在组织中建立一个相 对稳定的控制中心，由控制中心对组织 内外的各种信息进行统一的加工处理， 发现问题并提出问题的解决方案 。
管理启示
❖ 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜 大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决 策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名 鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。
对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作出正确 的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法取代的。
❖2、分层控制：是指将管理组织分为不同 的层级，各个层级在服从整体目标的基 础上，相对独立地开展控制活动 。
❖3、分散控制：是指组织管理系统分为若 干相对独立的子系统，每一个子系统独 立地实施内部直接控制。
❖ 在一次长跑运动会中，一个运动员觉得自己鞋子里有些不 太舒服，但是因为比赛已经开始，也来不及再停下来。但 是跑得越长，他发现自己的脚越痛，到最后一圈不得不停 下来。脱下鞋子一看，原来是一粒沙子，这粒沙子把脚都 磨破了，无法再进行比赛了。就这样只好眼睁睁地看着自 己与奖牌擦肩而过。
启示
❖ 鞋子中的沙子虽小，但是同样可以在一个时期内 影响目标的实施。我们在企业管理中一定要学会 发现企业中存在的问题，更重要的是重视企业中 存在的问题，发现问题了一定要及时处理，做到 未雨绸缪，不能够让隐患再持续下去，否则的话 只好像那个运动员一样到最后无法控制自己的 “身体”，眼睁睁地看着机遇跟自己说再见。
三、控制工作的步骤
1、拟定标准
麦当劳快餐店的工作标准：其一，95％ 以上的顾客进快餐店后3分钟内，服务员 必须迎上去接待顾客；其二，事先准备好 的汉堡包必须在5分钟内热好供应顾客； 其三，服务员必须在就餐人员离开5分钟 内把餐桌打扫干净。
❖（二）按控制的主体分类：集中控制、 分层控制、分散控制
❖1、集中控制：是指在组织中建立一个相 对稳定的控制中心，由控制中心对组织 内外的各种信息进行统一的加工处理， 发现问题并提出问题的解决方案 。
管理启示
❖ 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜 大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决 策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名 鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。
对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作出正确 的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法取代的。
❖2、分层控制：是指将管理组织分为不同 的层级，各个层级在服从整体目标的基 础上，相对独立地开展控制活动 。
❖3、分散控制：是指组织管理系统分为若 干相对独立的子系统，每一个子系统独 立地实施内部直接控制。
第十一章质量成本的分析与控制
预防成本是防止生产不合格产品所发生的成本，一般发生 在生产之前。细分如下： （1） 质量工作费
为预防、保证和控制产品质量，开展质量管理所发生的办 公和宣传费，制定质量标准、编制手册、质量计划、开展质量 小组活动、工序能力研究和质量审核等所支付的费用。 （2） 质量培训费
为达到质量要求，提高人员素质，对有关人员进行质量意 识、质量管理、检测技术、操作水平等培训所支付的费用。 （3） 质量奖励费
3、内部损失成本（internal failure cost）
内部损失成本：是产品出厂前，因不符合规定的质量要求所 发生的费用。一般与废、次品数量成正比。可细分如下：
（1） 废品损失：无法修复或在经济上不值得修复的在产品、 半成品及成品报废而造成的净损失。
（2） 返修损失：对不合格的产成品、半成品及在产品进行 修复所使用的材料、人工费。
生产
检验 不合格处理
销售
预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本
10%
40%
50%
质量成本分析的内容与方法
质量成本分析是对质量成本的形成， 变动原因进行分析和评价，找出影响质量 成本的关键因素和管理上的薄弱环节。
1、总额分析
2、趋势分析
3、比较基数比较
