精益生产改善案例1.doc
非常好的精益生产案例值得借鉴
总结各案例的优点和不足
案例1：优点是 提高了生产效 率，降低了成 本；不足是忽 视了员工培训 和团队建设。
案例2：优点是 实现了精益生产， 提高了产品质量； 不足是忽视了客 户需求和市场变
化。
案例3：优点是 优化了生产流程， 提高了生产效率； 不足是忽视了员 工满意度和员工
流失率。
案例4：优点是 实现了精益生产， 提高了产品质量； 不足是忽视了供 应链管理和供应
商关系。
对其他企业的借鉴意义
精益生产可以提高生产效率，降低 成本
精益生产可以优化生产流程，提高 生产灵活性
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精益生产可以减少浪费，提高产品 质量
精益生产可以提升员工素质，提高 员工满意度
对未来精益生产的展望
持续改进：不断优化生产流程，提 高生产效率
绿色生产：注重环保和可持续发展， 降低生产对环境的影响
解决方案：加强质量管理，提高员工技能，确保产品质量
问题：库存积压，资金周转困难 解决方案：实施JIT（准时生 产），减少库存，提高资金周转率
解决方案：实施JIT（准时生产），减少库存，提高资金周转 率
问题：员工士气低落，离职率高 解决方案：加强企业文化建设， 提高员工满意度，降低离职率
解决方案：加强企业文化建设，提高员工满意度，降低离职 率
精益生产的核心思想
消除浪费：通过 持续改进，消除 生产过程中的浪 费，提高生产效 率
持续改进：不断 追求更好的生产 方式，持续改进 生产流程
准时生产：根据 市场需求，准时 生产出所需的产 品，减少库存积 压
质量至上：注重 产品质量，追求 零缺陷，提高客 户满意度
精益生产的应用范围
某汽车公司精益生产改善案例
某汽车公司精益⽣产改善案例某汽车公司精益⽣产改善案例某汽车零部件公司⽣产现状及精益⽣产改善⽅案⼀、某汽车零部件公司⽣产现状某汽车零部件公司为提⾼职⼯的⽣活⽔平，每年进⾏调薪并提供各种福利。
近⼏年随着国际能源价格的⾛⾼。
原材料价格也持续提⾼，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争⼒的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提⾼⽣产效率来加以弥补。
．通过该公司的调查发现其主要⾯临以下问题:1、⽣产⽅式落后，统⼀下发⽣产计划进⾏推动式⽣产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在⼤量库存，占⽤⼤量空间和资⾦，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关⼼设备利⽤率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，⽣产效率低。
该公司要想⽣存和发展就必须开始进⾏持续改进和成本控制，要达到这⼀⽬的该公司需要优化调配⼈员、设备、资⾦等资源，使它们发挥最⼤效益。
“没有⼀个国家可以在低廉的⼯资基础上在全球竞争中建⽴长时间的绝对优势，但可以通过精益⽣产和精益理念来维系优势”。
⼆、该公司精益⽣产改善⽅案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本⽣产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到⼯⼚制造再到顾客交付的过程。
．⾸先确定实施精益⽣产⽅式的产品线，然后对选取的产品线进⾏研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地⽅并运⽤精益的改善⼯具提出改进⽅案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益⽣产⽅式，验证改进效果。
通过对该公司精益⽣产的探索和研究，共对打公司的⽣产管理⽅式做了如下改善:1、⽬视化管理为了更⽅便的掌握⽣产情况，对该公司进⾏⽬视化管理。
设⽴控制中⼼，将需要的信息集中展⽰。
按照管理层级的不同将控制中⼼分为:⽣产单元控制中⼼、⼯⼚控制中⼼，运营控制中⼼。
精益现场改善案例
精益现场改善案例
精益现场改善是一种基于精益生产理念的改善方法，旨在通过减小浪费、提高生产效率和品质，从而提高企业的竞争力。
下面是一个关于如何精益现场改善的案例：
某汽车零部件制造公司的生产线在生产过程中出现了很多浪费，如零部件运输过程中长时间的等待、物料的过度处理、无价值的运动等。
这些问题导致了生产效率低下、品质不稳定和成本增加。
为了解决这些问题，该公司采取了精益现场改善的方法。
首先，该公司进行了价值流分析，明确了产品从原材料到最终成品的生产流程，并找出了其中的浪费。
他们发现，运输、等待和处理环节占据了大部分的时间和资源，因此决定从这些环节入手进行改善。
接下来，他们采用了一系列的精益工具和方法，如Kanban系统、5S整理、单点设备保养等。
通过Kanban系统，他们建立
了一个可视化的物料运输系统，能够准确地控制物料的数量和运输时间。
通过5S整理，他们将工作区域做了优化，保持了
一定的整洁度和有序性，减少了运动浪费。
通过单点设备保养，他们定期对设备进行保养和维修，减少了因设备故障而停工的时间。
改善后，该公司的生产线的效率得到了明显提高，产品的品质也得到了保证。
