新奥集团计划诊断报告

新奥集团目标与计划的结合，是在年度目标责任书的基础，将年 度计划目标分解至月度计划目标，以此作为考核的依据，并和奖金挂 钩。整个考核内容包含了量化指标和非量化的项目工作，可以说考虑 了短期利益，也照顾了中长期的效益工作。考核对象针对的是集团职 能部门和各版块的经营公司。
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21世纪企业面临的竞争
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新奥集团目标计划设定和检讨分析调研
二、经营检讨部分： 新奥集团每个月都有对上月度经营结果的分析检讨。分析报告由
集团财务部负责提出，报告以财务预算的执行结果为主，以及对有关 费用等预算执行和管理的分析。我们没有收集到或本就没有执行部门 的自我分析和检讨，尤其是对改善对策的制定。——没有找到差异形 成的根本原因，没有脑力激荡，没有对过程的执行检讨。 三、计划与考核：
管理模式
速人团 度才队
企业面临的：1-如何使人才与企业的目标一致 2-如何使激发人才的潜能价值
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建立方针目标的目的 企业目标
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将愿景转换成为行动
愿景
目标
策略及 优先顺序
我们所希望达成的 推动组织去思考
明确的里程碑
——目前缺乏明确 的年度里程碑
明确的规划 如何达成目标
在经营性收入没有完成的情况下，经营性支出远远超出预算，更有一 成员企业的经营性支出超出预算的250%。资本性支出较预算偏差更大。 就整个集团来说，实际发生的资本性支出仅为预算的52%，有的企业 的支出仅为预算的2%，还有的企业资本性支出预算为100万元，而实 际未发生支出。这说明：一是各成员企业对未来情况的变化考虑不周， 对预算的重视程度不够；二是，没有把预算的执行结果纳入到考核中 去。 ３、费用预算方面（从2001年起开始做预算），年初对费用做了全年的预
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考核表
一、考核
1.考核分为月度考核和年终总考核，各单位依据目标责任书将目标值分解到各月，制定年度目标的分解计划， 作为月度考核的依据；
2. 考核方法依据集团公司下发的《年度考核方案》与《月度考核方案》进行。
二、奖励
1.月度奖金额为：月度基本奖乘以当月考核分数。月度基本奖的确定包含当地人均收入、公司发展阶段等因素。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜 ，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。」，他以军事家的 灼见，最早的提出了计划对于成败的关键工作。而现代的管理学家对管理 则提出了Ｐ（计划）→Ｄ（执行）→Ｃ（追踪）→Ａ（行动）的管理循环 。在此引出⑴计划在工作中的先导地位，⑵追踪和调整对确保工作完成的 重要性。
集团经发部 财务部审核
成员企业
③季度计划：
依据年度 计划制订
季度目标
计划
④月度计划： 成员企业 完成综合 计划编制
单位负责人 与总经理签 定目标责任
集团计划工 作会确定
集团经发部 重大调整 集团公司总
审核
经理审核
主管召开协 调会平衡计
划
报集团经济 发展部
报集团职能 部门
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新奥集团目标计划一览
无
无
无
经营生产指标、运营指标、市场发展 计划，销售费用计划，质量安全计划， 基本建设及投资计划，采购计划、培 训计划，用人计划、设备维护计划、 技术创新技术改造计划、综合计划、 预算（收入、损益、现金、直接成本、 管理费用、制造费用、销售费用）
有
策略 计划 无 无 无 无 无 有
有
策略行 动方案
无 无 无 无 无 有
管理计划 研发计划
月度计划分解
有
有
策略行 动方案
无
计划与结果 的检讨机制
无
无
无
无
无
无
无
无
无
有
有
有
有
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新奥集团目标计划一览
二、燃气（以廊坊燃气为例）
有（无）
三年或五年的 策略目标 2005年度目标 2004年度目标 2003年度目标 2002年度目标 2001年计划
月度计划分解
有
无
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《新奥管理状况调查报告》中对计划问题的答题情况
不同意 说不准
同意 非常同意
序 号
问卷内容
人 评价 离散 数 得分 程度
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新奥集团目标计划设定和检讨分析调研
北京和君创业管理咨询有限公司针对新奥集团的目标计划和检讨分析 的调研，分别收集了有关目标计划与经营检讨的书面资料，并和相关主管 进行了访谈。总结这二方面的状况： 一、目标计划部分：
划管理。
⑷新奥集团计划制定程序：
①三年计划： 成员企业 三年计划
职能部门 三年计划
集团经发部 汇总制定集 团三年计划
集团企业执 委会审议
集团总经理 批准、颁布
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新奥集团计划的组织与制度
②年度计划：
年度目标 交流确定
成员企业
经营管理
目标
