国际商务管理案例分析

总结
波兰经理对美国管理者方式持有肯定的但是有偏见的观 点。从短期来看，这种良好的态度在吸引管理人员到合 资企业工作具有极大的激励作用。然而，从长远来看， 尽管存在着最初的热情，但是，如果不解决基本文化差 异的摩擦，仍然会导致波兰经理的觉醒。总的来说，合 资企业要以实现本土与外国文化的融合为宗旨，以实现 双方良好合作为目的，吸收双方文化的精髓，形成具有 本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方 面组成的整体文化。这样不仅能消除文化之间的差异与 冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目 标，和和谐的工作环境，从而实现双方的良好合作。
总结
在国外文化环境中，做贸易企业不仅要学习新技术 和新战略，如果想使自己的工作对公司和所在国都 卓有成效，它还意味着要学会理解和欣赏所在国的 传统、历史、价值和标准。
案例二 欧洲迪斯尼乐园
分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因
1.管理者的乐观主义：迪斯尼公司的高层主管曾经设想主题新颖 的乐园将在开业的第一个年头吸引1100万旅游者，会带来超过1 亿美元的营业收入。欧洲迪斯尼乐园曾期望在1994年创造税前利 润2.27亿法国法郎，而到2001年达到30亿法国法郎。他们更乐 观的认为1100万的数字估计还是有所保守的。然而，从开始到 1994年夏天，欧洲迪斯尼乐园已经亏损超过了9亿美元。旅客人 数在1992年累计只有920万。所有的实际数字与期望值都相差很 大 2.欧洲经济衰退，导致游客消费意欲下降：迪斯尼和它的顾问们 没能在1980年代末预见到即将来临的经济衰退。就在欧洲迪斯尼 开业不久，正好赶上了欧洲严重的经济衰退。虽然，欧洲迪斯尼 处于行业垄断地位，没有相同实力的竞争对手。但是，迪斯尼的 不幸在于，精明的欧洲人通过各种恰到好处的节省，巧妙的避开 了高价格。当然，严重的经济衰退无疑让情况更加恶化。
案例五 海鸥方镜照相机在国际市场的夹缝中拓展
分析如何突破重围
⒈方镜照相机是1930年代的产品，经过60年的一个运转后将受到 一些怀旧感强的消费者的兴趣。一方面显示自己的富有，另一方 面，着种相机对一些老的摄影家会引起初学摄影时的怀念，对年 轻人则是一个新的面孔，由此，消费者会对这一产品感兴趣。 ⒉方镜照相机是不可多得的摄影教具。方镜照相机能直观的看到 照相机的各种成像原理，学者可以从中获益匪浅。因此，在世界 照相机摄影教学中，这一产品占有重要的一席之地 3.低廉的价和实际所需要的功能 方镜照相机最大的特点就是拍摄 出的底片由于较之135系列相机底片大，而便于拍摄那些必须或 有必要放在较大尺寸的照相纸上。就是不放很大，120底片的一 般尺寸照片清晰度也远较135更清晰。许多团体照片或大场景都 需要使用120照相机。目前国际上生产这类相机的大部分为“哈 塞”这类价格高达1万美元的器材。而独缺海鸥方镜这类价格极 低，而成像质量(海鸥相机以镜头特好而闻名于世)绝对符合一般 摄影者要求的相机。
案例四 通用电气照明公司出击全球ຫໍສະໝຸດ Baidu大市场
分析其采用的战略
1.美国市场的策略 在美国，通用电气照明公司已获得接近45%的 市场份额。但随着80年代后期持续的世界贸易壁垒减少和技术转 让的日益增多，外来公司一直用新技术，独特定位的营销手段和 诱人的价格冲击着通用电气照明公司的市场份额。因此，通用电 气照明公司用他的不断的技术创新，精明的市场销售与产品的领 先地位，最重要的是与这一工业中的最佳分销渠道所建立起来的 各种关系，来维持他的市场地位。 2.获得欧洲市场领导地位的策略 通用电气照明公司花费了1.5亿 美元购买匈牙利国有照明设备公司—汤斯曼51%的股份。同时他 购买了TEL51%的股份。买下汤斯曼和TEL所带来的市场份额达 17%,成为了欧共体市场的第三号竞争者。
总结
