战略地图(第三&四篇)
[BSC] 平衡计分卡综述 1
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一、BSC体系的发展历程平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于1992正式提出，历经多年发展，主要经历了如下三个阶段，至今已由最初的绩效衡量工具发展为当今全球领先企业最广为应用的战略执行管理工具。
其核心作用是帮助企业对战略进行梳理、转化和分解，促使各部门围绕战略协同一致，并对其执行过程建立起规范的监控、分析、评价与管理机制，最终形成战略流程与运营流程高度协同运作，推进整个组织形成高效的战略中心型组织。
第一阶段：绩效衡量工具1992年-1996年，哈佛商学院的卡普兰教授与复兴全球战略集团的诺顿博士将平衡计分卡方法主要作为一种绩效衡量的工具介绍给所有管理者。
其核心目的就是要克服传统以单一财务指标衡量企业绩效的缺点，平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度全面的衡量企业的业绩，平衡计分卡理论实现财务与非财务、结果与过程、短期与长期、内部与外部的有机协调与平衡，为企业/组织的业绩评价带来划时代的革命性变化。
第二阶段：战略绩效管理系统1996年-2001年，通过卡普兰与诺顿的三本书《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》的相继出版，平衡计分卡管理体系将不再仅仅是一个简单的绩效评价的工具，而是完善成一套完整的战略绩效管理理论体系。
其核心成果可描述为：突破性业绩=战略地图(描述战略) + 平衡计分卡(衡量战略) + 战略中心型组织(管理战略)。
其背后的基本管理理念是：如果你不能描述，你就难以衡量；如果你不能衡量，你就难以管理。
第三阶段：战略执行系统2001年-至今，从平衡计分卡的第一本书开始实际上卡普兰和诺顿两位大师就已经关注到这种新的绩效衡量工具可以作为管理体系的基石，来驱动战略的执行。
在接下去的时间里，他们进一步将平衡计分卡发展和完善成为一套战略管理体系。
他们在第二本书《战略中心型组织》中提出了战略管理的五项基本原则，确定了战略管理的整体框架。
在第三本书《战略地图》中针对第二条原则（将战略转化为可操作的行动）进行拓展，并引入了战略地图这种通用的框架。
战略地图及平衡计分卡
1000元
第十五页，共18页。
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系统 ·$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·员工持股计 划
·$×××
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
第二页，共18页。
二、战略地图原理
1、战略(zhànlüè)地图——描述企业战略(zhànlüè)的工具
•战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成 长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系 图。 •战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工作任 务，从而(cóng ér)使战略落地。
愿景与战略(zhànlüè)
财务维度 为了财务成功，我们 目标 指标 目标值 行动方案 对股东应如何表现？
为了达成愿景，我们 对客户应如何表现？
客户维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了满足客户和股东 ，哪些流程必须表现 卓越？
内部运营维度 目标 指标 目标值 行动方案
为了达成愿景，我们 如何维持变革与改进 的能力？
创新？”
第四页，共18页。
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
管理会计应用指引第101号——战略地图
一、单选题1、以下不属于客户类KPI指标的是（）。
A、市场占有率B、客户保有率C、客户满意率D、合同履约率【正确答案】D【您的答案】【答案解析】合同履约率属于内部运营类KPI指标。
2、战略执行报告一般可分为三个层级，以下不属于三层级之一的是（）。
A、计划层报告B、战略层报告C、经营层报告D、业务层报告【正确答案】A【您的答案】【答案解析】战略执行报告一般可分为以下三个层级：1.战略层（如董事会）报告，包括战略总体目标的完成情况和原因分析；2.经营层报告，包括责任人的战略执行方案中相关指标的执行情况和原因分析；3.业务层报告，包括战略执行方案下具体任务的完成情况和原因分析。
3、以下表述中，不正确的是（）。
A、战略地图实施，是指企业利用管理会计工具方法，确保企业实现既定战略目标的过程B、企业应对战略KPI进行分解，落实责任并签订责任书C、企业应从最高层开始，将战略KPI分解到各责任部门，再分解到责任团队D、销售增长率属于财务类KPI指标【正确答案】D【您的答案】【答案解析】销售增长率属于内部运营类KPI指标。
4、以下表述中，不正确的是（）。
A、企业应从最低层开始，将战略KPI分解到各责任部门，再分解到责任团队B、每一层级责任部门应向上一层级责任部门提交战略执行报告，以反映战略执行情况，制定下一步战略实施举措C、企业应根据战略执行报告，将战略执行情况与管控目标进行比对，分析偏差，及时发现问题，提出解决问题的具体措施和改善方案，并采取必要措施D、达成战略地图上所列的战略目标时，企业一般可考虑适当增加执行难度，提升目标水平，按持续改善的策略与方法进入新的循环【正确答案】A【您的答案】【答案解析】企业应从最高层开始，将战略KPI分解到各责任部门，再分解到责任团队。
5、以下不属于战略地图缺点的是（）。
A、需要多维度、多部门的协调B、可行性低C、实施成本高D、需要与战略管控相融合【正确答案】B【您的答案】【答案解析】战略地图的主要缺点是：需要多维度、多部门的协调，实施成本高，并且需要与战略管控相融合，才能真正实现战略实施。