运输时间和等待时间明显减少，减少了人员的
浪费和资源的浪费。
整个改善过程中，该公司注重对员工的培训和参与，使他们对改善目标和方法有了更好的理解并积极参与其中。
通过精益现场改善，该公司成功地解决了生产线上存在的问题，提高了生产效率和产品品质，降低了成本，提升了企业的竞争力。
经典精益生产改善案例
经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。
精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。
01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。
改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
精益生产改善案例——电泳版1.doc
精益生产改善案例——电泳版1 精益生产改善案例——电泳版精益生产的重要性。
精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。
或者说，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
对于任何一个行业、任何一个企业，通过精益生产不断持续改善提升生产效率，降低生产成本都是十分必要的。
某公司（后将以H公司为代号）在实行精益生产实施前的情况H公司电泳车间主要工艺流程：上挂——超声波预除油——主脱脂——水洗——水洗——表调——磷化——水洗——水洗——纯水洗1——电泳——UF0——UF1——UF2——纯水洗2——烘干各主要流程耗时汇总各工序电机功率及耗能情况汇总电泳各工序电机耗能情况汇总注：1.工业用电按每度一元计算2.其他电机如加热电机等由于加热时间相对较长暂不考虑3.其它如阳极液循环电机等小功率，24小时不停的电机也暂不考虑生产状况H公司每班工作约10小时，工件有效生产时间8小时。
每班开始时，由电泳线负责人员手动通过控制面板将各工序开关同时开启，直至生产最终结束再同时关闭各工序开关。
H公司IE部门人员通过现场实地了解生产情况后，认为该生产线有较大的效益提升空间，同时能有效的降低操作人员的工作强度，减少不良品的产生，所以专门针对该生产线成立精益生产改善小组。
精益生产小组根据现场实际生产情况提出了两个改善方案：方案一：生产开始时由人工手动控制各开关，当第一个工件进入上一工序时，开启下一工序开关准备。
当生产结束时由人工控制各开关，当最后一个工件进入下一工序时，关闭上一工序的控制开关。
方案二：人工手工制动控制各工序的开关，改由自动化的集成电路控制。
当待涂装工件进入超声波前30S内开启控制开关，每当工件进入下一道工序30S前，下一道工序由电脑自动控制开启。
当最后一个工件离开超声波除油时关闭控制开关，每当最后一个工件结束上一工序30S后，上一工序由电脑自行关闭控制开关。
精益生产改善案例.doc
2008年精益生产改善案例12008年迩欧艾精益生产改善案例300人降至190人改善前：状况一：需求不确定。
状况二：生产节奏不协调。
表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。
状况三：各工序时间分配不合理。
表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。
状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。
表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。
原因分析：典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED相关产品型号。
每个月的需求波动较大。
为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。
通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。
解决方案：建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。
使用工具：JIT、价值流图析法实施步骤：（1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。
要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。
车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。
（2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。
标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。
在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。
改善精益生产案例
对B1/6700前轴钻主销孔 工序夹具增设防错装置， 防止钻反。有效保证该工 序质量。
B1/6700前轴 钻主销孔夹具 增加防错装置
C576限位装置
自动化
一个人操作 4台机床
改进前后对比
原来状态
现在状态
一人操作两台设备
一人操作四台设备
