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海尔 PPT介绍

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OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • • • • • • • • 日清体系分为三种,三种日清: 一种是管理人员的日清。 一种是一线人员的日清。 一种是生产现场的日清。 “日清”实施的流程-----三段法: 第一段:班前明确目标 第二段:班中适时控制 第三段:班后总结管理
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • 1、管理人员的日清 • 第一步:日事日毕,当日事当日毕。 • 第二:日清日高,要找出差距,找出问题 点,要创新出解决这类问题的方案,以让 下一步做的更好,日清日高。
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • 2、一线员工的日清 • 一线员工的日清,也是通过一张表格来实 现的,这张表格又叫日清表,叫3E卡,哪 3E呢?Everyone、Everyday、 Everything , 每人、每天、每件事,其实就是OEC管 理,管理人员的日清表,每天一张,每天 每个人都要日清。
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景:第三个背景 管理产生的背景
• 戴明管理思想的影响 • 戴明提出来说,每一件事情都要形成一个闭环, 有计划、有实施、有检查、有总结,这就是大家 非常熟悉的戴明的PDCA循环。 • OEC管理的三大原则之一就是闭环的原则,这种闭 环就是PDCA循环,所有问题,所有工作,都要形 成一个闭环。能够让员工,每天都有提高,每天 都有进步,日事日毕,日清日高。这正是OEC管理 的核心和精髓。
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景:第四个背景 管理产生的背景
• 5个主要的模本: • 第一个模本,利勃海尔。质量控制,技术。海尔的管理、 理念有很多源于这家企业。 • 第二个模本,日本松下电器。海尔很多的管理理念业与这 家企业有很大的关系。 • 第三个模本,美国的GE。把企业从大做小。 • 第四个模本,韩国三星。流程再造,先要造人,造人先造 观念,观念不变,原地转,观念一变,天地宽。 • 第五个模本,全球最大的PC制造企业---美国戴尔。海尔 在今天的业务流程再造、柔性化生产,很多源于戴尔,从 戴尔借鉴过来的。 • 海尔这家企业管理非常有特色,OEC管理模式非常有特点 ,最主要体现在一个字,严。

海尔组织结构课件

海尔组织结构课件

培养数字化人才
加强员工数字化技能培训,引进具备数字化 思维和能力的专业人才。
建立敏捷的组织文化
倡导敏捷思维,鼓励员工快速响应变化,提 高组织适应能力。
THANKS
创新成果转化
海尔重视创新成果的转化和应用, 将创新转化为实际的产品和服务, 为客户创造价值。
05
海尔组织结构面临的挑战与对 策
组织结构僵化问题
总结词
组织结构僵化会导致企业应对市场变化的能力下降,降低企业的竞争力。
详细描述
随着市场的快速变化和技术的不断创新,企业的组织结构需要保持灵活性和适 应性。然而,海尔的组织结构在一定程度上存在僵化的问题,导致企业难以快 速响应市场变化和抓住发展机遇。
04 海尔组织结构特点与优势
扁平化组织结构
01
02
03
减少管理层级
海尔采用扁平化的组织结 构,减少了管理层级,使 信息传递更加迅速,提高 了决策效率。
增强灵活性
扁平化结构使得企业更加 灵活,能够快速应对市场 变化和抓住机遇。
促进内部沟通
扁平化结构有助于加强企 业内部沟通,促进跨部门 协作,提高工作效率。
1984年,海尔前身 青岛电冰箱总厂成 立。
1993年,海尔在上 海证券交易所上市 ,成为中国家电业 第一家上市公司。
2018年,海尔进入 物联网时代,致力 于成为物联网时代 的引领者。
海尔的组织文化
创新
海尔始终坚持创新驱动 ,不断推出满足用户需
求的产品和服务。
质量
海尔注重产品质量,致 力于提供高品质的产品
全面改革阶段
总结词
全面改革阶段是海尔组织结构变革的核 心,主要目标是构建高效、灵活、协同 的组织体系,以提升企业整体运营效率 和竞争力。

海尔集团的物流方案介绍PPT课件(28页)

海尔集团的物流方案介绍PPT课件(28页)

