基层主管培训课件
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基层管理者领导力提升培训教材(PPT 37张)
37
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
基层主管的角色定位
精品课件
基层管理者实现角色的任务
承上：接受任务时
u了解工作目标 WHY u确认工作内容 WHAT u负责工作落实 HOW
启下：落实任务时
u把握现状， u明确目标， u分析原因， u制定计划， u积极落实。
u回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案， u自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。 u实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。来自精品课件管理的基本观点
下级工作的每一次失误，都反映管理工作的 缺陷。失误是信号！
管理就是准确的了解你希望员工做什么， 然后使他们用最好、最经济的方法完成。
-----泰勒
管事+理人
精品课件
管理者应学会做四件事情
1. 明确工作职责（知道做什么） 2. 明白工作的意义（为什么做） 3. 统一做事的方法 （怎样做） 4. 制定工作标准 （做到什么程度）
精品课件
连长对排长：根据营长的命令，明晚８点，非凡的哈雷彗星将 身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一 个命令，这种命令每隔７６年才会出现一次。
排长对班长：明晚８点，营长将带着哈雷彗星在 礼堂中出现，这是每隔７６年才有的事。如果下 雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。
精品课件
“主管”变“主官”，管理简单粗暴，只知道“看管”，高
高在上，以势压人，玩弄权术。 简单粗暴
员工领导
精品课件
Ø 挑战——缺乏进取心/不学习/等、靠、要/局限思考/ 自以为 是
Ø 角色——角色错位/忙就是好/官僚习气 Ø 心态——心气浮躁/心态不正/归罪于外/雇佣思想/心理脆弱 Ø 工作压力——逃跑/逃避/压力转嫁 Ø 不理解——上司和下属 Ø 职业发展——流动性最大 Ø 管理——是一门技能，必须规范化、标准化（时间/沟通）
基层管理者实现角色的任务
承上：接受任务时
u了解工作目标 WHY u确认工作内容 WHAT u负责工作落实 HOW
启下：落实任务时
u把握现状， u明确目标， u分析原因， u制定计划， u积极落实。
u回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案， u自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。 u实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。来自精品课件管理的基本观点
下级工作的每一次失误，都反映管理工作的 缺陷。失误是信号！
管理就是准确的了解你希望员工做什么， 然后使他们用最好、最经济的方法完成。
-----泰勒
管事+理人
精品课件
管理者应学会做四件事情
1. 明确工作职责（知道做什么） 2. 明白工作的意义（为什么做） 3. 统一做事的方法 （怎样做） 4. 制定工作标准 （做到什么程度）
精品课件
连长对排长：根据营长的命令，明晚８点，非凡的哈雷彗星将 身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一 个命令，这种命令每隔７６年才会出现一次。
排长对班长：明晚８点，营长将带着哈雷彗星在 礼堂中出现，这是每隔７６年才有的事。如果下 雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。
精品课件
“主管”变“主官”，管理简单粗暴，只知道“看管”，高
高在上，以势压人，玩弄权术。 简单粗暴
员工领导
精品课件
Ø 挑战——缺乏进取心/不学习/等、靠、要/局限思考/ 自以为 是
Ø 角色——角色错位/忙就是好/官僚习气 Ø 心态——心气浮躁/心态不正/归罪于外/雇佣思想/心理脆弱 Ø 工作压力——逃跑/逃避/压力转嫁 Ø 不理解——上司和下属 Ø 职业发展——流动性最大 Ø 管理——是一门技能，必须规范化、标准化（时间/沟通）
主管领班基层管理人员培训_图文PPT共41页
主管领班基层管理人员培训_图文
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
Hale Waihona Puke
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
Hale Waihona Puke
中基层(优秀班组长)管理技能培训PPT模板
中基层主管在工作中充当了那些角色？
中基层主管的角色认知—自我定位
a、作为下属的主管
常见的误区
b、作为同事的主管
（1）跳出“个人”与“本位主义”看问题 （2）明确你的内部客户是谁？ （3）常见的误区
中基层主管的角色认知—自我定位
c、作为ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ司的主管
（1）作为上司的主管所扮演的 角色
（2）常见的角色错位 d：带缺陷的三种类型主管 （1）恐龙型 （2）小媳妇型 （3）奴才型
三、日常管理容易陷入的八大误区
1、我没法管？喜欢做技术工作—不善于管人 2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务—单干，不
善于建立有效的工作网络、工作团队 3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权—一
把抓 4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制 5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划 6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍 7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够 8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。
四、思考题
主管应具备哪些管理能力 1. 2. 3. 4. 5.