两人每小时精车25台 一人每小时精车20台
产品深度不好控制 需要手动操作 两人同时上下班或加班
⑺组合 ⑻松开手
2、第2类动作
⑴寻找 ⑵发现 ⑶选择 ⑷考虑 ⑸准备
3、第3类动作
⑴保持 ⑵不可避免的待工 ⑶休息
4.2、基本动作分析的改善要点
一旦完成基本动作分析，接下来就要根据分析的结果找 出问题的要点，也就是要发现动作中存在的不经济、不 均衡和不合理现象。
基本动作分为以下三类：
Ⅰ第1类：作业进行时必要的动作； Ⅱ第2类：使第1类动作推迟进行的动作； Ⅲ第3类：没有进行作业的动作。
1
生产量、 你们的生产量是否有所下降、你们是否能提高生产量、
生产率 是否因工作人员过多影响生产效率
2 质量
你们的产品质量是否有所下降、不合格率是否变得高了、 合格率是否能提高、产品缺点是否太多
3 成本
成本是否有所提高、原材料燃料单耗是否增加
4
交货期 你们的生产周期是多少是否出现了赶不上交货期、生产
时间是否可以缩短
1、产能、效率、生产体制对策－IE应用
如图：通过滑 槽将各种设备 串联起来可以 起到降低在制 品数量、减少 搬运、停滞浪 费的作用
生产一体化，同步化；缩短生产周期；低减成本提高效率
2、装配转向节需跨一步、转身两次、弯腰一次
每次用于搬运的时间平均需2.5秒 能否不需要搬运而一步到位 1、将工位器具向内缩40厘米，伸手即可拿到 工件，减少搬运距离； 2、改进工位器具或踏板避免弯腰动作；
化工企业精益生产案例
化工企业精益生产案例精益生产是一种根据顾客需求最小化浪费、提高效率的管理方法。
在化工企业中，精益生产方法可以帮助企业提升生产效率、降低成本、提高产品质量。
以下是一个化工企业应用精益生产方法的案例。
案例一：化工企业精益生产案例，降低废品率化工企业生产其中一种化学品，该企业之前存在较高的废品率，导致了浪费和成本的增加。
为了改善这个问题，企业引入了精益生产方法。
首先，企业对生产过程进行了细致的分析，找出了导致废品产生的根本原因。
经过分析，企业发现废品率高主要是由于操作工的技术不熟练，操作不规范以及产品设计存在缺陷等原因导致的。
为了解决这个问题，企业采取了以下措施：1.培训操作工：企业加强培训，提供操作工技术培训课程，同时鼓励操作工学习和提高技能。
2.设计优化：对产品进行重新设计，减少废品的产生。
企业加强与研发部门的合作，通过改进生产工艺和技术，降低废品率。
3.标准化操作流程：制定标准操作流程，并通过培训和监督员工严格遵守，确保生产过程的标准化。
4.持续改进：企业建立了一个持续改进的机制，定期评估和监测生产过程中的问题，并采取相应的改进措施。
通过以上措施，企业成功降低了废品率。
运用精益生产方法，帮助企业识别问题、找到原因，并采取措施解决问题，最终提高了生产效率和产品质量。
案例二：化工企业精益生产案例，提高设备利用率化工企业发现，其生产线的设备利用率较低，导致生产效率不高。
为了提高设备利用率，企业采用了精益生产方法。
首先，企业通过对生产线进行分析，找出导致设备利用率低的原因。
经过分析，企业发现设备故障率高、设备停机时间长以及设备维护不到位等原因导致了设备利用率低的问题。
为了解决这个问题，企业采取了以下措施：1.设备维护：企业加强设备的维护工作，定期检查和保养设备，防止故障的发生。
2.培训操作员：加强员工对设备操作的培训，提高操作员对设备使用和维护的技能。
3.优化生产计划：根据设备的特点和生产需求，优化生产计划，减少设备闲置时间。
精益生产案例14完整篇.doc
精益生产案例一4精益生产案例一[复制链接]一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。
同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。
同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。
1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。
2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。
3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：- 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。
- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。
- 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。
- 铸造现场、热处理车间5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。
4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。
改善效果：经过三个月的维持与改善，同时辅以培训, 一些主要问题得到明显的改善：·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。
总库存量减少了40 % 。
·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。