• 科龙、小天鹅、中远联手成立的安泰达物流公司, 其经营思路着眼于对厂家整条物流供应链的整合 以缩减隐含成本。有别于安得模式的是,小天鹅 和科龙只作为参股方,将其业务委托给安泰达。 由于还没有独立核算,业务也全部来自科龙和小 天鹅,所以还不是一家标准的第三方物流公司。 业内认为这是一种稳妥的改革办法,既达到了降 低物流成本的目的,又避免了大的震荡,但以后 肯定是要独立出去的。小天鹅副总裁徐源向记者 透露,安泰达已经开始接受其他公司的业务,明 年更是要对小天鹅和科龙的物流系统进行彻底整 合。小天鹅从中得到的收益是立杆见影的:2002 年的物流成本就下降了22%。
纵观海尔与TCL的物流模 式
Insert presenters name here
海尔的物流方案介绍
• 1,工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰,未考虑到 中心仓库,集中仓储与配送比较困难,生产节奏难于调整,车间 的库存量比较大。
• 2,物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密,主要表现在: 销售及服务是整个集团运作较成功的部门,但物流成本比较高; 库存控制尚未达到最佳状态,供方供货周期长,验货时间也较长, 从而造成库存量比较大;各部门采用局部的计算机管理,尚未统 一采用ERP系统,信息共享速较差。
• 2、物流基础建设即信息系统的建设,有着类似的 初衷;借助信息系统,提高信息共享和传递的速 度,以信息代替库存,从系统上减少库存积压, 加快产品的库存周转;
• 3、物流改革的重视程度基本相同;海尔是集团进 行物流改革,集团副总裁直接负责物流本部工作; TCL是以彩电产品作为试点改革对象,彩电销售 公司副总裁负责物流管理中心工作。Βιβλιοθήκη 不同点产生差异的原因
• 公司背景不同,注定物流改革的涉及面和 效果有差异:海尔是集团搞物流,所有产 品一起参与,从上而下,大刀阔斧,流程 改造一步到位。整合了采购原材料、支持 生产、配合销售、分拨配送指导满足客户 需要,从供应链的角度,用初步的实施效 果基本上系统全面地诠释了现代物流的作 用。TCL则是一点带面,稳扎稳打。作好 局部,逐步向多元产品延伸,并取得了阶 段性成绩。

《海尔组织结构》课件

《海尔组织结构》课件

02
1992-1998年
多元化战略阶段,成立海尔集 团公司,产品从冰箱扩展到其 他家电领域。
03
1999-2005年
国际化战略阶段,组织结构向 事业部制转变,以适应全球化 战略。
04
2006至今
全球化品牌战略阶段,组织结 构进一步扁平化,强调创新和 快速响应市场变化。
海尔的组织变革动因
企业文化建设
海尔的组织管理
海尔的人力资源管理
1 人才引进
海尔重视人才的引进和培养,通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才,为企业的持续发展提供人才保 障。
2 培训与发展
海尔重视人才的引进和培养,通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才,为企业的持续发展提供人才保 障。
3 绩效管理
海尔重视人才的引进和培养,通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才,为企业的持续发展提供人才保 障。
职能部门作用
职能部门通过提供专业服务和支持,帮助各事业部更好地开展业务,提高组织的整体运营 效率。同时,职能部门还负责制定和执行公司的各项政策和流程,确保组织的规范运作。
03
海尔的组织变革
海尔的组织变革历程
01
1984-1991年
名牌战略阶段,组织结构以直 线职能制为主,集中资源生产 高质量冰箱。
《海尔组织结构》ppt课件
目录
• 海尔简介 • 海尔的组织结构 • 海尔的组织变革 • 海尔的组织管理 • 海尔的组织绩效
01
海尔简介
海尔的发展历程
1991年,海尔在青岛上市,成 为中国家电业第一家上市公司。
2005年,海尔开始进军海外市 场,并逐步发展成为全球家电行 业的知名品牌。
01
1984年,海尔冰箱厂成立,成 为中国第一家引进国外技术、设 备和管理的冰箱制造企业。

海尔产品形象分析课件(PPT33张)

海尔产品形象分析课件(PPT33张)