4、构成比分析
1、总额分析
计算本期（年度、季度或月度）质量成 本总额，并与上期质量成本总额进行比 较，以了解其变动情况，进而找出变化 原因和发展趋势。
2、趋势分析
将一段时间内的质量成本数据描绘在坐 标图上，以观察质量成本的变化趋势。 （见图11-5）
3、比较基数分析
即将质量成本与基数相比得到一个指数。 通常使用的基数有：销售额、产值、利润等 使用基数的一般常用指标有：p311
为预防、保证和控制产品质量，开展质量管理所发生的办 公和宣传费，制定质量标准、编制手册、质量计划、开展质量 小组活动、工序能力研究和质量审核等所支付的费用。 （2） 质量培训费
为达到质量要求，提高人员素质，对有关人员进行质量意 识、质量管理、检测技术、操作水平等培训所支付的费用。 （3） 质量奖励费
3、内部损失成本（internal failure cost）
内部损失成本：是产品出厂前，因不符合规定的质量要求所 发生的费用。一般与废、次品数量成正比。可细分如下：
（1） 废品损失：无法修复或在经济上不值得修复的在产品、 半成品及成品报废而造成的净损失。
（2） 返修损失：对不合格的产成品、半成品及在产品进行 修复所使用的材料、人工费。
生产
检验 不合格处理
销售
预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本
10%
40%
50%
质量成本分析的内容与方法
质量成本分析是对质量成本的形成， 变动原因进行分析和评价，找出影响质量 成本的关键因素和管理上的薄弱环节。
1、总额分析
2、趋势分析
3、比较基数比较
4、构成比分析
1、总额分析
计算本期（年度、季度或月度）质量成 本总额，并与上期质量成本总额进行比 较，以了解其变动情况，进而找出变化 原因和发展趋势。
2、趋势分析
将一段时间内的质量成本数据描绘在坐 标图上，以观察质量成本的变化趋势。 （见图11-5）
3、比较基数分析
即将质量成本与基数相比得到一个指数。 通常使用的基数有：销售额、产值、利润等 使用基数的一般常用指标有：p311
第十一章 控制与控制过程
第十一章控制与控制过程
一、名词解释
1、控制
2、现场控制
3、反馈控制
4、间接控制
5、预算
6、零基预算
7、盈亏分析
8、计划评审方法（PERT）
二、单项选择
1、（）控制发生的实际变化过程之中。
A、前馈B、后馈C、同步D预防
2、控制过程的最后一步是：（）
A、制定标准B、纠正偏差
C、用标准衡量业绩D、质量控制
在国内外享有盛名的青岛啤酒，1903年建厂，至今已有80多年的历史了，曾获得国家质量金质奖章和银质奖章，成为全国啤酒之冠。它的产品在国内几乎家喻户晓在国际市场上也是蜚声遐迩，有口皆碑，远销亚、非、欧等多个国家和地区。
六、案例分析
1、杨总经理的一天
胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两上副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
2、奥斯本计算机公司与青岛啤酒的启示
曾经突然发达的美国奥斯本计算机公司，后来在市场消失，该公司创建于1981年，仅在18个月内，它迅速发展为拥有4亿美元财产的企业。但是，1983年9月14日，该企业就陷入了依据《破产法》第十一章寻求保护的境地。它何以如此大起大落？
早在70年代初，电子计算机不管是小型或大型，售价都很贵。只有奥斯本1号，它重量轻（只有24磅）体积小（能放在公文包里）售价只有1795美元，比其他商用计算机便宜数百美元，因而大受顾客欢迎，成为当时的热门货，1982年销售额高达1亿美元。但随着业务的发展，却亏损日益增大，这是什么原因呢？原来奥斯本是一位创业者，不是管理专家，无论在金融方面，还是在商业管理方面，他都是外行，只知一味竭尽全力尽快扩大业务，由于根基不劳，难以建立起大企业所必须的组织和管理制度。结果，造成经营失控、产品积压、销售支出过大。面对这种情况，奥斯本却不甚了解，没有采取补救措施。另外，对竞争者的冲击估计不足，没有及时采取新工艺、制造新产品与之抗衡，当国际商用机器公司迅速地生产出更加物美价廉的产品投人微型计算机市场时，奥斯本1号被淘汰了。
一、名词解释
1、控制
2、现场控制
3、反馈控制
4、间接控制
5、预算
6、零基预算
7、盈亏分析
8、计划评审方法（PERT）
二、单项选择
1、（）控制发生的实际变化过程之中。
A、前馈B、后馈C、同步D预防
2、控制过程的最后一步是：（）
A、制定标准B、纠正偏差
C、用标准衡量业绩D、质量控制
在国内外享有盛名的青岛啤酒，1903年建厂，至今已有80多年的历史了，曾获得国家质量金质奖章和银质奖章，成为全国啤酒之冠。它的产品在国内几乎家喻户晓在国际市场上也是蜚声遐迩，有口皆碑，远销亚、非、欧等多个国家和地区。