海鸥照相机就是在这样一个夹缝中的市场中站稳了脚 跟。这种夹缝真是海鸥的长处，因此不失时机的进入， 对于海鸥的成功起着关键性的作用。要在一个市场上 长久的生存下去，要有多方面的研究，针对产品找出适 合的市场定位。真是这定位，使得这一产品再一次返入 国际市场，也可预见到这对该厂其他产品在国际市场的 开拓起到积极作用。
2. “走后门”的策略进入日本市场 因为日本强烈的市场保护和政府干预使得渗透日本市场对于大多 数国外公司来说，困难重重。通用电气照明公司在面对困难却没 有放弃。为了避免与来自日本的挑战迎头相碰，通用电气照明公 司采用了“走后门”的战略。通用电气照明公司在日本找到了战 略合作伙伴是日本的老牌企业东芝。东芝和通用电气照明公司联 合他们的资源在俄亥俄建造了一座荧光工厂。通过这一战略，使 得通用电气照明公司和东芝只花费通常投资额的一半便提高了各 自的生产能力。这一联盟将使通用电气照明公司成为其梦寐以求 的亚洲市场的一员。
案例六 三家外国企业打入美国汽车市场的 “进入战略”的比较
分析比较韩国“现代”能在美国成功的原因
1.韩国“现代”的“进入市场时机” 1983年之后，美国经济开始 复苏、扩张，汽车销量在1986年达到1100万辆。当时，日本是对 美出口汽车的主要国家，但受到“自愿出口限制”配额的影响， 日本汽车商纷纷采取了向高档车转移的方针。而且，美国汽车商 对低价车也不感兴趣。因此，给韩国及其他汽车生产商 创造了一 个打入美国市场的“战略窗口”。 2.产品战略 前南斯拉夫采取了“南斯拉夫价格，南斯拉夫质量”的 最低价格策略，价格低于不能再低，产品质量和设计也简化到了 不能再简化的地步。与尤口策略相对的是铃木的“日本质量，日 本价格”策略，斯普林的油耗在当时所有汽车中是最低的，其售 价也高于同类车，对于低价车目标市场的顾客来说，这是一个相 当大的数目。韩国“现代”车采取的是“尤口”和“斯普林”中 间的交合点，定价定在“日本车的质量，韩国的价格”。韩国车 的关键部件全是日本的。
案例三 波美合资企业中的组织与国家文化
分析合资企业中存在的冲突
1.管理选拔 波兰雇员希望直接被雇佣为经理，因为他们认为具 有魔力的“经理”一词与较高的地位及成功连在一起。然而美国 经理认为“你必须首先要赢得你的激励”。 2.品质、年龄与资历 当地经理与外派经理都认为，个人的指派 与晋升应基于其知识与专业技能。但波兰人更认为年长的上司比 年轻的较好。 3.薪资体系 波兰经理希望尽量知晓他人的薪资，他们轻而易举 地就可以问清楚其他雇员准确的收入。对于美国外派人员来说， 明确公开薪资信息并不是公司文化的一部分，薪资信息被认为是 隐私和应该保密。
7.渠道策略 尤口采用的是许可经营，依靠美国的独立经销商， 二者之间是合同销售的市场关系，生产厂商向独立的经销商出口 然后由独立经销商全权自主地在美销售。日本斯普林采用的是战 略同盟，利用美国市场现有汽车公司的渠道合营，利用合作伙伴 的渠道销售。韩国现代采用的是直接对外投资。建立生产厂商百 分之百独资控制的直属销售分部，直接控制美国市场上的销售组 织工作。 8.未雨绸缪，多用“美”货 汽车工业在许多国家所占的经济比 重都很高，对目标国的宏观经济有明显影响。因此，汽车出口是 政治性极强的一个行业。要想占有长期、稳定的市场，必须当一 个“负责任的贸易伙伴”，尽量避免给目标国造成不必要的经济 冲击。现代公司在打入美国市场时也充分考虑了政治因素，把零 部件采购纳入跨国经营的整体战略中一并考虑尽可能多地采用美 国零部件，以保证其产品有相当高的“美国成分”。
3.目标市场分析并不深入：欧洲迪斯尼的第一个年头最令人担忧 的局面之一就是，法国人并不光顾迪斯尼乐园，而在预计中至少 有一半的游客应该来自法国。迪斯尼公司管理者没有看到，米老 鼠和法国知识分子不能和谐相处，有些法国知识分子将米老鼠和 迪斯尼的到来，形容是对法国文化环境的污染。 4.巴黎本土竞争者较强：塞维尔的世界博览会和1992年巴塞罗那 奥林匹克运动会都对欧洲游客充满了吸引了。而在未来，西班牙 的Busch公园和六旗公司的魔术山庄也是较强的竞争者。 5.未了解消费群体的文化习惯：迪斯尼公司的另一个错误是基于 简单的特性描述就对欧洲人的文化习惯妄加猜测。这在园内大势 宣传禁止饮酒一事上得到了体现。但结果表明当地文化对此却不 甚敏感，法国人是世界上酒类最大消费者。对于法国人来说，一 顿没有一瓶红葡萄的午餐是不可思议的。