(三)海尔的全球化
设计全球化
海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心,通过整合 发达国家的优势资源,在激烈的国际竞争中占有一席之地。
制造全球化
海尔集团在全球建有 15 个工业园,实现了海尔产品全球造, 有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求。
营销全球化
海尔集团在海外有营销网点五千余个,服务网点一万余个, 实现了营销的全球化。

(二)发展战略(发展战略创新的四个阶段)
名牌战略阶段(1984年—1991年)
特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基 础,总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段(1992年—1998年)
特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入 黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低 的成本把规模做大,把企业做强。




2004年4月,在巴黎举行的第 95届法国列宾国际发明展览会上,海尔“与电 视机保持收视距离的装置”专利(防近视电视)获法国列宾国际发明银奖; 2004年6月,中国政府代表团出访非洲五国,海尔V6系列顶级高清等离子电 视被作为国礼,赠送给突尼斯等国总统,受到该国总统的热烈欢迎;2004年 12月推出第一款流媒体电视,开创了中国彩电业发展的一个新方向;

2海尔的广告诉求策略
(1)、产品导入期的广告诉求策略 新产品投入市场,便进入导入期。此时,顾客 对产品还不了解,只有少数追求新奇的顾客可能购买,销售量很低。为了扩展销路,需要大 量的促销费用,对产品进行宣传。在这一阶段,由于技术方面的原因,产品不能大批量生产 ,因而成本高,销售额增长缓慢,企业不但得不到利润,反而可能亏损。同时,产品也有待 进一步完善。 (2)、成长期的广告诉求策略 进入成长期,这时顾客对产品已经熟悉,大量的新 顾客开始购买,市场逐步扩大。产品大批量生产,生产成本相对降低,企业的销售额迅速上 升,利润也迅速增长。竞争者看到有利可图,将纷纷进入市场参与竞争,使同类产品供给量 增加,价格随之下降,企业利润增长速度逐步减慢,最后达到生命周期利润的最高点。提高 市场占有率是企业的首要任务。

《海尔的国际化之路》PPT课件

《海尔的国际化之路》PPT课件
旗下拥有240多家法人单位,在全球30多国家建立外乡化的设计中心,制造基地和贸易公司全球员工总数超过5万人。
重点开展科技、 工业、贸易、金融四 大支柱产业。 海尔已开展成为 大规模的跨国企业集 团,2021年海尔集 团实现全球营业额 1357 亿元。
二、海尔跨国开展简况
1、国际化战略开展阶段〔1998—2005〕: 走出国门,出口创牌 海尔采取外乡化设计、外乡化生产的战略
一、海尔国际化的背景介绍
海尔集团简况
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂根底上开展起来的。经过短短16年的时间,海尔集团从一个亏空 47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信 息百强之首。
《海尔的国际化之路》 PPT课件
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一、海尔国际化的背景介绍 二、海尔跨国开展简况 三、海尔国内外环境分析 四、海尔所面临的竞争和挑战 五、竞争优势分析——SWOT分析 六、案例分析
近来海尔加强了品牌战略,海尔在美国将采用一些新的广 告媒体,包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦 克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播 放。走在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上,也可以看到巨大 的免费效劳 广告1-888-76HAIER。海尔美国贸易公司 的售后效劳中心开通的免费热线 效劳已覆盖全美。

2、全球化品牌战略开展阶段〔2005—2021 〕: 整合全球资源,创全球化品牌 这一阶段,海尔探索的互联网时代创造顾

海尔目标管理案例ppt

海尔目标管理案例ppt

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第二部分
目标设定的步骤与原则
01 02 03 04 05
健康目标 事业目标 财务目标
家庭目标
人际目标
年度个人规 划及目标
休闲目标
学习成长目标 爱好目标
大目标
小目标
更小 目标
即时 目标
象限Ⅰ
危机、客户投诉、安全事故
急迫的问题
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海尔目标管理案例ppt
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答:专心致志,意为用心专一,聚精会神, 丝毫不马虎,把心思全放在一件事上。形容 非常认真地去做某件事。 致:尽,极。志: 意志。致志:一心一意。
答:牛撒,你这个买马的二货,不要赌哟, 牛做事认真踏实,勤奋!!
目标定义和设定重要性
目标设定的步骤与原则
计划制定的核心步骤
目录
Contents
计划管理常用工具
过渡页
第一部分
目标定义和设定重要性
Part 1 目标定义和设定重要性
6
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果