六、案例分析
1、杨总经理的一天
胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两上副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
2、奥斯本计算机公司与青岛啤酒的启示
曾经突然发达的美国奥斯本计算机公司，后来在市场消失，该公司创建于1981年，仅在18个月内，它迅速发展为拥有4亿美元财产的企业。但是，1983年9月14日，该企业就陷入了依据《破产法》第十一章寻求保护的境地。它何以如此大起大落？
早在70年代初，电子计算机不管是小型或大型，售价都很贵。只有奥斯本1号，它重量轻（只有24磅）体积小（能放在公文包里）售价只有1795美元，比其他商用计算机便宜数百美元，因而大受顾客欢迎，成为当时的热门货，1982年销售额高达1亿美元。但随着业务的发展，却亏损日益增大，这是什么原因呢？原来奥斯本是一位创业者，不是管理专家，无论在金融方面，还是在商业管理方面，他都是外行，只知一味竭尽全力尽快扩大业务，由于根基不劳，难以建立起大企业所必须的组织和管理制度。结果，造成经营失控、产品积压、销售支出过大。面对这种情况，奥斯本却不甚了解，没有采取补救措施。另外，对竞争者的冲击估计不足，没有及时采取新工艺、制造新产品与之抗衡，当国际商用机器公司迅速地生产出更加物美价廉的产品投人微型计算机市场时，奥斯本1号被淘汰了。
《管理学基础》副主编,教授教学课件第十一章 领导概论(1)
素质论 （特性论）
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ？
行为论 （作风论）
最哪 有些 效领 的导 ？行 为 是
情境论 （权变论）
下某 才领 是导 有方 效式 的在 ？什 么 环 境
三、领导者的素质研究 (一）传统的领导特质理论
• 基本观点： • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，
生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者。
理解领导的要点：
• 第一，领导是领导者、被领导者和环
境三个因素互动的过程。
• 领导= f(领导者•被领导者•环境) • 第二，领导者和被领导者在权力的分 • •
配上是不平等的。 第三，领导的本质是一种影响力。 第四，领导的目的是通过影响和激励 下属，使下属努力完成组织的目标。
（二）领导与管理p234(联系与区别）
一、领导的概念
• （一）领导的定义 • 领：率领、指挥之意，导：引导、疏导之意
• 两种有代表性的观点： • ——领导是指挥下属的过程。 • ——领导是对下属的一种影响过程。
我们给领导下的定义：
所谓领导，就是领导者在一定环境下，率 领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。 其本质是一种影响力。 领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导 或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。
决策
职权
权威性
职权与个人权力相结合
权威性与影响力
控制
关注焦点
通过权威
效率
超越权威，授权
新方法与新目标
能量
对组织文化态度
不需要精力充沛
接受现有文化
精力充沛与坚持
文化创新与修正
人际技巧未必需要Βιβλιοθήκη 运用人际技巧取得影响 力及信息
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ？
行为论 （作风论）
最哪 有些 效领 的导 ？行 为 是
情境论 （权变论）
下某 才领 是导 有方 效式 的在 ？什 么 环 境
三、领导者的素质研究 (一）传统的领导特质理论
• 基本观点： • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，
生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者。
理解领导的要点：
• 第一，领导是领导者、被领导者和环
境三个因素互动的过程。
• 领导= f(领导者•被领导者•环境) • 第二，领导者和被领导者在权力的分 • •
配上是不平等的。 第三，领导的本质是一种影响力。 第四，领导的目的是通过影响和激励 下属，使下属努力完成组织的目标。
（二）领导与管理p234(联系与区别）
一、领导的概念
• （一）领导的定义 • 领：率领、指挥之意，导：引导、疏导之意
• 两种有代表性的观点： • ——领导是指挥下属的过程。 • ——领导是对下属的一种影响过程。
我们给领导下的定义：