五、主管人员常犯的八种错误
（1）缺乏主人与责任意识，拒绝承担个人责任 （2）“本位主义”思想严重，只注重个人与部门利益 （3）角色错位 （4）工作缺乏跟踪与监控 （5）未能很好地培训与引导下属 （6）管理方式单一，缺乏针对性领导 （7）欠缺自律、作风随意，忽略负面影响 （8）用人失误，包庇能力不足的人
仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，
帮助部属克服工作与生活中的困难。
勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地
执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。
精品商务资料之(最新)基层主管领导力艺术讲义课件
重要
×
紧急
×
3、你刚收到一封税务局来信。信的内容是，税务局至今未收到你的 个人报税单，将开始计算滞纳金。
重要
√
紧急
√
4、你的另一半希望你能抽出时间，陪她（他）去一个你们最喜欢的 地方。
重要
√
紧急
×
25
偏重各类事务的结果
重要程度
有远见 平衡 纪律 自制 少有危机
M2
M1
压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局
M1
业务压力 影响工作的病患 快到期的项目 危机事件
老板来电、通知
M4
某些电话/邮件 浪费时间之事 过度的应酬 不良嗜好
M3
不速之客 某些突发事件 某些会议/电话/邮件 同事的某些要求
紧急程度
24
重要还是紧急？
1、你觉得名片样式太老土了，想重新设计新的名片。
重要
√
紧急
×
2、你刚接到一份会议邀请函。看过议程后，你发现对它没兴趣，而且主 题跟工作也不相关。
基层主管的职权来自上司的任命；基层主管是 上司的代表，基层主管的言行是一种职务行为； 基层主管要坚决服从并严格执行上级决定；基 层主管必须在其职权范围内行事。职权是来自 上司的任命，在工作上要始终严于律己，宽以 待人，应当时时刻刻为员工带好头，树好样， 这样才会赢得员工信任。
作为基层主管，如何在定位的基础上理解我的领导力艺术？
形象
教练员 合作者 执行者
要 求
善于引导、不断学习 团队意识、双赢意识 理解能力、执行能力
6
主管角色转换意识
做事者变成 整合者
个人
人际
救火者变成 防火者
领导
控制者变成领导 者
×
紧急
×
3、你刚收到一封税务局来信。信的内容是，税务局至今未收到你的 个人报税单，将开始计算滞纳金。
重要
√
紧急
√
4、你的另一半希望你能抽出时间，陪她（他）去一个你们最喜欢的 地方。
重要
√
紧急
×
25
偏重各类事务的结果
重要程度
有远见 平衡 纪律 自制 少有危机
M2
M1
压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局
M1
业务压力 影响工作的病患 快到期的项目 危机事件
老板来电、通知
M4
某些电话/邮件 浪费时间之事 过度的应酬 不良嗜好
M3
不速之客 某些突发事件 某些会议/电话/邮件 同事的某些要求
紧急程度
24
重要还是紧急？
1、你觉得名片样式太老土了，想重新设计新的名片。
重要
√
紧急
×
2、你刚接到一份会议邀请函。看过议程后，你发现对它没兴趣，而且主 题跟工作也不相关。
基层主管的职权来自上司的任命；基层主管是 上司的代表，基层主管的言行是一种职务行为； 基层主管要坚决服从并严格执行上级决定；基 层主管必须在其职权范围内行事。职权是来自 上司的任命，在工作上要始终严于律己，宽以 待人，应当时时刻刻为员工带好头，树好样， 这样才会赢得员工信任。
作为基层主管，如何在定位的基础上理解我的领导力艺术？
形象
教练员 合作者 执行者
要 求
善于引导、不断学习 团队意识、双赢意识 理解能力、执行能力
6
主管角色转换意识
做事者变成 整合者
个人
人际
救火者变成 防火者
领导
控制者变成领导 者
基层管理者基层主管综合管理能力提升培训
培训与指导
对下属进行培训和指导， 提升团队整体能力，促进 个人职业发展。
基层管理者与团队的关系
领导力展现
通过自身言行影响团队成 员，树立良好榜样，激发 团队士气。
团队凝聚力
营造积极向上的团队氛围 ，加强团队成员间的协作 与配合，提高团队凝聚力 。
绩效评估
设定明确的绩效标准，对 团队成员进行公正、客观 的评估，激励优秀表现者 。
解决方案。
风险评估
在做出决策时，基层管理者应评 估潜在的风险和利益，并作出明
智的决策。
集体智慧
鼓励团队成员参与决策过程，集 思广益，以提高决策的科学性和
可行性。
团队协作能力
建立信任
基层管理者应通过诚实、公正的行为建立团队成 员之间的信任关系。
解决冲突
当团队内部出现冲突时，基层管理者应采取有效 措施进行调解，化解矛盾。
个人行动计划
制定个人发展计划
基层管理者和基层主管应根据培训内容和自身实际情况，制定个 人发展计划，明确未来发展方向和目标。
持续学习与提升
积极参与各类培训和学习活动，不断提升自身综合素质和管理能 力，以适应企业发展的需要。
实践与应用
将所学知识和技能应用到实际工作中，不断总结经验，优化工作 流程和方法。
03
基层管理者的技能提升
目标设定与执行
目标设定
根据组织战略和业务需求，制定具体、可衡量的工作目标，确保团队成员明确 了解个人和团队的目标。
目标执行
跟踪目标进度，确保团队成员按时完成目标，及时调整计划以应对变化。
员工激励与培养
激励员工
了解员工需求，运用奖励、认可和职 业发展机会等手段激发员工的工作热 情和积极性。
基层管理人员培训课程
基层管理人员培训课程第一讲认识管理一、管理的基础知识1、管理的概念2、管理的基本特征3、管理的二重性4、管理必备的两个条件5、管理的五项基本职能6、管理工作的内容二、基层管理的特征第二讲班组长在管理中的作用一、班组长的地位和使命1、企业的纵向管理层次2、组织的核心作用3、班组长的地位二、班组长的重要作用三、班组长的职责第三讲班组长的工作现状和基本标准一、班组长的管理水平现状1、生产技术型2、盲目执行型3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气型二、如何做一名合格的班组长1、转变角色2、对自己角色的规范权利和义务的准确把握3、了解领导的期望值4、了解下级的期望值三、成就的动机四、技能的要求第一讲认识管理1. 管理的概念管理活动自古有之。