企业管理典范海尔中国制造世纪最佳企业管理典范PPT

企业管理典范海尔中国制造世纪最佳企业管理典范PPT

★ 同时,它制定了措施,
从管理体系
上对洗衣机品管工作进展整改.
★ 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.
尤其是管理阶层,开场认识到管理的责任与差距,每个人都开
海尔中场国造从P0自42 身找缺乏.
21
海尔现场管理的精随
★责任到人. ★人人都管事,事事有人管. ★哪怕是工作现场一扇窗户
★ 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自 财务部,而是出自企业文化中心.
★ 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不 是投资额度或营利指针.
海尔中国造P039
17
吃休克鱼
★在被并购的企业里,把海尔的模式进展复制,可 以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法.
★ 所谓「休克鱼」,是指硬件条件很好,但管理 跟不上的企业.
「来,我跟你说,当初这条路为什么叫……….」
人本企业的主要特征

☆在信任员工的根底上,激发其个人创造性和机 动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识 ,同时要相应培养他们很强的自律意识.)
☆推动企业进展有效的学习,使之具备持续性自 我更新的能力. (企业除了传递新的知识外,还 要赋予他们创造新知识的权力.比方,作为企业 的一员,如果每次和客户打交道,都能给客户的 生活方式带来变化,那么与客户的关系就成为 一种学习的过程.)
想法与行动

➢ 在海尔,只要张瑞敏有新的想法,他的副 手就开场动脑筋去实现它 ,中级主管、 分公司、相关的员工也随之出动,把张 瑞敏无形的想法变成有形的业绩.
海尔中国造P045
27
领导者与企业文化
辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点:
➢ 领导者既是企业文化的设计 者,又是文化的承包人.
➢ 评价他们不仅要看他们设计 计画的完美程度,还要看他们 执行和维护计画的品质.

海尔战略分析PPT课件

海尔战略分析PPT课件

2
海尔产业布局简介
3
“海纳百川”?
业务单元与总部战略的一致性分析
海尔业务单元协作管理方法与状况
海尔多业务单元对集团总部绩效的影响
4
小组讨论与总结
第3页/共23页
海尔战略发展阶段
名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一 多元化战略发展阶段(1991—1998):海尔文化激活“休克鱼” 国际化战略发展阶段(1998—2005):走出国门,出口创牌 全球化品牌战略发展阶段(2005—):整合全球资源创全球化品牌
第9页/共23页
战略一致性分析
多元化战略
同心多元化(企业增加新 的,但与原来业务相关的
产品和服务)
与总部战略是一致的,这是一个承上 启下的战略,依靠名牌化战略取得的 成功向不同领域进行一种品牌扩张。 同时,海尔的多元化战略也为后面的 国际化战略打下了基础。
混合多元化(企业增加新 的,但与原有业务不相关 的产品和服务)
每股收益(元/ 股)
0.55 0.58 0.65 0.66 0.75 0.77 0.77 0.46 0.309 0.20 0.262 0.481 0.574 0.859 1.52
净资产收益率 (%)
19.7 15.34 14.74 12.03 14.67 12.53 12.53 6.85 4.27 4.27 5.43 10.20 11.34 14.888 24.28
相关损多”元以化及可“以品通牌过稀业释务”层的面连带风险,对企业长远发展极为不利。
核心竞争力的传递,最大限度
地发建挥议协:同效应,获得范围经
济、规模经济和市场竞争力, 因此,可以获得更高的绩效。
归核化
适当发展相关多元化

海尔集团案例分析课件

海尔集团案例分析课件

2.2.4 现有竞争者之间的竞争程度

01 众多或势均力敌的竞争对手
从品牌的搜索重合度看,海尔的最大竞争对手是美的和西门子,美的在空调、冰箱等 市场均取得傲人的成绩,对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。此外,格力、 三星、海信等也是海尔的竞争对手,海尔与格力的竞争主要表现在 空调领域,海尔与 三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。
2.3 竞争对手分析:西门子