战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道,企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多.员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事.这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成.如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做,哪些方面不用做。
只有想透了目标,才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的,很多都是一知半解,甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通,必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图,当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
战略地图六步法
六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图读后感
战略地图读后感《战略地图》是一部由世界著名战略家、学者、作家罗伯特·博兹所著的畅销书籍。
这本书以其深刻的见解和独特的视角，向读者展示了战略思维的重要性，并指导读者如何在个人生活和职业生涯中运用战略地图的原则。
通过对人生和职业的战略规划，读者可以更好地应对挑战，实现自己的目标。
在书中，博兹通过生动的案例和深刻的分析，向读者展示了战略思维的重要性。
他指出，战略思维是一种能力，它可以帮助人们更好地理解自己的处境，把握机遇，应对挑战。
而战略地图则是一种工具，它可以帮助人们规划自己的生活和职业，找到最佳的发展路径。
通过对案例的分析，读者可以清晰地看到战略思维的力量，以及战略地图的实际应用。
在读完这本书之后，我对战略思维有了更深刻的理解。
在过去，我总是习惯于按部就班地做事，很少考虑长远的规划和发展。
然而，通过《战略地图》的启发，我开始意识到战略思维的重要性。
我开始思考自己的职业发展和生活规划，尝试用战略地图的原则来指导自己的决策。
我发现，这种方法不仅让我更清晰地认识自己的处境，还帮助我更好地规划未来。
除了对个人生活的影响，这本书还对我的工作产生了深远的影响。
作为一名管理人员，我经常需要面对各种挑战和问题。
在过去，我往往是根据当前的情况做出决策，很少考虑长远的影响。
然而，通过《战略地图》的启发，我开始尝试用战略思维来指导自己的决策。
我发现，这种方法不仅让我更好地应对挑战，还让我更好地把握机遇，实现团队的发展目标。
总的来说，《战略地图》是一本非常有启发性的书籍。
通过对战略思维的深入探讨，以及对战略地图的实际应用，读者可以更好地理解自己的处境，把握机遇，应对挑战。
我相信，通过这本书的启发，我会在个人生活和职业生涯中取得更好的成就。
我也希望更多的人能够阅读这本书，从中受益，实现自己的目标。
战略地图及平衡记分卡
以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
8
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
2008年12月
1
前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
2
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
3
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
11
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
内部业务 流程维度
愿景与战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
12
2021年中级经济师-人力-知识考点-21、第4章战略性人力资源管理第1节-3
第一节战略性人力资源管理及其实施过程【知识点二】人力资源管理与战略规划和战略执行★★（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划概述战略规划是一种旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。
一个组织的战略制定过程所要完成的任务：✧确定组织的使命、愿景、价值观以及长期目标。
✧然后在对自己所处的外部机会和威胁及内部优势和劣势进行分析（SWOT）的基础上，确定组织达成使命和长期目标的方式，即作出战略选择。
✧阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。
（1）使命、愿景、价值观的内容项目概念举例使命描述了一个组织存在的理由、目的和意义通过互联网服务提升人类生活品质愿景是对组织未来发展方向的总体描述成为最受尊敬的互联网企业价值观是在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理正直、进取、合作、创新（2）组织对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估外部分析指通过考察组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各种威胁战略机会尚未开发的客户市场；对企业有帮助的技术进步；尚未挖掘和利用的潜在人力资源等战略威胁潜在的人员短缺；新的竞争对手进入市场；即将出台的可能会对公司产生负面影响的法律；竞争对手的技术创新等内部分析分析组织自身的优势和劣势。