企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享1.doc
企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享1企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年12月24-25日深圳培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本）【课程背景】◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。
10倍，为什么整整相差10倍？◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE 技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。
“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。
【课程目标】◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED 等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30%◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期；◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本；◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE 工程支持体系分析；◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。
非常好的精益生产案例值得借鉴
非常好的精益生产案例值得借鉴前言精益生产是一种专注于提高效率和降低浪费的经营管理方法。
通过消除不必要的步骤和资源浪费，精益生产可以帮助企业实现更高的产出和更好的质量，从而获得竞争优势。
本文将介绍一些非常好的精益生产案例，展示出这种方法的实际应用和可行性，以供其他企业借鉴。
案例一：丰田汽车丰田汽车是精益生产的经典案例之一。
丰田公司以“丰田生产方式”（Toyota Production System，TSP）闻名于世。
TSP 的核心思想是通过限制生产速度来提高质量，消除浪费和降低成本。
丰田将员工视为最重要的资源，鼓励员工参与改进流程，并不断学习和提高。
通过实施流程改进和标准化操作，丰田成功地降低了库存水平、缩短了交付周期，并提高了产品的质量。
流程改进丰田汽车通过实施精细的生产计划和精确的生产控制来改进流程。
他们使用所谓的“拉动式生产”（Pull Systems），这意味着生产进程只会在下一阶段需要材料和部件时才会启动，以此保持生产流程的稳定性。
这种方式可以防止过度生产和库存积压，并减少浪费。
标准化操作丰田汽车非常注重标准化操作。
他们制定了详细的作业指导书，确保每位员工都能按照标准程序工作。
通过标准化操作，丰田能够减少错误和变量，并提高整体生产效率。
标准化操作还使得员工之间可以互相替代，以应对人员变动和流程变化。
持续改进丰田汽车秉持着“持续改进”的信念。
他们鼓励员工积极参与改进流程，并通过小改进和创新来不断提高生产效率和质量。
丰田实行所谓的“就地解决问题”（Genchi Genbutsu），即员工应该亲自去现场了解问题并找到解决方案。
这种方法帮助丰田构建了一个持续改进的文化，使得所有员工都在努力寻找问题并付诸行动。
案例二：美国空军美国空军也是一个非常成功的精益生产案例。
空军一直致力于在各个领域实施精益生产，以提高效率、降低成本，并最大限度地满足任务需求。
下面将以飞机维修作业为例，介绍空军如何运用精益生产方法改进维修流程：改进维修流程空军通过改进维修流程来提高效率。
某汽车公司精益生产改善案例
某汽车公司精益生产改善案例某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
．通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
．首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
精益生产改善案例
精益生产改善案例在一个制造业公司中，生产线上的某个环节出现了严重的问题。
这个环节的效率低下，导致了产品的生产速度慢，生产线的停工时间增多，生产成本增加，产品质量也难以得到保证。
为了解决这个问题，公司决定采用精益生产的方法来进行改善。
首先，公司组建了一个跨职能的改善小组，包括了生产部门的一些工人和管理人员，以及质量部门的相关人员。
他们共同分析了存在问题的环节，并列出了一系列可能的改进措施。
经过多次头脑风暴和讨论，小组决定首先进行5S的改善。
他们认为，通过清除现场的垃圾和无用物品，对工作区进行规划和标识，可以提高工作效率并减少错误发生的可能性。
于是，小组成员将现场进行了清扫和整理，制定了工具的放置位置，并贴上了标识。
清理过程中，他们发现了一些不必要的材料和设备，这些都被清理出现场。
然后，小组开始进行价值流分析，以了解整个生产线上的价值流，查找潜在的浪费和瓶颈。
他们使用了看板来跟踪和控制生产进度，并制定了一些指标来评估生产效率和质量。