01 未来目标:西门子家电在中国的目标是:成为中国家电业最具竞争力的品牌
这个目标的内涵是: ① 以创新保持行业内的技术优势,以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高 档形象 和价位优势,尽可能满足消费者的需要。 ② 以“质量第一,数量第二”的方针平衡规模与效益的关系,以坚持规范有序的市 场秩序,保障品牌对于客户的利润优势,建立客户对品牌的绝对忠诚,使客户为我 们的合作而感到愉快。
西门子公司充分认识到了新经济对于公司的战略意义以及未来的市场竞争必将从以效率为核心的规模优势竞争转移到以速度为核心的创新优势竞争而在此过程中信息技术应用是形成未来战略优势的关键并将最终导致传统产业的结构转变但是西门子公司又处在一个传统产业领域为了适应未来竞争的要求西门子提出将自身核心能力定位在基于新技术的全集成自动化
2.2.5 供应商讨价还价的能力

03供应方的市场地位
在全球品牌市场占有率排序中,海尔冰箱排名第二,洗衣机排名第三。对全球厨房家 电品牌进行排名中,海尔成为继惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星的 全球第六大家电品牌。
2.2.5 供应商讨价还价的能力

04供方所提供的投入要素其价格构成了买主产品总成本的比例:
02 政府及社会约束
近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮,再加上“家电下乡”政策的刺激,行业 增长速度加快,从而使家电行业的竞争更加激烈。政府出台刺激消费的政策将拉动国 内家电需求,促进行业增长。

海尔的管理制PPT课件

海尔的管理制PPT课件
• 管理者: 辨道 顺道
25
第25页/共94页
• (2)重人 人心向背(得人心) 人才归离(得人才) 人才:德才兼备谓之圣贤
• 司马迁的德才兼备理论: 德者,才之帅也;才者,德之智也。德 胜才者,君子也;才胜德者,小人也。 君子挟才以为善,小人挟才以为恶。
26
第26页/共94页
(3)人和 “天时 、地利、人和”— 成功的三要素 人和:强调人际关系的融洽、和谐,强调 团结(安邦定国民平家和) 求和的关键:善、诚、正、公、信 温、良、恭、俭、让 求同存异、舍利取义 当权者起关键作用
17
第17页/共94页
• 本教材的提法:
信息获取 决策 计划 组织 领导 控制 创新
18
第18页/共94页
• 1.1.3 管理者的角色
• 1.管理者分类
从管理层次、上下组织关系来分类:
高层、中层和基层管理者
从专业领域来分类:
人力
营销、财务、行政、技术、研发、
资源等专业管理者
19
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31
第31页/共94页
• 1.2.2 外国早期管理思想
1.查理•阿克莱特
在1769年和1771年建立了英国最早使用 机
械的工厂
建厂的厂址计划
生产、机器、材料、人员、资本的协 调
32
第32页/共94页
2.亚当•斯密(Adam Smith) 英国古典政治经济学家,1776年发表
《国 民财富的性质和原因研究》,第一次阐

的实业家之一,人事管理的创始人。
人是环境的产物,只有处在适宜的物质和 道
德环境下,人才能培养出好的品德
停止雇佣10岁以下的童工,将原童工送学校学习 员工每天工作不超过10小时三刻钟 禁止对工人体罚 为工人提供厂内膳食