它集中考察组织可能获得的财务资源、资本资源、技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量【真题·2018单选】某互联网公司的公司简介中有如下三个表述：“成为最受尊敬的互联网企业”；“通过互联网提升人类生活品质”；“正直、进取、合作、创新”，它们分别是这家公司的（）。
A.愿景、使命、价值观B.使命、愿景、价值观C.使命、价值观、愿景D.价值观、愿景、使命【答案】A【解析】“成为最受尊敬的互联网企业”属于愿景；“通过互联网提升人类生活品质”属于使命；“正直、进取、合作、创新”属于价值观。
【真题·2018多选】企业常常会使用SWOT（即内部的优势和劣势以及外部的机会与威胁）分析来制定战略，其中属于战略威胁的有（）。
管理会计应用指引第101号-战略地图
（一）每一层级责任部门应向上一层级责任部门提交战略执行报 告，以反映战略执行情况，制定下一步战略实施举措。
（二）战略执行报告一般可分为以下三个层级： 1．战略层（如董事会）报告，包括战略总体目标的完成情况和 原因分析； 2．经营层报告，包括责任人的战略执行方案中相关指标的执行 情况和原因分析； 3．业务层报告，包括战略执行方案下具体任务的完成情况和原 因分析。 （三）企业应根据战略执行报告，分析责任人战略执行情况与既 定目标是否存在偏差，并对偏差进行原因分析，形成纠偏建议，作为 责任人绩效评价的重要依据。 第十八条 企业应在对战略执行情况进行分析的基础上，进行持
管理会计应用指引第 101 号——战略地图
第一章 总 则 第一条 战略地图，是指为描述企业各维度战略目标之间因果关 系而绘制的可视化的战略因果关系图。 战略地图通常以财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个 维度为主要内容，通过分析各维度的相互关系，绘制战略因果关系图。 企业可根据自身情况对各维度的名称、内容等进行修改和调整。 第二条 企业应用战略地图工具方法，应注重通过战略地图的有 关路径设计，有效使用有形资源和无形资源，高效实现价值创造；应 通过战略地图实施将战略目标与执行有效绑定，引导各责任中心按照 战略目标持续提升业绩，服务企业战略实施。 第三条 企业应用战略地图工具方法，应遵循《管理会计应用指 引第 100 号——战略管理》中对应用环境的一般要求。 第四条 企业应用战略地图工具方法，一般按照战略地图设计和 战略地图实施等程序进行。
-9-
续改善，不断提升战略管控水平。 （一）与既定目标相比，发现问题并进行改善。企业应根据战略
平衡计分卡简介
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡的发展平衡计分卡发展经历三代发展:第一代平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
[第四章,战略性人力资源管理]人力资源管理战略类型
![[第四章,战略性人力资源管理]人力资源管理战略类型](https://img.taocdn.com/s3/m/a3e76927f90f76c660371a03.png)
[第四章,战略性人力资源管理]人力资源管理战略类型第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理1、战略性人力资源管理概念:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。
是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。
2、战略性人力资源管理核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略，赢得竞争优势。
3、战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。
它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
4、基本观念战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。
把人力资源看成是利润中心而不是成本中心。
5、重要原则：是匹配或称为契合。
匹配是主要机制。
舒勒和杰克逊指出，人力资源管理的两种匹配类型。
第一，外部匹配(纵向整合)：人力资源战略与企业战略间的匹配第二，内部匹配(横向联合)：人力资源活动内部互补。
6、战略性人力资源管理要求人力资源管理必须贯彻如下思想：第一，利润导向。
第二，对人力资源管理问题的收益和成本进行分析、评价和解释。
第三，采用人力资源管理模型，提供对策报告。
第四，对人力资源管理职能人员提供培训。
7、战略性人力资源管理要求要求人力资源管理的专业人员做到：第一，参与战略规划制定。
第二，掌握与组织战略性目标相关的特定知识。
第三，知道何种员工技能、行为和态度能支持战略目标达成。
第四，制定具体人力资源管理方案，确保员工具备相应的技能、行为和态度。
二、组织战略的三个层次及战略管理的基本模型1、组织战略三个层次及其相互关系：组织战略、竞争战略和职能战略。
组织战略又称企业战略或公司战略，它主要回答到哪里去竞争、选择何种业务、进入何种行业和领域的问题。
如何正确理解平衡计分卡与战略地图
如何正确理解平衡计分卡与战略地图如何正确理解平衡计分卡与战略地图想要深入理解以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理体系，我们首先要正确认识平衡计分卡，掌握其在功能上的主要历史发展变迁。
尽管全球平衡计分卡协会（BSCOL）的调查显示：很多欧美企业的平衡计分卡实践都是由战略管理部门来推动，但是很多中国企业的平衡计分卡却是由人力资源部门来实施，很多人提到平衡计分卡都还错误地认为那仅仅是一个绩效评价的工具。
产生这种现象其实也不让人感到奇怪，因为平衡计分卡诞生时的主要功能就是“突破财务指标考核的局限性”，上个世纪也是由国际五大人力资源咨询公司（如美世、华信惠悦等）进入中国进行传播、推广的，而国际五大战略咨询（如麦肯锡、罗兰贝格）却很少提及平衡计分卡在战略管理中的运用。