通过价值流分析，他们发现在工艺流程中的某个关键环节存在操作不一致的问题，这导致了产品的质量不稳定和生产速度的下降。
小组成员决定在这个环节上进行标准化工作的改进。
他们参考了最佳操作的方法，并通过培训和激励措施，促使工人们按照标准进行操作。
他们还使用了一些帮助工人准确操作的工具，如工装夹具和指导书。
最后，小组对整个生产线进行了持续改进的追踪和监控。
他们设立了一个改进看板，记录并跟踪改进措施的实施和效果。
每周，小组会召开例会，评估改进措施的成效，并对存在的问题进行讨论和解决。
经过几个月的努力，公司开始看到改善的成果。
生产线上的效率明显提高，生产成本减少，产品质量稳定提升。
员工的工作积极性和满意度也得到了明显的提升。
通过精益生产方法的应用，这个制造业公司成功解决了生产线上存在的严重问题。
这个案例展示了精益生产的潜力和价值，证明了通过精益生产的改进方法，可以提高生产效率，降低成本，提升产品质量，增强公司的竞争力。
精选精益改善项目案例生产效率提升
15
Y2改善（节选）—管理优化减员
改善效果：计划减员101人，实际减员101人，计划达成率100%。
部门（分厂）
总一
总二
总三
部装
注塑
财务
品质
职能部
目标（人）
7
2
6
3
31
14
18
20
实际减员（人）
7
2
6
3
31
14
18
20
2、非线辅缩编改善： 通过规范编制与合理配置实现非线辅梳理与缩减。
各地工厂计划经理
次月3日
7
供货比例导入
供应链管理部体系经理及工厂配套经理
次月6~7日
8
“长线物料计划分解”请求再提交
各地工厂计划经理
次月8日
9
长线物料计划确认相应供应商及数量
总部配套经理及各工厂配套经理、采购经理
次月9日
长线物料系统录入相关要求：
13
Y1的改善 摘录4
Y2-制造技术优化
制造技术优化改善路径
项目背景
项目名称
工厂生产效率提升
项目类别
精益类
项目负责人
汪小进
电 话
055
项目牵头部门
空调事业本部工厂
起始日期
2011年01月
责任部门领导
吴文新
完成日期
2011年06月
序号
团队章程
1．项目叙述与流程定义
通过订单计划体系优化、供应保障体系改善、生产模式变革和效率提升改善缩短交货周期，最大限度的提升月人均产出，提升企业核心竞争力
1、以文件形式彻底固化尾数清理流程、明确激励考核要求； 2、计划管理建立专人监控机制，按周、月通报 3、物资管理监督车间生产过程物料损耗，并每日统计滚动输出； 4、供应商建立安全库存，保证欠产物料补缺的及时性，减少超期作业任务产生； 5、车间物料管护规范每周稽查不少于2次。
瓦楞纸箱企业推行JIT精益生产实践案例1.doc
瓦楞纸箱企业推行JIT精益生产实践案例1 瓦楞纸箱企业推行JIT精益生产实践案例目前诸多瓦楞纸箱企业的顾客开始向JIT 生产方式推进，即准时生产方式(Just InTime)。
这一生产方式的核心思想是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。
这就要求瓦楞纸箱企业能够做到按照顾客BOM 准时交货，将瓦楞纸箱直接送到顾客的生产线上，以满足顾客的即时生产。
包装工序一般情况下都是顾客的最后一道生产工序，产品生产到位，就要等着产品包装下线，一旦交货期延误，造成的结果就是停产。
在当今社会，每个顾客对生产效率的考核都非常严格，交货期延误会严重打乱顾客的生产计划，使瓦楞纸箱企业形象大打折扣，严重削减企业竞争力，甚至要接受按分钟计时的停产高额索赔。
根据近年来的顾客投诉统计，因产品交货期延误的投诉比例越来越高，有时占到总投诉率的一半以上。
在与顾客的沟通交流中，大多数顾客对产品质量方面出现的问题还能够给予谅解，但对产品交货期延误极为恼火，甚至到了不可容忍的地步。
产品交货期已经成为顾客选择和评价供应商的第一要素。
确保交货期，最重要的是要做好企业的基础管理工作。
推行6S 现场管理6S 现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，目前已经被众多瓦楞纸箱企业认可。
推行6S 场管理，能够改善生产环境和员工精神面貌，提高产品品质和生产效率。
实行OEC 管理OEC 管理可表示为“日事日毕，日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
要做到事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
实施ERP 管理系统ERP 是Enterprise Resource Planning 的缩写，即企业资源计划，是由美国Gartner Group 公司提出的一套管理思想，是在MRP(制造资源计划)基础上发展起来的。
其核心是供应链的管理，也就是物流中伴随的信息流管理，可以使企业做到数据统一、数据共享、管理统一、库存反馈实时，能够将企业内部各部门有机联为一体，使企业的资源得到有效的优化配置，实现效益最大化。
精益生产防错法案例
精益生产防错法案例一、案例一：汽车零件组装防错。
在汽车制造厂里，有一个特别容易出错的环节，就是安装汽车发动机的一个小零件。
这个小零件长得有点像螺丝钉，但其实它的螺纹和普通螺丝钉有细微差别。
以前啊，工人们总是会不小心拿错普通螺丝钉来安装，结果就导致发动机在测试的时候出现故障。
后来，精益生产的大神们就想出了一个超有趣的办法。