海尔的创新案例完美版PPT

海尔的创新案例完美版PPT

物质文化 制度行为文化
精神文化〔即海尔 的价值观:创新〕
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化, 有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
海尔的组织结构创新
形成企业的有序的非平衡结构,它使企业内部充满活 力
平衡结构:稳定但机械 无序的平衡结构:机械、不稳定、混乱
海尔的组织结构创新
从技术的角度说,第一步是采用引进的技术, 第二步是消化吸收引进技术后拥有了可以独立 自主制造的技术,第三步那么是在此根底上创 新,第四步那么是完全拥有了自主知识产权的 技术。
第一个拐点夯实了根底,第二个拐点便显得游 刃有余了。第三个拐点是以已经融入海尔人血 液的创新文化为根底的。第四个拐点的实现, 标志着海尔的自主创新能力已经可以与世界级 跨国公司媲美。
斜坡球理论
海尔把企业比作是放在斜坡上的球,球越往上 阻力越大。
小球要上升需要有两个力,一个是止动力,一 个是上升力,止动力就是根底管理,上升力就 是创新。企业的根底管理必须是 “抓反复、反 复抓〞,止动力只是企业开展的必要条件,并 不是充分条件。
充分条件是上升力,就是不断的创新。
技术创新
技术创新分四个层次。引进、吸收消化 、技术 创新、自主知识产权
组织结构的创新--形成企业的有序的非
平衡结构,它使企业内部充满活力
海尔组织结构的创新,经历了三个阶段: 第一个阶段是直线职能式的组织结构----在
名牌战略阶段 第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入
多元化战略阶段 第三个阶段----市场链管理模式。市场链简
单地说就是把外部市场效益内部化。
方案经济下,只要一只眼盯住政府; 充分的市场经济下只要两只眼就可以了,一只
眼盯住内部,一只眼盯住外部。盯住内部就是 内部的员工,到达员工满意度的最大化,使员 工愿意为企业工作,另一只眼盯住用户,到达 用户满意度的最大化,让用户愿意买企业的产 品。 在社会主义市场经济中,应该再多一只眼,就 是要盯住外部的机遇。因为在深化改革的过程 中国家将会不断出台一些新的政策

海尔的生产管理(PPT54页)

海尔的生产管理(PPT54页)

推进平准化的原因
千万别 用错了
门体配送按车 不按序(箱体 上线的顺序)
存在的问题: 1、冰箱上线无顺序(型号和数量),门体配送不配套,成为停
线因素 2、操作需人工核对,费时费力,形成时间浪费(约1秒/台) 3、门体配送按车不按序(以型号为存放单元),工位存放工装量
大,取用时走动距离长,效率浪费
门体平准化 T 执行流程图
看板身份证码(看板唯一码) 物料号11或10位+年月日3位+看板顺序号4
位交接扫描与后台数据校验
第一章 全面预算的生产管理
第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理
工装标准
原则:本着标准化、通用性、不浪费的原则,借力专家、母本设计实施, 合格的料需要合格的工装,工装通过物流由分供方制作。
定单执行考核的主要指标
考核定单执行的主要指标: 1、定单履约率:考核产品事业部满足市场/用户需求的水平,满足商流/海外 推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。
完成数量 定单履约率=——————×100%
定单数量 (以装车扫描、系统取到的数据为准)
2、定单符合率:考核产品事业部生产预算准确度水平,每日生产定单的符合 率。目标为按照日达到100%。
线体均衡 Line Of Balance
1. LOB用语
LOB:Line of Balance,即生产线的平衡度。 C/T:Cycle Time,即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。
一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T:Tack Time,即制造一个单位数量的物品所需要的周期。
信息系统平台