长期以来，人们在不断的实践中认识到管理的重要性。
本世纪以来的管理运动和管理热潮取得了令人瞩目的成果，其中之一是形成了较完整的管理理论体系。
但对管理的含义，从不同的角度和背景，可以有不同的理解。
一种被普遍接受的观点认为：管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。
2.管理的基本特征(1)管理是一种文化现象和社会现象。
管理活动存在于组织活动中，即管理的载体是组织。
组织的类型、形式和规模各异，但其内部都含有五个基本要素：●人（管理的主体和客体）；●物（管理的客体、手段和条件）；●信息（管理的客体、媒介和依据）；●组织（反映了管理的上下左右分工关系和管理方式）；●目标（表明为什么要有这个组织）。
组织内部的要素是可控制的。
组织应是一个开放的系统，组织的外部环境对组织的效果与效率有很大影响。
一般地，组织的外部环境含有九个要素：行业、原材料供应、财政资源、产品市场、技术、经济形势、政治状况、国家法律和规章及条例、社会文化。
组织的外部要素中，部分是可控的，部分是不可控的。
(2)管理的主体是管理者。
管理者对管理的效果从而对组织的效果将承担重大责任。
基层主管培训教材TWI(4 IE手法1)
2 12
4
2
準稼動
4 24
8
5
1
5
3
2
20
小
計
1564 88
20 ※製造稼動率＝ (64+4+8+3+30+60 )
非稼動
1
6
79 47
100%＝37.9%
30 18
基层主管培训教材TWI(4 IE手法1)
操 作 程 序 圖 之 構 圖 (練習題)
B-116固定夾(1) SA不透鋼板
C-168筆套(1) SPU30+紅染料
100% 基层主管培训教材TWI(4 IE手法1)
工作研究的範圍
工作研究
方法研究 簡化工作並發展更 經濟之工作方法
工作衡量 決定完成工作所需 之標準時間
提高 生產力
基层主管培训教材TWI(4 IE手法1)
工作研究的實施四步驟
1.尋求最經濟的工作方法(方法研究、工作改善) 2.工作方法、材料、工具及設備等之標準化(標
基层主管培训教材TWI(4 IE手法1)
裝配圖意義與用途 裝配圖本身並不是一項分析記錄的工具， 但對裝配組件為主之生產，裝配圖可以幫助 瞭解與其他零組件之相互關係，故也是方法 研究人員所必須認識的工具。 ※裝配圖可以用來明確表示下列七種關係： 1、零組件如何聚集？ 2、各項局部裝配由那些零組件組成？ 3、各項零組件如何流入裝配線？ 基层主管培训教材TWI(4 IE手法1)
操作程序圖用途
各操作及檢驗的目地；在生產線的大致位置 次序；及品質管制重點站，皆可由此分析出 來。
材料及零組件之規格與設計。 製造程序及工廠佈置的大體概念可以形成，
而操作及檢驗之時間資料，可作「生產線平 衡」決定之依據。 工具和設備的規格、形狀和需要數量可依之 決定。新產品之預算、生產所需之投資金額，
基层主管管理技能提升训练营教材
失败案例二
某团队内部沟通不畅，导致项目失败。
失败案例三
失败案例四
某领导者缺乏有效激励，导致团队士气低落。 某企业过于依赖传统业务，错失市场机遇。
案例讨论与启示
讨论一
成功案例中的关键因素是什么？如何将这些因素 应用到自己的工作中？
讨论二
失败案例中的教训是什么？如何避免类似的错误？
讨论三
如何结合自身实际情况，借鉴成功案例的经验和 失败案例的教训？
决策执行
基层主管需要具备强大的执行力，确保决策得到有效实施。在执行过程中，应密切 关注进展情况，及时调整方案，解决遇到的问题。
风险评估与应对
风险评估
基层主管在解决问题和制定决策时，应充分考虑可能出现的风险和挑战，并进行科 学评估。评估风险时应从多方面考虑，如资源、时间、技术等。
风险应对
针对可能出现的风险和挑战，基层主管应制定相应的应对措施。应对措施应具有针 对性和可操作性，能够有效地降低风险、化解危机。同时，基层主管应保持灵活性 和创新性，根据实际情况调整应对策略。
培训效果评估与改进
定期评估 在培训过程中及结束后，通过测试、问卷调查等方式对参训人 员进行评估。 设定评估标准 制定明确的评估标准，以便对参训人员的技能提升进行客观评 价。 总结与改进 根据评估结果，总结培训的成效，针对不足之处调整培训计划， 优化培训内容和方法。
SIX
添加标题
案例分析与讨论
成功案例分享
单击添加副标题
基层主管管 理技能提升 训练营教材
单击此处添加文本具体内容，简明扼要地阐述你的观点
基层主管的角色与职责 领导力培养与提升
培训与实践指导
团队建设与管理 解决问题与决策能力 案例分析与讨论
基层主管培训教材-TWI(1.工作教导)
• 从事「大量」与「重复」操作性的部属： 1.如何在最短时间内,教导部属正确的工作 方式与步骤？ 2.如何引导部属力行改善，提升效率？ 3.如何建立与维持良好而和谐之团队工作 关系? 4.如何提升安全意识，减少工作场所中不 必要之灾害
问题解决
投入 工作 产出
标准作业 作业条件
JI JM JR 现场作业 人机料模法
(1)使教导者能将工作经过有条不的整理后，牢记在心中。
(2)确认依照这种方法是否可以让作业员正确地学会工作。 (3)工作分解完全是自己用的一种备忘录，并不是一定做给他人看的。 二、主要步骤
主要步骤是在逐一考虑某一工作的每一进行顺序时，以常识观点选 择出来的一系列简明扼要的主要性动作。
三、要点
要点是能正确执行一个步骤的锁钥，它是完成某一步骤时有关成败、 安全和易做的事项。
，而是以常识来判断何者是主要的工作顺序就可以。
何 谓 要 点 ？
任何工作其中大部份都很容易学会，较难的地方或需要 技巧的地方大约仅占5 %到10 %，这才是真正此工作的要点 所在。因此，要点可说是正确执行一个步骤的锁钥。 要点之内涵： 1、某些事项或动作与工作成功或失败有极密切的关系。换 言之，事关工作成败的关键，就是要点。 2、某些事项或动作如果没有严格遵守或做到的话，就会发 生危险，使从业人员受到伤害。换言之，使从业人员的 安全发生问题，当然要算是要点，有时候许多工作还要 特别将安全列为第一优先考虑。 3、某些事项或动作能使工作容易达成，例如感觉、秘诀、 巧妙手法、恰到好处做法、独特的观念等等都可列为要 点。
产业面临的困境
1.劳工难求 2.企业伦理瓦解 3.环保抗争不断 4.市场有限 5.外交困难 6.经济环境变迁
TWI 制造业的救心丸