他们把这个特殊小零件的存放盒设计成了和普通螺丝钉存放盒完全不一样的形状。
特殊小零件的盒子是五角星形状的，而且是鲜艳的大红色，就像超级英雄的标志一样醒目。
而普通螺丝钉的盒子呢，是蓝色的长方形。
这还不算完，五角星盒子的开口大小，刚好只能让那个特殊小零件拿出来，普通螺丝钉根本塞不进去。
这样一来，工人们一眼就能区分开两种零件，而且就算走神了，也不可能拿错，因为盒子根本不让错拿呀。
就像给零件们都安排了自己专属的小房子，走错门可不行。
这个简单的改变，大大减少了发动机组装的错误率，生产效率也跟着提高了不少呢。
二、案例二：药品包装防错。
有一家制药厂，生产一种小瓶装的药丸。
以前在包装环节老是出问题，有时候标签会贴错瓶子，本来是治感冒的药，标签贴成了治肚子疼的药，这可不得了啊。
于是，他们采用了精益生产中的防错法。
他们给每个药瓶都设计了一个特殊的卡槽，就像手机卡的卡槽一样精准。
而不同种类的药，对应的标签也有特殊的形状。
比如说，治感冒的药瓶卡槽是圆形的，它对应的标签底部就是圆形的凸起，只有这个圆形凸起能卡进圆形卡槽里；而治肚子疼的药瓶卡槽是三角形的，标签底部也是三角形凸起。
这就像是一场完美的拼图游戏，只有正确的标签才能和药瓶“亲密结合”。
而且，在贴标签的机器上也做了设置，如果标签形状和卡槽不匹配，机器就会发出“滴滴滴”的警报声，就像在大声喊“错啦，错啦”。
自从采用了这个方法，药品包装贴错标签的错误几乎就没有再出现过了。
三、案例三：电子厂电路板焊接防错。
在电子厂里面，电路板焊接是个技术活，但也很容易出错。
提案改善活动1
提案改善案例小改进(Small Improvement)在精益生产中又称为改善(Kaizen)。
很多六西格玛标杆企业现在都在实行精益六西格玛，其特点之一就是更加注重小改进。
笔者在现场工作多年。
发现很多小改进能解决大问题。
以下3个典型的小改进案例，与大家共享。
在这些案例中。
改进工具都很简单，改进成本都很低，但作用很大。
案例一：阀门上系绳子1．案例描述。
某化工厂实行精益生产，每个小时都有大罐要清洗。
大罐底部有个出料口阀门，在清洗完后要重新关上，然后罐顶部才能启动喂料操作。
由于此过程并非固定人员值守，而且不确定因素较多。
因此常有下面未关上阀门上面就开始喂料从而导致漏料的情况，浪费很大。
虽经培训和奖惩，仍不能完全解决问题。
车间工艺改进人员提出的对策是，清洗时在看板上写下“出料口未关”。
但由于操作工有时会忘记更新信息，所以实施后还是不能完全解决问题。
而六西格玛人员所惯用的加装自动化报警或自动化连锁装置的方法，则因为成本考虑以及六西格玛项目排队而成为一个远期的目标。
鉴于此，笔者提出了一个非常简单的改进方案，即用绳子做道具来进行目视管理。
创意的起点是注意到阀门开关时运动幅度很大。
具体方案是在阀门和空中管道之间用鲜艳的无静电绳子斜向连接起来。
当阀门开关时，绳子就会跟着动。
这样，站在操作面板旁，通过看绳子位置就知道下面是否已关闭阀门。
由于绳子斜向连接。
就可以有更宽的观察角度，并且当斜向的绳子从阀门上脱开时，会自然恢复垂直状，操作者马上就知道绳子脱开了，不会受到绳子的误导(注：做维修、清洗和卫生的人员，都有可能甚至需要接触绳子、解开绳子)。
此方法随即得到精益小组、六西格玛部门和EHS部门的认可。
试用中也得到了一线工人的好评。
实践证明，完全解决了问题。
2．案例点评。
从本案例中可以看出。
创造性地运用精益小改进方法能获得四两拨千斤的效果。
•在现场常有一些不大不小的问题，带一定管理性，用工程手法(如自动化)是杀鸡用牛刀：用行政手法(如奖惩／培训)常力不从心。
精益生产改善案例
精益生产改善案例
精益生产是一种以减少浪费、提高效率和质量为目标的生产管理方法，它通过不断改善流程，优化资源利用，实现生产效益的最大化。
下面我们将分享一个精益生产改善的案例，希望能够给大家带来启发。
这个案例发生在一家制造业企业，该企业生产线上存在着大量的浪费，包括等待时间、运输不畅、过度生产、库存积压等问题。
这些问题导致了生产效率低下，成本偏高，产品质量不稳定，客户满意度下降。
为了解决这些问题，企业采取了精益生产的改善措施。
首先，他们对生产流程进行了价值流映射，找出了存在的各种浪费和瓶颈。
然后，他们通过精益工具，比如5S、Kanban、单分钟交换模具等，对生产线进行了优化。
在这个过程中，他们引入了员工参与的改善活动，鼓励员工提出改进建议，并给予奖励。
经过一段时间的努力，企业取得了显著的成效。
生产效率得到了提升，生产周期缩短了，库存量减少了，产品质量得到了保障，客户满意度也有了明显的提升。
企业的整体竞争力得到了增强，市场份额也有所扩大。
通过这个案例，我们可以看到精益生产的改善方法对企业的重要性。
它不仅可以帮助企业降低成本，提高效率，还可以优化资源配置，提升产品质量，增强市场竞争力。
因此，我们建议各个制造业企业都可以尝试引入精益生产的理念，结合自身实际，找出适合自己的改善路径，不断优化生产流程，实现持续改善和增长。
总之，精益生产改善案例告诉我们，只有不断挖掘和消除各种浪费，不断优化生产流程，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
希望这个案例能够给大家带来一些启发，也希望更多的企业可以加入精益生产的改善行列，共同推动制造业的发展和进步。
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2008年精益生产改善案例1 2008年迩欧艾精益生产改善案例300人降至190人改善前：状况一：需求不确定。