海尔人单合一管理模式.ppt

海尔人单合一管理模式.ppt

2019-10-30
感谢你的欣赏
12
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点:
职能型结构:
传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的, 在这种组织结构中,每个人都习惯“对内”,向各自所承担 的专业化工作负责,“对上”,遵照上级的指示执行,没有 人也没有资格对整个工作过程的开展负责,没有人“对外” 向顾客负责;
信息的传递是水平的、横向的,自前而后的 一层层传达,自后而前的一层层反馈
2019-10-30
感谢你的欣赏
10
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
2、海尔业务流程再造的定义:
是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新 设计,把直线职能型的结构转变成平行的流程网络 结构,以海尔文化、OEC管理模式、计算机信息系 统为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金 流的运行,实施“三个零”(市场零距离、产品零 库存、资金零占用)目标的业务流程再造
2019-10-30
感谢你的欣赏
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三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论:
计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河 干”,企业是大河,员工是小河,
在市场经济下“源头喷涌大河满,大河有水小河 满”,企业是大河,每一个员工都应是这条大河的 源头,小河是市场、用户。员工有活力,必然会生 产出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿 意买企业的 产品,涓涓小河必然汇入大河。
2019-10-30
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点: 1、计划体制关系:即纵向依靠自上而下的计划
安排和行政指令,横向依靠会议调度和上级命令协 调,下级只服从上级,只对上级负责
信息的传递是垂直的,自上而下一级级传达, 自下而上一级级反馈
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海尔标志
2004年12月26日,海尔集团开始启用了 新的海尔标志,新的标志由中英文(汉语 拼音)组成,与原来的标志相比,新的标 志延续了海尔20年发展形成的品牌文化; 同时,新的设计更加强调了时代感。 英文(汉语拼音)每笔的笔划比以前更简洁,共9 划。”a”减少了一个弯,表示海尔人认准目标不回 头;”r”减少了一个分支,表示海尔人向上、向前决心 不动摇;英文(汉语拼音)海尔新标志的设计核心是速 度。因为在信息化时代,组织的速度、个人的速度都要 求更快。风格是:简约、活力、向上。英文(汉语拼音) 新标志整体结构简约,显示海尔组织结构更加扁平化; 每个人更加充满活产方式(Just In Time简称 JIT),又称作无库存生产方式 (stockless production),零库存 (zero inventories),一个流(onepiece flow)或者超级市场生产方式 (supermarket production),是日本 丰田汽车公司在20世纪60年代实行的 一种生产方式,1973年以后,这种方 式对丰田公司渡过第一次能源危机起 到了突出的作用,后引起其它国家生 产企业的重视,并逐渐在欧洲和美国 的日资企业及当地企业中推行开来, 现在这一方式与源自日本的其它生产、 流通方式一起被西方企业称为“日本 化模式”。
在海尔,首先根据其发展战略的需要,改变了传统的按库存生产(MTS) 的模式,转而采用按定单生产(MTO)的管理模式,消除了对需求预测的盲目 性和误差。为了保证按单生产模式的成功,海尔集团实施了现代物流同步的模 式,全球供应链网络得到了全面优化整合,国际化供应商的比例大幅度上升, 保证了产品质量和JIT交货。
海尔物流JIT配送管理体系:提高原材料配送的效率,“革传统仓库管理的 命”,通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流 信息管理手段对库存进行控制,实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、 通用化到物料搬运机械化,到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、 物耗监测和补充系统,进行了全面改革,实现了“以时间消灭空间”的物流管理。 目前,JIT配送全面推广信息替代库存,使用电子标签、条码扫描等国际先进 的无纸化办公方法,实现物料出入库系统自动记账,达到按单采购、按单拉料、 按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体 系。先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统. 海尔建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络,使以前的单点和线,形成 星罗棋布的网,形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前 网络的类别有:零担、班车、专线、整车配送等,以满足不同客户的需求。大批量订 单,提供“B2B,B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单,以运筹优化的 观点,安排合理的配送计划,实现一线多点配送,为客户提供完善的24小时物流服务, 形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系;同时配合海尔 集团的家电销售网络到三四级的推进,将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网 络。
海尔物流JIT管理模式分析
海尔物流在当初的物流重组阶段,整合了集团内分散在28个产品事业部的 采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能,并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理,即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们,海 尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的 同步流程体系,获得了基于时间的竞争优势,以时间消灭空间,达到以最低的 物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。 2001年3月31日,“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启 用仪式”,在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。 海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道,此处就不再赘述,只是做一 简要归纳。在海尔,首先根据其发展战略的需要,改变了传统的按库存生产 (MTS)的模式,转而采用按定单生产(MTO)的管理模式,消除了对需求预 测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功,海尔集团实施了现代物流 同步的模式,全球供应链网络得到了全面优化整合,国际化供应商的比例大幅 度上升,保证了产品质量和JIT交货。
组长:马敬武 组员:米德强、张越(大)、张越(小)、
高 婷、 祖玲
海尔公司简介
海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于中 国青岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔 的主要创始人。目前,海尔在全球建立了21个工业园, 5大研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过8万 人。2011年,海尔集团全球营业额实现1509亿元,品 牌价值962.8亿元,连续11年蝉联中国最有价值品牌榜 首。海尔积极履行社会责任,援建了164所希望小学和 1所希望中学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》, 是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 。
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