• 督导人员训练(简称TWI)是套针对工厂的 领班、班长、股长及组长等基层主管而设 计的训练课程 • 由于这些基层主管是直接负责在规定时间， 内，让生产线产出低成本、高质量的制品 • 因此督导人员训练 旨在协助工厂基层干部顺利推动工作，将 问题消灭于无形，进而使劳资关系、质量、 产量都有所改善
问题解决
投入 工作 产出
标准作业 作业条件
JI JM JR 现场作业 人机料模法
(1)使教导者能将工作经过有条不的整理后，牢记在心中。
(2)确认依照这种方法是否可以让作业员正确地学会工作。 (3)工作分解完全是自己用的一种备忘录，并不是一定做给他人看的。 二、主要步骤
主要步骤是在逐一考虑某一工作的每一进行顺序时，以常识观点选 择出来的一系列简明扼要的主要性动作。
三、要点
要点是能正确执行一个步骤的锁钥，它是完成某一步骤时有关成败、 安全和易做的事项。
，而是以常识来判断何者是主要的工作顺序就可以。
何 谓 要 点 ？
任何工作其中大部份都很容易学会，较难的地方或需要 技巧的地方大约仅占5 %到10 %，这才是真正此工作的要点 所在。因此，要点可说是正确执行一个步骤的锁钥。 要点之内涵： 1、某些事项或动作与工作成功或失败有极密切的关系。换 言之，事关工作成败的关键，就是要点。 2、某些事项或动作如果没有严格遵守或做到的话，就会发 生危险，使从业人员受到伤害。换言之，使从业人员的 安全发生问题，当然要算是要点，有时候许多工作还要 特别将安全列为第一优先考虑。 3、某些事项或动作能使工作容易达成，例如感觉、秘诀、 巧妙手法、恰到好处做法、独特的观念等等都可列为要 点。
产业面临的困境
1.劳工难求 2.企业伦理瓦解 3.环保抗争不断 4.市场有限 5.外交困难 6.经济环境变迁
TWI 制造业的救心丸
• 督导人员训练(简称TWI)是套针对工厂的 领班、班长、股长及组长等基层主管而设 计的训练课程 • 由于这些基层主管是直接负责在规定时间， 内，让生产线产出低成本、高质量的制品 • 因此督导人员训练 旨在协助工厂基层干部顺利推动工作，将 问题消灭于无形，进而使劳资关系、质量、 产量都有所改善
基层主管素养提升培训
时间成本观念
● ● ●
●
节省时间，等于节省成本 节省时间，等于创造财富 善待时间，等于善待生命 善用时间，等于成就未来
时间对每个人是公平的，24小时，1440分钟， 为何有不一样成就之人，那就在于他们把时间 做了不一样的分配。
●
什么是时间管理？
“时间管理”所探索的是如何减少时间浪费， 以便有效地完成既定目标。
＆
＆ ＆
每月20日左右提出下月工作计划
每周五安排下周计划（并总结本周工作执行度） 每日工作应记录（下班前5分钟反思当天工作）
时间管理关键：
关键一：设立明确的目标 关键二：列一张总清单，把今年所要做的每一件事都列出来， 并进行目标切割 关键三：20：80定律 关键四：每天至少要有半小时到1小时的“不被干扰”时间 关键五：要和你的价值观相吻合，不可以互相矛盾 关键六：每一分钟，每一秒都要做最有效率的事 关键七：充分授权 关键八：同一类事情最好一次做完 关键九：作好“时间日志”，你花了多少时间在做哪些事情？ 把它详细的记录下来 关键十：时间大于金钱，用你的金钱去换取别人的成功经验
——沟通要及时、迅速、快捷 ——要注意表达的态度、技巧和效果
不同场合说话分寸
◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ 急事, 慢慢的说 大事,清楚的说 小事,幽默的说 没把握的事,谨慎的说 没发生的事,不要胡说 做不到的事,别乱说 自己的事,听听自己的心再说 别人的事,小心说 开心的事,看场合说 伤心的事,不要见人就说 现在的事, 做好再说 伤害人的事,不能说 讨厌的事,对事不对人的说
管理技能二：时间管理
时间管理
是职业经理人的主要 管理技能之一
基层管理者有三“mang”
____?_____
基层主管的基本技能和要求培训
SMART原则：目标应具体、可衡量、可 达成、相关性强、时限性明确。
目标分解：将总目标分解为多个子目标， 便于管理和监控。
目标监控：定期检查目标完成情况，及 时调整计划和措施。
目标激励：通过奖励和激励措施，提高 员工积极性和执行力。
绩效评估的标准和流程
标准：明确、具 体、可衡量、可 实现、相关性、 时限性
流程：制定绩效 计划、设定绩效 目标、实施绩效 评估、反馈与沟 通、绩效改进
评估方法：目标 管理法、平衡计 分卡、关键绩效 指标法、360度 评估法等
注意事项：公平、 公正、公开、客 观、全面、及时、 有效
绩效面谈的技巧和要点
添加标题
明确目的：了解员工 工作表现，提供反馈 和指导
添加标题
准备充分：了解员工 工作背景，准备面谈 提纲和问题
提高团队凝聚力：增强团队成员之 间的信任和合作，提高团队整体效 率
团队建设的重要性
提高团队创新能力：激发团队成员 的创新思维和创造力，提高团队解 决问题的能力
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
提高团队执行力：明确团队目标和 任务，提高团队成员的执行力和责 任感
提高团队适应能力：增强团队成员 的适应能力和应变能力，提高团队 应对外部变化的能力
影响
寻求支持：寻 求上级、同事、 团队的支持和
帮助
制定计划：制 定解决问题的
计划和方案
实施行动：按 照计划实施行 动，解决问题
总结经验：总 结经验教训， 提高应对挑战 和问题的能力
问题解决和决策能力培养
问题识别：准确识别问题的本质和原因
制定方案：根据分析结果，制定解决问题的 方案
信息收集：全面收集与问题相关的信息
目标分解：将总目标分解为多个子目标， 便于管理和监控。
目标监控：定期检查目标完成情况，及 时调整计划和措施。
目标激励：通过奖励和激励措施，提高 员工积极性和执行力。
绩效评估的标准和流程
标准：明确、具 体、可衡量、可 实现、相关性、 时限性
流程：制定绩效 计划、设定绩效 目标、实施绩效 评估、反馈与沟 通、绩效改进
评估方法：目标 管理法、平衡计 分卡、关键绩效 指标法、360度 评估法等
注意事项：公平、 公正、公开、客 观、全面、及时、 有效
绩效面谈的技巧和要点
添加标题
明确目的：了解员工 工作表现，提供反馈 和指导
添加标题
准备充分：了解员工 工作背景，准备面谈 提纲和问题
提高团队凝聚力：增强团队成员之 间的信任和合作，提高团队整体效 率
团队建设的重要性
提高团队创新能力：激发团队成员 的创新思维和创造力，提高团队解 决问题的能力
添加标题