集团经发部 草拟目标责
任书
成员企业 编制年度 经营管理 计划和财 务预算
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新奥集团近三年计划一览
近三年的总收入计划制定情况
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注：其它月份与７月份有类似的现象，故以７月份为例。
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从上面的图表，可以看出： １、新奥在业绩（经营收入）上执行的结果与计划基本上是贴近的，这说
明新奥集团在对市场的掌控上比较到位。 ２、对于资金预算方面，执行结果与年初预算相差甚远，有的成员企业，
内在力量～自我实现 外在力量～金钱奖励
考核
执行力
能 力：
知识学习
培 在职训练（OJT） 训 脱岗培训（FJT）
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考核评价的管理过程
在过程中对 员工进行
•管理 •培训 •指导
计划
执行
评价
辅导 监督
在过程中促 使员工 •创造价值 •挖掘潜能 •对工作过程 和结果进行 评价与排序
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月奖计算公式为：月奖金=人均月奖基数×月奖人数×当月考核分。
2.北京新奥燃气公司的年终奖金总额的计算方法为年终基本奖乘以年度考核分数。年终基本奖由全年收入、利 润的目标值与实际完成程度决定。
计算公式为：年终奖金总额=S0·(1+1og(S1/S0)·60%+1og(P1/P0)·40%)·k1·k2·f
行动对策
支持策略 特定的
执行系统
主要的表现指标 一般水准／标准 衡量系统 方法／执行系统
可以衡量的
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企业目标的分解
企业目标
部门目标
科室目标 班组目标 个人目标
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建立全员共识的方针目标
全员参与，共同制 定，建立全员共识
的愿景和目标
经过部门间共同汇报和 讨论，建立高素质、高 效能和高度团结的队伍
⑶新奥集团的燃气控股、太阳能公司有细部的年度、季度、月度计划
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新奥集团目标计划设定和检讨分析调研
⑶新奥集团的燃气控股、太阳能公司有各部门细部的年度、季度、月 度目标和工作计划。 以上，①在愿景方面，燃气控股和燃气设备有了愿景目标，而且也
有了策略的指导思想，但没有将企业的使命勾画出来。②在三年目标 方面，燃气控股和燃气设备有了明确的三年的量化目标，但没有从 2001年到2004年的分解目标。其他产业方面，没有量化的战略目标， 更没有各年度的分解目标。③在年度、季度、月度方面，集团、燃气 控股、太阳能公司都有清楚的目标和工作计划。目标以财务预算为主 包含有销量、产量、采购、费用等。工作计划清楚表列了各部门的工 作项目和预定完成时间。但没有完成计划所必须的行动方案和对各部 门有效的绩效关键指标（KPI）的资料与应用。
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2020/11/21
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计划的重要
我国军事家孙子在二千多年前所写兵书“孙子兵法”的始计篇中写到： 「兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计而索之以情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰 将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之生，可以与之死，而不 畏危。----练武者不能把招式用老，外国人是末端方法论，中国人是原则 论。
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算，各成员企业根据自己的情况分解到各个月份，从执行情况看不是很 理想。有的费用预算定的是数额，有的预算定的是费用率。目前，对于 费用的构成，应该包括哪些内容，统计时的口径不统一，费用的预算仍 是探索阶段，定的目标计划不是很科学，也就是说，制定费用预算时， 没有可以参考的标准。因此，成员企业与集团讨价还价的余地很大。 ４、各职能部门每月的计划完成情况还可以，职能部门首先对本月的计划完 成情况逐条进行自我评分，再经过主管领导评分后，总经理签署意见。
到2005年，太阳能产品成为国内知名 无 品 牌 ， 国 内 综 合 市 场 占 有 率 达 到 10% ， 光电，风能的利用产品在市场上有所 突破，并建立起稳定的出口渠道。
无
无
2004年度目标

无
无
2003年度目标
无
无
2002年度目标
无
无
2001年度计划 销售目标：销售热水器50000台，真空 有 集热管100万支，自用真空集热管90万 支。生产计划：热水器50000台，真空 集热管175万支。安全计划 设备技术 改造计划 设备保养及检修计划 质量
层层分解方针目标 ，落实战略；引导 员工绩效努力方向
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方针目标的资源整合
上
完
好
左
中
右