状况二：生产节奏不协调。
表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。
状况三：各工序时间分配不合理。
表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。
状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。
表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。
原因分析：典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED 相关产品型号。
每个月的需求波动较大。
为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。
通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。
解决方案：建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。
使用工具：JIT、价值流图析法实施步骤：（1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。
要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。
车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。
（2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。
标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。
在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。
（3）生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所有环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。
各工序按一定的生产速度和数量进行生产，实现生产同步化。
（4）生产现场合理布局。
通过进行作业人员站位合理设计，减少工位之间的距离，缩短了生产线的长度，作业人员的动作更加经济。
这既减少场地占用，又提高作业效率。
我们通过将部分工序集中布置成"U"形的工作单元，这样，工作任务多时，增加人员，任务不足时，减少工作人员，灵活地完成生产计划。
（5）对生产线进行平衡改善，消除瓶颈工序。
（6）设定专人进行前期整备。
设立工位配料的专职人员，在各工位上进行配料JIT管理，由工位配料员定时、定量、定点地负责配料，减少车间场地占用，使生产更加顺畅，提高生产线速度。
设立设备调整及换型的辅助人员。
改善后：（1）缩短从原材料到产出最终成品（或服务）的时间消耗，准时交货，报关准确率100%，生产计划达成率100%。
（2）生产车间人员配置由300人降至190人。
（3）信息沟通的及时和准确。
（4）产品一次合格率99.7%。
（5）降低在制品库存，实现最低缓冲存货。
（6）零换线。
（7）实现无间断的单件流生产。
（8）实现混线生产。
PDCA：以消灭浪费，最低成本，最短交货时间，满足客户质量需求，及时、准确数据统计，生产线行云流水为改善目标，持续不断。
09精益生产之七大浪费7精益生产之七大浪费▲如何判断浪费花了时间、资源、空间，但未能让客户享有产品与服务上任何附加价值的人、事、物。
精益生产（Lean Manufacturing）之七大浪费简介一、库存浪费◆精益生产认为：“库存是万恶之源”，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。
①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费②使先进先出的作业困难③损失利息及管理费用④物品的价值会减低，变成呆滞品⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等⑥设备能力及人员需求的误判◆因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生1、没有管理的紧张感，阻碍改进：2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。
3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
二、过渡生产（制造过多或过早浪费）◆TPS强调的是“适时生产”。
◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。
2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。
4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。
三、品质缺陷（不良品浪费）◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。