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提高团队执行力：明确团队目标和 任务，提高团队成员的执行力和责 任感
提高团队适应能力：增强团队成员 的适应能力和应变能力，提高团队 应对外部变化的能力
影响
寻求支持：寻 求上级、同事、 团队的支持和
帮助
制定计划：制 定解决问题的
计划和方案
实施行动：按 照计划实施行 动，解决问题
总结经验：总 结经验教训， 提高应对挑战 和问题的能力
问题解决和决策能力培养
问题识别：准确识别问题的本质和原因
制定方案：根据分析结果，制定解决问题的 方案
信息收集：全面收集与问题相关的信息
如何做好一名基层管理人员ppt课件
管理到底管什么？
管理从哪里开始？ 问题来自哪里？ 管理者的价值体现在何处？
转变的关键：思路价值观工作方法
2019 4
明确你的职责
1.公正处理问题 2.执行公司政策 3.分配任务 4.培训员工 5.积极处理变革
2019 -
6.表彰激励员工
7.维持安全的工作区域
8.决策
9.有效沟通
10.有效解决问题
5
个人挑选出自己认为最重要的五项（2分钟） 小组讨论得出三个最重要的项目（5分钟）
• 1.创意性地思考——2.指导和激励员工 • 3.及时完成报告——4.提高工作质量 • 5.收集员工建议——6.确立标准和目标 • 7.建立团队精神——8.评价绩效
• 9.对后果负责———10.提供适当的设备工具
2019 6
问题与企业的关系？
怀有一个感恩的心！
2019 -
23
现场主管要有：
……样的眼睛？
……样的耳朵？
……样的速度？ ……样的力量？
2019 -
24
餐厅客人的投诉
晚上09：20分客人来到餐厅要求点菜，但服务小姐却说餐厅
已经下班了。可客人却说我中午来的时候你告诉我晚上09： 30停止营业，服务小姐解释说：一般情况下我们餐厅09：00 就停止点菜了，况且厨师也已经下班了，客人很生气的质问服 务小姐为什么当时没有说明白。服务小姐歉意的说以为当时客
知道为何做？
是否愿意做？
2019
是否具有绩效反馈？－差距与改进 15
给团队主管的六条建议：
确定目标比马上工作更重要
花更多的时间在下属的身上
集中精力于处理重要事情上
华为领导力培训课件基层主管领导力艺术
华为领导力培训课件：基层主管领导力艺术前言领导力是现代企业最为重要的核心竞争力之一。
作为企业的基层主管，拥有优秀的领导力不仅能够提高团队士气，更能够提高团队绩效和公司盈利能力。
华为作为全球知名的科技企业，一直致力于推广和提升员工的领导力。
本文将介绍华为领导力培训课件中的基层主管领导力艺术。
一、领导力的定义领导力，指的是个人能够影响他人，并引领他人朝着特定方向行动的能力。
具体来说，领导力包含以下几个方面：1.人际关系的处理能力；2.解决问题的能力；3.策划和决策的能力；4.交际和沟通的能力；5.激发他人的工作能力；6.以身作则的表率作用。
每个方面都是领导力中不可或缺的重要部分。
基层主管需要具备这些方面的能力，才能够有效管理团队，完成项目任务，实现公司目标。
二、基层主管领导力的特点相较于高级管理层，基层主管的领导力更偏向实践，更注重操作性和执行力。
在华为的课件中，基层主管领导力艺术包含以下几个方面的特点：1. 视野开阔、思路清晰优秀的基层主管不仅要熟悉本行业的动态，了解竞争对手的情况，还要知晓公司的整体发展战略，所在部门的定位和职责。
只有这样，才能够做出正确的决策。
2. 管理能力强基层主管是具体项目的负责人，负责制定计划、任务和经费等，实现团队绩效的提高。
优秀的基层主管应当具备严密的组织能力、协调能力和资源管理能力，尤其需要注意团队的士气和员工的工作质量。
3. 沟通能力好、视野开阔作为基层主管，必须和公司内部、外部的各个部门和人员进行充分的沟通。
如果出现沟通障碍，会影响团队的工作效率和整体绩效，因此必须解决。
此外，拥有开阔视野、宽广的人际网络，对一个基层主管而言尤为重要。
4. 学习能力强优秀的基层主管应该不断学习和积累知识，把握行业和企业的趋势，以便及时调整团队的方向和策略。
此外，要有良好的知识分享习惯，提高整体团队的素质。
三、基层主管领导力的培养方法华为的领导力培训课件中，针对基层主管领导力的培养，提出了以下几点方法：1. 良好的心态作为领导者，必须有正确的心态。
基层领导干部工作能力管理能力提升培训课程领导力培训ppt模板
基层干部的 角色认识和能力这里可以输入公司/团队名称
引例：李莉的难题
李莉刚刚从某快餐连锁店的服务员晋升为主管。上任的 第一天，工作很顺利。这一天的大部分时间，连锁店经理都在， 他教给李莉日常工作程序和工作方法，并且安排好一天里的大 部分工作。
但是，第二天，什么事情都变得不顺利了。首先，有三 个员工没有上班；临近中午时又有两个单位要求中午给他们送 去200份盒饭；偏巧快餐店的一台用于加工食品的微波炉又坏 了；经理又打电话来说，他今天不到店里来了，要李莉对所有 员工的表现作个评价，然后向他汇报，这是李莉从来没有作过 的事情。
小时候，我被妈妈逼着学电子琴，那 段日子 真是苦 不堪言 。因为 我中午 要午休 ，所以 每天一 小时的 练琴时 间只好 搁到晚 上。每 天晚上 ，我匆 忙写完 作业就 开始练 琴。当 朗朗琴 声从窗 内传出 时，楼 下小伙 伴的打 闹欢笑 声也从 窗外传 来。 小时候，我被妈妈逼着学电子琴，那 段日子 真是苦 不堪言 。因为 我中午 要午休 ，所以 每天一 小时的 练琴时 间只好 搁到晚 上。每 天晚上 ，我匆 忙写完 作业就 开始练 琴。当 朗朗琴 声从窗 内传出 时，楼 下小伙 伴的打 闹欢笑 声也从 窗外传 来。 小时候，我被妈妈逼着学电子琴，那 段日子 真是苦 不堪言 。因为 我中午 要午休 ，所以 每天一 小时的 练琴时 间只好 搁到晚 上。每 天晚上 ，我匆 忙写完 作业就 开始练 琴。当 朗朗琴 声从窗 内传出 时，楼 下小伙 伴的打 闹欢笑 声也从 窗外传 来。 小时候，我被妈妈逼着学电子琴，那 段日子 真是苦 不堪言 。因为 我中午 要午休 ，所以 每天一 小时的 练琴时 间只好 搁到晚 上。每 天晚上 ，我匆 忙写完 作业就 开始练 琴。当 朗朗琴 声从窗 内传出 时，楼 下小伙 伴的打 闹欢笑 声也从 窗外传 来。 小时候，我被妈妈逼着学电子琴，那 段日子 真是苦 不堪言 。因为 我中午 要午休 ，所以 每天一 小时的 练琴时 间只好 搁到晚 上。每 天晚上 ，我匆 忙写完 作业就 开始练 琴。当 朗朗琴 声从窗 内传出 时，楼 下小伙 伴的打 闹欢笑 声也从 窗外传 来。 小时候，我被妈妈逼着学电子琴，那 段日子 真是苦 不堪言 。因为 我中午 要午休 ，所以 每天一 小时的 练琴时 间只好 搁到晚 上。每 天晚上 ，我匆 忙写完 作业就 开始练 琴。当 朗朗琴 声从窗 内传出 时，楼 下小伙 伴的打 闹欢笑 声也从 窗外传 来。