而事实上，平衡计分卡经过二十年的发展已经演变成一个管理体系，它被有效地镶嵌在公司战略规划、集团管控模式、管控流程与组织架构、人力资源与企业文化等管理模块之中。
下面还是让我们来看看平衡计分卡的发展历程，看看它是如何一步一步地演变成战略管理的工具的。
在上个世纪平衡计分卡得到推广之前，欧美国家的所有企业都在沿袭以往的单一的财务指标对其职业经理进行评价。
然而随着企业全球化竞争步伐加快，越来越多企业高级经理们认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核存在缺陷。
1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿（DavidP.Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（BalancedScorecard）的方法，近十七年以来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。
Kaplan和Norton平衡计分卡模板最初是从财务、顾客、内部运营及学习与发展来平衡设定目标和考核企业各个层次的业绩。
战略地图读书笔记
战略地图——化无形资产为有型成果读书笔记第一篇：总论（1）企业的战略描述了它如何为股东、客户和国民创造价值，如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。
（2）平衡计分卡框架的重要因素：财务层面，客户层面，内部层面，学习与成长层面。
四个层面之间有着一定的因果关系。
战略应该是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个主题被包含进来。
（3）无形资产创造价值的特点：价值创造是间接的，价值与战略环境有关，价值是潜在的，资产是相互配套的。
（4）财务层面是长短期对立力量的战略平衡，他保留利润最大化为公司的最终目标。
公司财务业绩改进的基本方法：收入增长——通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收入增长；通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。
生产率提升——公司降低直接成本和间接成本来降低总成本，通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业务所需的营运和固定成本。
（5）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。
在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，它描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值。
常用的客户成果指标客户满意度，客户保持率，客户获得率，客户获利率，市场份额，客户份额。
客户层面不同的价值主张有：最佳购物或总成本最低；产品创新和领导；提供全面的客户解决方案；锁定——是指公司为客户创造高转换成本时发生的。
（6）内部流程实现的两个关键的战略要素：它们向客户生产和传递价值主张；为了财务的生产率要素，它们改善流程并降低成本。
四组内部流程：1.运营管理流程：从供应商获得原材料→将原材料转变为产成品→向客户分销成品→管理风险2.客户管理流程：选择目标客户→获得目标客户→保持目标客户→增长目标客户3.创新流程：识别新产品和服务的机会→对研究和开发进行管理→设计和开发新产品和服务→将新产品和服务推向试产4.法规与社会流程：环境→安全和健康→招募实践→社区投资（7）学习与成长：无形资产的战略协调一致。
2024年战略地图读书笔记_2
2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
集团多层级战略规划架构
在阐述如何运用战略地图与平衡计分卡描述集团战略之前，我们还需要回顾集团战略规划的基础知识：集团层级战略知识。
它是现代MBA课程中战略管理基础知识，能更进一步地帮助我们区分集团与单体公司战略的差异性。
1.第一层级集团层面战略集团公司战略往往被分为三个层级，第一层级就是集团层面的战略（通常称为公司战略）。
集团层面战略是集团公司总部所必须关注的战略重点，该层面主要解决问题是未来集团应该做什么样的业务；如何处理业务关系并创造母合效应；如何培育集团的核心能力等等。
用句通俗的话解释说，集团战略主要解决的问题是：“如何有所为，而有所不为”。
从战略管理的侧重点来看，集团战略主要需要明晰三个方面的内容：（1）集团战略任务系统确定集团战略任务系统是指集团使命、价值观与愿景，即：集团使命：集团存在的意义是什么，在何种大的业务范围里面发展？集团价值观：各业务单位应当遵循的集团整体的核心价值理念是什么？集团愿景：在业务领域内，集团未来要成为什么样子？（2）确定集团主要业务的战略目标在战略规划时期内，集团各主要业务的战略目标是什么？这些战略目标可以包括财务类的目标，也可以包括非财务类的目标。
（3）集团业务组合与发展规划集团的业务划分与发展规划主要涉及到：集团内部各个业务是发展、维持、逐步收缩还是放弃？如何实现产融结合超限度发展？各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排？现在的资源如何合理地配置？今后集团业务选择的原则与投资的原则是什么？如何处理各业务单元之间的关系，创造战略协同效应？2.第二层级业务层面战略业务层面战略是在集团战略的指导之下作出的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，可以说它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。
业务战略往往又被部分战略专家理解为经营战略或竞争战略。
一个单体公司通常没有集团层面的战略，业务层面的战略往往就是其公司战略。