◆关键是第一次要把事情做对，??“零缺陷”四、运输（搬运浪费）◆大部分人皆认同搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的。
◆用“输送带”的方式来克服，行吗？1、取放浪费；2、等待浪费；3、在制品过多浪费；4、空间浪费。
◆搬运浪费又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
五、处理（加工浪费）◆定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工◆有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。
◆很多时候会习惯并认为现在的做法较好六、动作浪费12种动作浪费：◆两手空闲◆单手空闲◆不连贯停顿◆幅度太大◆左右手交换◆步行多◆转身角度大◆移动中变换状态◆不明技巧◆伸背动作◆弯腰动作◆重复不必要动作七、等待浪费◆生产线的品种切换◆工作量少时，便无所事事◆时常缺料，设备闲置◆上工序延误，下游无事可做◆设备发生故障◆生产线工序不平衡◆有劳逸不均的现象◆制造通知或设计图未送达精益生产改善工具价值流VSM之问题1 精益生产改善工具价值流VSM很多搞lean的业内人士都看过学习与观察see the whole ，作为很多精益人士做咨询项目的一个开场工具，这里写一下自己个人思考感悟，用自己的文字和心得来感悟。
期望与务实的同行人士交流（如果只是办照、copy文字那就没意思了的，作为精益人，首先就要务实、独立思考、批判，而且搞改善，不具备透过现象看本质，不具备质疑问题的独立逻辑思考问题能力，怎么能改善，如果我们理解的说的都是众篇一律…..）。
⏹理论1. 价值流是从原材料到顾客整个过程中，为制造某一产品或提供某一服务所发生的所有的活动(无论是增值还是非增值)；“哪里有为客户提供的产品或服务，哪里就有价值流.2. 通常情况下有3 种类型的价值流:●原材料至顾客- 制造(这个用的很多)●概念至投产- 产品开发（这个在精益研发里有描述，不过他与研发流程，DR设计审查啥关系，我有点迷惑）●订单至回款- AP-DOS-AR现金流（感觉这个好，可以从现金流角度了解认识供应链各个环节）3价值流的层次:工序-车间-夸车间-工厂-多个工厂-供应链级（但是究竟如何……）4为什么价值流图是精益生产漫漫征程的一个好的起点?VSM这个工具确实可以让精益人，比较快速的阅读工厂的产品生产过程，了解认识一个大致全貌，然后结合lean理念，认为找到浪费的根源–而非仅仅浪费，另外：作为lean人员，在需要了解呈现陈述问题，而这个VSM●是一门通用的语言–谈论制造业流程时●使有关流动生产的决策透明化，使我们可以对其展开讨论●将技巧与概念紧密联系起来–避免了“樱桃边摘边掉”的问题●是实施计划的基础●展示了信息流和材料流之间的联系●将生产过程很多信息都可集中现实（有的还特意列举19项云云…）●这个工具对于一些经验丰富的人，在前期做lean factory 规划设计的时候确实很有好处，主要心中有一副产品生产过程的全貌…..⏹实际运用实际过程会碰到如下几个问题：1订单形态按照订单生产MTO，而按照订单生产又有多种，一种是外贸性质的，接下来就生产（很多精益生产咨询都说，如果过量生产…..这个得看什么样订单模式，如果不是自有品牌的产品，现在的外贸基本上是有单就生产，订单都没有，生产干嘛…..）;有的是代工性质…..另外，有些订单式电话搞定，交期很短，有些订单则是要谈一个一年半载甚至几年，不过此种大多是IT行业，单子很大很大的哦…. 面向库存生产按照订单组装按照订单设计……还有其他分类，今天晚上天气热，详细规范的东西记不起来,呵呵2. 产品结构是整机还是零部件，这个可是大大的有名堂……做整机与加工零部件很不同很不同的…………….思考模式都不同….产品结构如何，有的一个产品BOM就有几百上千过，你画画价值流看看…..当然我们通常是画自制件……..另外，如果产品有60种以上，加上产品线系列、客户配置BOM之类产品……这个时候，让你画VSM,。
嘿嘿当然，你可以说抓主要的。
3. 制造工艺VSM有一个好处是，可以将产品/零部件的生产过程很清晰直观表达出来，不过有些零部件的加工工艺路线可是比较复杂，那个图啊…呵呵，就画得比较…..4. 基础数据VSM工具有一个前提条件，就是假设在生产数据及其完善的基础上，遗憾的是大多数公司是很难有那么完善的数据系统的，所以需要IE们先做基础工作….不要说容易，这个量是很大的…..如果你产品BOM复杂、产品众多…..好，我们开始分析VSM，发现各种浪费根源，通常很多使用这个工具的人大多会给出一个未来价值流图，呵呵，实际上也是ECRS嘛……剩下的就是开始改善，如果只是拿着这些东西，跑到老板那里打“小报告”：这里有浪费、那里有浪费…..这个就没意思了啊，呵呵。
应该说，通过这个价值流，最主要的是在制造周期总lead time 方面下功夫，层层分解出很多小的改善日常项目但是，我们看到的VSM都是静态的，也就是一个，如果多个产品，那个就不同了，这个时候就涉及生产计划、生产排程、物流清沟、库存控制……生产运作问题，所以，这个时候，我个人感觉VSM更多的时候是个让你学习和观测see the whole的工具，真正开始产品价值流管理,呵呵…..还是要涉及很多专业职能部门的，不知道产品线的成本、学习曲线、产能。