引例：李莉的难题
李莉刚刚从某快餐连锁店的服务员晋升为主管。上任的 第一天，工作很顺利。这一天的大部分时间，连锁店经理都在， 他教给李莉日常工作程序和工作方法，并且安排好一天里的大 部分工作。
但是，第二天，什么事情都变得不顺利了。首先，有三 个员工没有上班；临近中午时又有两个单位要求中午给他们送 去200份盒饭；偏巧快餐店的一台用于加工食品的微波炉又坏 了；经理又打电话来说，他今天不到店里来了，要李莉对所有 员工的表现作个评价，然后向他汇报，这是李莉从来没有作过 的事情。
小时候，我被妈妈逼着学电子琴，那 段日子 真是苦 不堪言 。因为 我中午 要午休 ，所以 每天一 小时的 练琴时 间只好 搁到晚 上。每 天晚上 ，我匆 忙写完 作业就 开始练 琴。当 朗朗琴 声从窗 内传出 时，楼 下小伙 伴的打 闹欢笑 声也从 窗外传 来。 小时候，我被妈妈逼着学电子琴，那 段日子 真是苦 不堪言 。因为 我中午 要午休 ，所以 每天一 小时的 练琴时 间只好 搁到晚 上。每 天晚上 ，我匆 忙写完 作业就 开始练 琴。当 朗朗琴 声从窗 内传出 时，楼 下小伙 伴的打 闹欢笑 声也从 窗外传 来。 小时候，我被妈妈逼着学电子琴，那 段日子 真是苦 不堪言 。因为 我中午 要午休 ，所以 每天一 小时的 练琴时 间只好 搁到晚 上。每 天晚上 ，我匆 忙写完 作业就 开始练 琴。当 朗朗琴 声从窗 内传出 时，楼 下小伙 伴的打 闹欢笑 声也从 窗外传 来。 小时候，我被妈妈逼着学电子琴，那 段日子 真是苦 不堪言 。因为 我中午 要午休 ，所以 每天一 小时的 练琴时 间只好 搁到晚 上。每 天晚上 ，我匆 忙写完 作业就 开始练 琴。当 朗朗琴 声从窗 内传出 时，楼 下小伙 伴的打 闹欢笑 声也从 窗外传 来。 小时候，我被妈妈逼着学电子琴，那 段日子 真是苦 不堪言 。因为 我中午 要午休 ，所以 每天一 小时的 练琴时 间只好 搁到晚 上。每 天晚上 ，我匆 忙写完 作业就 开始练 琴。当 朗朗琴 声从窗 内传出 时，楼 下小伙 伴的打 闹欢笑 声也从 窗外传 来。 小时候，我被妈妈逼着学电子琴，那 段日子 真是苦 不堪言 。因为 我中午 要午休 ，所以 每天一 小时的 练琴时 间只好 搁到晚 上。每 天晚上 ，我匆 忙写完 作业就 开始练 琴。当 朗朗琴 声从窗 内传出 时，楼 下小伙 伴的打 闹欢笑 声也从 窗外传 来。
基层主管培训教材-TWI(4 IE手法2)
單元作業時間 10 6 10 4 5 11 15 4 10 5 2 6 5
先行單元作業站 1 2 3 4 5 5 5 5
6.7.8.9 6.10 10.11 12
註：●每日實際工作時間515分。 ●各項寬放時間均已包括在單元作業時間內。
○○工程作業網狀圖
1
2
3
4
5
10”
6”
10”
4”
5”
6 11”
亦即，為有效地達成生產計畫所要求的生 產量，而從事高效率且流暢的人員、設備、材 料、方法等作適當調和設計生產線之形態。
4’48”5’06” 4’54” 4’27” 3’39” 5’06”
規
制 時
山積表
間
A
B
C
D
E
作業員 工程站
規 制 時 間 ( Tact Time )
為達成生產計畫所要求的生產量，規定並限制於多少時間內 必須生產一件產品，謂之規制時間。
動 作 經 濟 原 則 (一)
一、關於人體動作之運用 1、雙手應同時開始，並完成其動作。 2、除規定休息時間外，雙手不應同時空閒。 3、雙臂之動作應對稱，反向並同時為之。 4、手之動作應以用最低等級，而能得滿意結果者為妥。 5、物體之運動應儘可能借力使力之，但如需用肌力制止時
，則應將其減至最小量。 6、連續之曲線運動，較含有方向突變之直線運動為佳。 7、彈道式之運動，較受限或受控制之運動輕快確實。 8、動作應儘可能使用輕鬆自然之節奏，因能使動作流暢。
實勤時間生產線稼動率 規制時間= 生產台數/(1-不良率)
稼動日數(日/月)勤務體制(時/日)60分生產線稼動率
=
生產台數/(1-不良率)
規 制 時 間 ( Tact Time ) 案 例
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1、首先決定1個作業完成之時間點，並每到作業終了時，讀取碼錶上的 讀數，且加以記錄。
2、詳細觀測人的動作及設備類之動作狀況，若發生與正常相異之狀況 時，在備註欄記錄之。
(註)在作稼動分析前，最好先觀測作業週程時間，根據作業時間的程序，比較 容易做異常區分。
3、觀測前後可根據計數器，記錄觀測期間之產量、良品數、不良品數 等之數量。
•稼 動 90 % (432分)
•稼動損失10%(48分)
•稼動50%(240分)
•一分、一秒的稼動損失
•累積起來可成為一年、一月
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•稼動損失50%(240分)
如何進行稼動分析
一、分析之原則： 1、發生何現象之停止？ 2、那個製程或部位發生停止？ 3、停止的程度如何？(頻率、停止時間) 4、在什麼情況下，發生停止的？(加工條件、使
•移開製品
觀測方法2：
止
•作出不良品 •較標準作業時間慢 •短暫停止
認 知 稼 動 損 失(一)
例：假設有一同產業，生產類似產品，投資類似生 產設備，員工人數相對；而不同生產型 態，不同經營管理，產生不同生產效率
，其表現之製造成本與公司利 益自然不同，企業體質與發展亦自
然不同。
•甲公司 乙公司 差
•一天的稼動損失 105分 145分 40分 •稼 動 率 78 % 70% 8%
•Cycle Time=
別
•加工部品 完•成8：終0了0 時間 需求時間
•： 07.00
•7.00
•A-123
•： 11.00
•4.00 •2.09
•B-789
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•： •1143：.0936.30 • ：38.35 • ：42.48 • ：44.55 • ：46.70 • ：49.05 • ：51.10 • ：53.60
※ 作業合理化？