业务层面的战略主要需要明晰三个方面的内容：（1）各业务单位的战略任务系统不是所有的业务单元都要有独立的战略任务系统。
如何理解与正确运用战略地图-01
如何理解与正确运用战略地图-01战略地图是企业非常重要的战略工具，平衡计分卡是企业非常重要的绩效评价工具，一般来说战略地图是平衡计分卡的先导，也是很好理解与运用平衡计分卡的基础，战略地图具有整体性，系统性和时间序列性，它对企业的平衡计分卡具有重要的指导意义。
平衡计分卡是重要的绩效评价体系，它与战略地图的相互结合使用，可谓双剑合壁，天下无敌了。
下面我们主要谈一谈如何理解与正确运用战略地图，战略地图如何与平衡计分卡结合起来使用的。
1、战略地图的概念战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
2、战略地图的与平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
3、战略地图的简介战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
4、六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
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锁定战略的特征
只适用于某一行业的特定时间和特定细分客户
锁定战略要求竞争者不能模仿核心产品
核心产品拥有合法的保护和复杂的机构及持续升级的秘密
当一家公司为买卖双方提供一个平台时，锁定系统战略的另一种 形式产生了
该公司就成为信息、资金和实物进行交易的唯一平台
锁定战略的目标和指标
财务（降低供应入门级产品的成本，收入增长目标如下：）
创造价值：拿出实质性利润的领导 执行战略：动员和指导变革流程的领导 开发人力资本：为组织建立能力并设定高标准的领导
衡量领导力
衡量领导力
关注领导者如何开发他们必备能力的领导开发流程模型 描写组织希望领导者是什么样的领导能力模型
协调一致
协调一致（两步）
创造意识
领导者必须利用所有员工都能理解的方法沟通高层战略目标
人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分 条件
第三篇：无形资产
8. 人力资本准备度
人力资本准备度
人力资本准备度（HC）
这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性
这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程 从确定个人执行战略地图中每一个关键内部流程所要求的能力开始 战略工作组群的位置标明拥有这些能力的员工能对提高这些关键内部流 程产生最大的影响
新信息资本项目的投资总水平 战略流程所期望的投资组合 信息资本类别所期望的投资组合
新信息资本应用程序的投资反映了两种基本现象
最新技术代替过时技术和全新技术应用
确定了技术基础设施和信息资本之间的投资组合
衡量信息资本准备度
衡量原则
信息资本应用程序和IT基础设施的战略准备度是最有意义的指标
协调不整合
协调
(全面质量管理&客户关系管理)
为了创造价值，无形资产必须与企业战略保持一致
无形资产只是在企业战略的背景下才能产生价值 战略决定了无形资产价值的有无和大小 无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的基础 公司所有无形资产的提高需要一体化计划的支持
整合
描述无形资产
协调和整合无形资产
管理流程不再是成本最低，而是坚定对新产品的持续开发
基础研究创造的科技突破；在新产品平台引入这些突破
通过递增的单仍然创新的衍生产品来提升现有平台的产品
客户管理目标的关键流程
确定前卫客户并从中获得信息 警惕与新产品相关的 法规和社会流程
全面客户解决方案
全面客户解决方案
强调建立与客户的长期关系
《战略地图——化无形资产为有形成果》 之 无形资产篇&构建战略和战略地图篇
报告人：王 舒 2013.12.13
Contents 使无形资产与企业战略保持一致 人力资本准备度 信息资本准备度 组织资本准备度 为你的战略制定战略地图 规划战役
7 8 9 10 11 12
第三篇：无形资产
7. 使无形资产与企业战略保持一致
客户感觉公司会理解他们的业务或个人事务，相信公司能提供化解方案 目标关联到解决方案的全面性、额外服务和客户关系质量
全面客户解决方案特征
公司一旦获得了一个新客户，就要加深和拓宽客户关系
其法规与社会流程必须获得法律批准，扫清横跨传统行业的障碍 员工能力强调员工具有为目标客户群提供不同产品与服务的技能和知识
衡量文化
气氛不文化
气氛：源自社会心理学-对员工动机和行为的组织影响
结构性的：员工体会到的组织政策和日常生活
文化：源自人类学-文化试图捕捉组织的共同意义、假设和价值 系统
描述性的：员工之间分享对目标、问题和实践的共同意义的集合
组织文化图（OCP）
（包括一组描述可能存在的组织价值的声明）
目的不是使公司的成功经验成为秘密，而是引入最优的流程创新并 最大限度利用
产品领先战略
产品领先
强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能
突出的表现，比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或其他特征 希望他们创新或增强的特征和功能首先进入市场
产品领先公司的特征
由于是首次公司可以锁定特殊市场以获得高额份额，或者提高价格
第三篇：无形资产
9. 信息资本准备度
描述信息资本
信息资本
信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本
信息资本只有在战略背景下（与战略保持一致）才有价值 技术基础设施
信息资本的分类
能有效地传递和利用信息资本应用程序的技术
信息资本应用程序
由信息、知识和技术组成的程序包，建立在技术基础设施之上
学习不成长
人力资本：公司必须拥有专有技术方面的优秀的科学和工程师
3.