所谓领导，就是领导者在一定环境下，率 领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。 其本质是一种影响力。 领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导 或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。
决策
职权
权威性
职权与个人权力相结合
权威性与影响力
控制
关注焦点
通过权威
效率
超越权威，授权
新方法与新目标
能量
对组织文化态度
不需要精力充沛
接受现有文化
精力充沛与坚持
文化创新与修正
人际技巧未必需要Βιβλιοθήκη 运用人际技巧取得影响 力及信息
战略管理：(第11章战略控制习题)
第11章战略实施与控制一、判断题1·强调战略控制会产生更多的短期和厌恶风险的管理决策。
答:错误2·战略实施影响好战略的绩效。
答:正确3·控制分为战略控制、战术控制和整体控制答:错误4·差的战略如果经过好的实施，有可能会挽救一个不好的战略。
答:正确5·战略领导是成功地规划和实施战略的一种要求。
答:正确6·7S模型是有效实施一个战略的模型。
答:正确7·战略控制必须贯穿于实施过程中。
答:正确8·战略与组织应该相互适应。
答:正确9·无论哪种类型的控制，控制的基本过程都是一样的。
答:正确10·高层管理团队越是多元化越是规模大，就越容易实施有效的战略。
答:错误11·高层管理团队越是同一化，经理们越是可能创新和追求战略变革。
答:错误12·多元化的高层管理团队更可能在必要时候改变他们企业的战略和支持改革。
答:正确13·文化不会影响战略实施效果。
答:错误14·首席执行官可以同时担任重事会主席，从而在战略制定和实施中拥有更大的权力。
答:正确15·控制过程不包括反馈。
答:错误16·预算是一种有效的控制手段。
答:正确17·实施的关键在于基层员工，与中层经理无关。
答:错误18·从内部人员中选出新的首席执行官表明企业鼓励创新和战略变革。
答:错误19·企业文化出现在组织中，但是它们的发展是非常微妙的，以至于高层管理者不能影响它们的形成。
答:错误20·企业文化的不断变化常被用于有效地实施战略。
答:正确二、选择题1·有效的战略管理必须搞好_________和_________。
A.雇员态度，企业文化。
B.战略变革，业绩趋势。
C.目的，目标。
D.战略制定，战略实施。
答:D2·下列各项哪一个不是战略领导的特点?A.保持灵活性。
第五章 控制 (《企业管理学》PPT课件)
5.2 控制原则
5.2.1 未来导向原则
未来导向的原则，是指控制工作应当着眼未来，而 不是只有当出现了偏差才进行控制。由于在整个控 制系统中存在着时滞，所以一个控制系统越是以前 馈而不是以简单的信息反馈为基础，则管理人员越 是能够有效地预防偏差或及时采取措施纠正偏差。 也就是说，控制应该是前向的，这才合乎理想。
5.1.3 控制与其他管理职能的关系
控制是管理职能环节中的重要一环。控 制以计划、组织、领导等职能为基础， 并对其有积极的影响。
首先，它与计划的关系相当密切，二者相互依存。 计划起指导性的作用，而控制是为了保证组织的 产出与计划相一致，控制到什么程度、怎么控制 都取决于计划的要求；计划预先指出了所期望的 行为和结果，而控制是按计划指导实施的行为和 结果，有时会导致计划的改变；制定有效的计划 需要信息，而这些信息多数是通过控制得到的； 一些有效的控制方法，如预算、政策、程序、规 则等，同时也是计划方法或计划本身。
因此，在实际工作中，控制的例外原则必须与控 制关键点原则相结合，把注意力集中在对关键点 的例外情况的控制上。关键点原则强调选择控制 点，而例外原则强调观察在这些控制点上所发生 的异常偏差。
5.2.6 及时性原则 控制的及时性是指在控制工作中及时发现偏差，并 能及时采取措施纠正。一个有效的控制系统必须能 够提供及时的信息。信息是控制的基础。为提高控 制的及时性，信息的收集和传递必须及时。如果信 息的收集和传递不及时，信息处理的时间又过长， 则偏差就不能及时纠正。当采取纠正措施时，如果 实际情况已经发生了变化，这时采取的措施如果不 变，不仅不能产生积极作用。反而会带来消极影响
5.2.3 组织适应性原则 控制必须反映组织结构的类型和状况。组织结构 既然是明确组织内每个人应当担任什么职务的主 要依据，因而也就是明确职权和责任的依据。为 此，控制必须反映组织的结构状况并由健全的组 织结构来保证，否则，控制只是空谈。健全的组 织结构有两个方面的含义：一方面，要能在组织 中将反映实际工作状态的信息迅速地上传下达， 保证联络渠道的畅通；另一方面，要做到责权分 明，使组织结构中的各部门和个人都能切实担负 起自己的责任。否则，出现了偏差就难以纠正， 控制也就不可能实现。