路漫漫1其0修远兮考, 慮取、放、輸送的作業形成一貫性。 ※ 動作分析改善？
吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
(六) 稼 動 分 析
稼動分析(又稱工作抽查Work Sampling) 是以瞬間或連續來觀測人和機械 的稼動狀態現況，將其結果予以 分類、記錄，再周而復始的採取 觀測或抽樣方式，並用統計來推 斷，探討對象或現象的發生率及
理 論 稼 動 VS 實 際 稼 動
1個的作業時間產出量＝工作總時間(理論 稼動)
實際稼動時間 理論稼動時間
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•稼動損失(停止時間)
實績稼動率
稼動時間=實勤時間生產線稼動率
•生產線稼動率= 稼動時間
實勤時間
•
=
實勤時間-(總等待時間+總間接時間
•
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
4、觀測後(觀測中若有餘裕時間)，算出『一個作業需求的時間』
5、根據觀測的作業時間，算出所決定的最小瓶頸作業時間(最順的作業 )與實際需求時間差，列入非正常停止時間。
(註)沒有作『作業時間觀測』的時候，可將瓶頸工程之最小時間當作需求時間 之最小值。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•停止時間觀測 •單位 別工程
•平均活性係數 改善對策
• 不滿0.5
活用容器；手推車
• 0.51.3
活用動力搬運車；叉舉車
• 1.32.3
活用活用輸送帶；導入托車列車方式
• 2.3以上
省
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
由設備、方法等方面力求搬運工時節
物流改善著眼點
NO. 著 眼 點
構
思
1 該搬運的目的為何？
※不能免掉嗎？
2 那是最適當搬運手段嗎？
)
=
實勤時間
稼動狀況分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•稼 動 率
•%
•100%
•突 •計 •間 •等 發畫 接待 停停 停停 止止 止止
•非 正 常 停
止
•% •% •% •% •%
稼動損失
•稼動損失 (停止)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•突發停止
•計畫停止
•間接停止
•等待停止 •非正常停
•(40分/天270天/年=10800分/年)335分/天=32.2天/年 •3萬元/人月100人月=300萬元
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•3萬元/人月200人月=600萬元
認 知 稼 動 損 失(二)
由於行業別、生產型態、產品別、生產 規模、自動化程度及設備不 同，自然結果不同。
事實上，相類似的工廠，由於管理水準 好壞•1，00改%(善480努分力) 度不同，產 生生產效率即有差異。如
用狀況) 5、是否有人為因素？ 6、如何被修復？(改善對策)
•5W1H
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
如何進行稼動分析 (續)
一、分析之方法：
1、每次發生時，作業者隨時作記錄與 表現在作業日報表上。
2、連續觀測法。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
3、工作抽查(Work Sampling)
觀測方法1： 作業時間長，記錄產品完成時間很容易之 情況
※ 沒有別的方法嗎？
3 有沒有用最短距離搬運？
※變更工廠佈置會怎麼樣 ？
4 集中一起搬運。
※ Unit化？
5 能否減少作業次數？
※ 使用台車、料架？
6 能否避免空車搬運？
※變更搬運路線？
7 搬運路線一定否？適當否？
※ 標示通道或變更Line？
8 有否零散放置地上？
※ 提高活性係數？
9 能否消除搬上搬下的動作？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 •製 程 步 驟
活性係數分析表
•停滯階段活性係數的總合 •平均活性係數＝
•停滯次數
•0+3+4+0+3+4+3+4+2+4 •平均活性係數＝
•10 •＝ •2710=2.7
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
活性係數檢討對策
基层ห้องสมุดไป่ตู้管培训课件
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月8日星期三
活性係數分析表
•以叉舉車搬運 •置於托板上 •輸送帶運行 •放置車上 •利用滑槽傳送 •裝於車上 •卸在地上 •輸送帶運行 •裝於車上 •散置地上
•4
•活 •3
性 係
•2
數 •1
•0
•檢討使用容器(活性係數1) •或托板車(活性係數2)
•2.05 •4.13 •2.07 •2.15 •3.35 •2.05 •2.50
•規格
別作業
者 停止時間
•觀測
日觀測
者 備註欄(停止內容、其他)
•7.00 •4.00 •0.04
•作業指示 •作業準備
•2.08 •0.02 •0.10 •1.30 •0.00 •0.45
•清除廢料
•丟棄廢料 •檢查尺寸
2、詳細觀測人的動作及設備類之動作狀況，若發生與正常相異之狀況 時，在備註欄記錄之。
(註)在作稼動分析前，最好先觀測作業週程時間，根據作業時間的程序，比較 容易做異常區分。
3、觀測前後可根據計數器，記錄觀測期間之產量、良品數、不良品數 等之數量。
•稼 動 90 % (432分)
•稼動損失10%(48分)
•稼動50%(240分)
•一分、一秒的稼動損失
•累積起來可成為一年、一月
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•稼動損失50%(240分)
如何進行稼動分析
一、分析之原則： 1、發生何現象之停止？ 2、那個製程或部位發生停止？ 3、停止的程度如何？(頻率、停止時間) 4、在什麼情況下，發生停止的？(加工條件、使
•移開製品
觀測方法2：
止
•作出不良品 •較標準作業時間慢 •短暫停止
認 知 稼 動 損 失(一)