允许员工远距离搜索数据库的安全浏览器
要排除未经许可的利用
第四篇：构建战略和战略地图
11. 为你的战略制定战略地图
战略地图的制定
战略地图的原则
内部流程和学习成长层面的战略目标不能单独予以优化
它们必须以企业战略为基础，与价值主张相结合
价值的创造（三部分）
（客户愿意支付的最高价格减去供应商提供的产品和服务的成本）
供应商获取的价值
付给员工和供应商的价格减去为公司提供产品和服务的机会成本
公司获取的价值
从客户收到的净价减去付给员工和供应商销售产品和服务的费户愿意为产品和服务支付的价格和他们实际支付价格的差额
总成本最低战略
客户成本
公司必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷的成本更低
支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键
流程 交易处理型应用程序、分析型应用程序、变革型应用程序
使信息资本不战略保持一致
信息资本不战略保持一致
信息资本应用程序组合必须与战略地图中战略性内部流程保持一致
开发信息资本投资战略指导方针必须包括
为战略IC投资分配资源
衡量无形资产及其的协调一致性
描述无形资产
无形资产的概念
存在于公司内，用于创造不同优势的知识
or 公司员工满足客户需要的能力
人力资本—战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本—战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力 组织资本—文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化 领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 协调：组织各级战略与目标、激励协调一致 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享
第三篇：无形资产
10. 组织资本准备度
组织资本
组织资本
执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力
创造积极组织资本能力是成功战略执行的最好预报器之一
组织资本的组成部分
文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化 领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性 协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合 团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识
组织文化的8个独立部分
创新和冒险；关注细节；结果导向；积极进取和竞争能力 支持力；增长和报酬；协作和团队工作；决定性
不同的组织和部门应该有不同的文化
确定领导力作用
开发领导者流程和领导能力模型（方法一关注流程）
确定领导力作用
领导能力模型（方法二关注能力）
公司渴望从领导身上获得的独特能力
组织知识
开发知识
学科专家应该促进知识开发的过程
推力系统：对使用者需要进行归类，并有选择的分配信息
分配知识（两种方法）
拉力系统：搜索与他们直接需要相关的和有价值的既有信息
知识管理系统
1.
搜集和存储知识的数据库和数据库管理系统
2.
重新获得和传输知识材料的沟通和消息系统
他们独立于知识来源
组织变革议程
衡量无形资产
无形资产衡量的原则
无形资产的价值源于他们如何与战略有限任务协调一致
而不是源于它们开发成本或它们独立状况下价值几何
无形资产的衡量
战略准备度
与流动性雷同，准备度越高无形资产协助创造现金速度越快
当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换 为有形价值
每个员工进行与工作相关的自我评估，随后与指导者或职业经理进行讨论 就与员工业绩相关的不同主题从同级、上级和下属那里获得360度反馈 人力资源计划能够发展组织的人力资本
评估人力资本准备度（能力评估）
人力资本开发计划（方法）
人力资本开发计划
战略工作群组模型
组织把人力资源计划集中几个对战略直观重要的工作
新客户收入 向基础用户销售二级产品和服务的收入 向第三方提供公司大规模忠诚客户群接入的收入 与客户获得率、保持率和深化关系相关的客户结果目标