例：假設有一同產業，生產類似產品，投資類似生 產設備，員工人數相對；而不同生產型 態，不同經營管理，產生不同生產效率
，其表現之製造成本與公司利 益自然不同，企業體質與發展亦自
然不同。
•甲公司 乙公司 差
•一天的稼動損失 105分 145分 40分 •稼 動 率 78 % 70% 8%
•Cycle Time=
別
•加工部品 完•成8：終0了0 時間 需求時間
•： 07.00
•7.00
•A-123
•： 11.00
•4.00 •2.09
•B-789
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•： •1143：.0936.30 • ：38.35 • ：42.48 • ：44.55 • ：46.70 • ：49.05 • ：51.10 • ：53.60
※ 作業合理化？
路漫漫1其0修远兮考, 慮取、放、輸送的作業形成一貫性。 ※ 動作分析改善？
吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
(六) 稼 動 分 析
稼動分析(又稱工作抽查Work Sampling) 是以瞬間或連續來觀測人和機械 的稼動狀態現況，將其結果予以 分類、記錄，再周而復始的採取 觀測或抽樣方式，並用統計來推 斷，探討對象或現象的發生率及
理 論 稼 動 VS 實 際 稼 動
1個的作業時間產出量＝工作總時間(理論 稼動)
實際稼動時間 理論稼動時間
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•稼動損失(停止時間)
實績稼動率
稼動時間=實勤時間生產線稼動率
•生產線稼動率= 稼動時間
實勤時間
•
=
實勤時間-(總等待時間+總間接時間
•
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
4、觀測後(觀測中若有餘裕時間)，算出『一個作業需求的時間』
5、根據觀測的作業時間，算出所決定的最小瓶頸作業時間(最順的作業 )與實際需求時間差，列入非正常停止時間。
(註)沒有作『作業時間觀測』的時候，可將瓶頸工程之最小時間當作需求時間 之最小值。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•停止時間觀測 •單位 別工程
•平均活性係數 改善對策
• 不滿0.5
活用容器；手推車
• 0.51.3
活用動力搬運車；叉舉車
• 1.32.3
活用活用輸送帶；導入托車列車方式
• 2.3以上
省
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
由設備、方法等方面力求搬運工時節
物流改善著眼點
NO. 著 眼 點
構
思
1 該搬運的目的為何？
※不能免掉嗎？
2 那是最適當搬運手段嗎？
)
=
實勤時間
稼動狀況分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•稼 動 率
•%
•100%
•突 •計 •間 •等 發畫 接待 停停 停停 止止 止止
•非 正 常 停
止
•% •% •% •% •%
稼動損失
•稼動損失 (停止)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•突發停止
•計畫停止
•間接停止
•等待停止 •非正常停
•(40分/天270天/年=10800分/年)335分/天=32.2天/年 •3萬元/人月100人月=300萬元
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•3萬元/人月200人月=600萬元
認 知 稼 動 損 失(二)
由於行業別、生產型態、產品別、生產 規模、自動化程度及設備不 同，自然結果不同。
事實上，相類似的工廠，由於管理水準 好壞•1，00改%(善480努分力) 度不同，產 生生產效率即有差異。如
用狀況) 5、是否有人為因素？ 6、如何被修復？(改善對策)
•5W1H
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
如何進行稼動分析 (續)
一、分析之方法：
1、每次發生時，作業者隨時作記錄與 表現在作業日報表上。
2、連續觀測法。
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3、工作抽查(Work Sampling)
觀測方法1： 作業時間長，記錄產品完成時間很容易之 情況
※ 沒有別的方法嗎？
3 有沒有用最短距離搬運？
※變更工廠佈置會怎麼樣 ？
4 集中一起搬運。
※ Unit化？
5 能否減少作業次數？
※ 使用台車、料架？
6 能否避免空車搬運？
※變更搬運路線？
7 搬運路線一定否？適當否？
※ 標示通道或變更Line？
8 有否零散放置地上？
※ 提高活性係數？
9 能否消除搬上搬下的動作？
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•1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 •製 程 步 驟
活性係數分析表
•停滯階段活性係數的總合 •平均活性係數＝
•停滯次數
•0+3+4+0+3+4+3+4+2+4 •平均活性係數＝
•10 •＝ •2710=2.7
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活性係數檢討對策
基层ห้องสมุดไป่ตู้管培训课件
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月8日星期三
活性係數分析表
•以叉舉車搬運 •置於托板上 •輸送帶運行 •放置車上 •利用滑槽傳送 •裝於車上 •卸在地上 •輸送帶運行 •裝於車上 •散置地上
•4
•活 •3
性 係
•2
數 •1
•0
•檢討使用容器(活性係數1) •或托板車(活性係數2)
•2.05 •4.13 •2.07 •2.15 •3.35 •2.05 •2.50
•規格
別作業
者 停止時間
•觀測
日觀測
者 備註欄(停止內容、其他)
•7.00 •4.00 •0.04
•作業指示 •作業準備
•2.08 •0.02 •0.10 •1.30 •0.00 •0.45
•清除廢料
•丟棄廢料 •檢查尺寸