案例七 ABB公司
分析ABB公司采用矩阵式组织的原因
矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面 具有相同的授权路线。其突出特点是具有专业技术的全球业务经 理合格所在国经理的双重指挥连，其有效运行的必要条件是两条 指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。 ABB公司采用的这种结构形式主要原因是出于对遍布全球的业务 单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又 能够让各地的公司都共享其他公司技术成果的考虑，建立不同国 家公司之间的学习机制，发挥提供高整个效益的作用
国际商务管理
20107523 国贸三班 赵炜
案例一 国际商务学生开的国际商务企业
分析出戈登成功建立国际商务企业的原因
1. 戈登所继承的东西方传统文化 由于戈登与亚洲文化有亲缘关系， 使得他特别关注远东的顾客，这种感情上的共鸣是在外国文化的环 境中成功进行商业运营的关键。 ⒉戈登在建立自己的企业时，最注重的就是客户的培养以及人脉 的影响力 他逐步建立起一个庞大的朋友网络,为自己的商业发展带 来源源不断的客户。 ⒊能充分了解自己销售的产品 戈登通常是在自己喜欢的产品中找 到适合的出口的商品。而销售自己了解并信任的产品总是比较容易 的。 ⒋戈登良好的语言与沟通能力是他成功的关键之一 对于大多数人 来说，从事国际商务最直接的障碍来自语言，而接触异国文化的主 要通道却又真是语言。戈登的大多数业务主要是通过电话或电子邮 件进行的，他了解打电话时要有良好技巧的重要性，他还学过如何 在电子邮件交往中表现得合适得体。
3.公司战略选择 尤口选择的是最低价格战略，尤口并没有领略到
低成本战略的精髓，只顾着降低价格，把质量和档次都降了。铃 木选择的是差异化战略，走的是“最新技术”道路，为了达到低 油耗的目标，用的是罕见的三缸马达，车辆自重也最轻。但是， 由于这种技术太新了，美国的大多数修车行都无法修理，同时， 因为其新，这种技术的可靠性程度在大多数消费者思想上是个问 号。现代采取的则是最优成本供应商，定价定在“日本车的质量， 韩国的价格”。在保证质量的前提下，尽量采纳“已被证明可靠” 的技术 4.产品形象 尤口的形象是“二手车的替代品”。质量虽差，总强 于二手车。而汽车推销商则更直截了当地把“尤口”车称为“穷 人车”。现代”的广告主题是：“现代车经济实惠，是聪明人的 选择。”言外之意是，花大钱买高档车的人主要是势利眼，花冤 枉钱；而买“现代”，并不因为车主穷，而是因为车主更有主见， 更聪明，更有内涵，不必靠摆阔取悦于人。很显然，这样一种 “廉而不贱”的策略对美国大量的中低收入家庭有很强的吸引力
5.生产合作伙伴的选择 选择三菱为生产合作伙伴是经过多反面 的考虑才确定的。一方面，三菱在美国的汽车市场上份额不大， 而三菱作为现代引擎和变速器的供应商能获得最大的好处 6.“逐步发展”的迂回政策加拿大试兵。加拿大市场与美国市场 在很多方面是很相似的。是学习汽车行业竞争策略的好地方。 先进入加拿大，等于是进行一次实践演习。由于加拿大市场与 美国相比要小得多，在加拿大犯的错误，影响和后果比在美国 要小。“现代”车进入加拿大之后，取得了很大的成功，当现 代公司宣布进入美国市场要选取200名经销商时，有3000多经 销商报名，给了“现代”很强的谈判地位，得以实现前面提及 的“单立门户”完全控制的渠道政策。
4.团队目标 对于波兰经理来说，不是为了个人兴趣而是为了 团队或整个公司的成功而工作也构成了一个挑战，特别是对于那 些有过国有经济管理经验的人来说，这一点很正确。美国人则希 望雇佣最优秀的人，因为组织可以从他们身上获益。 5.心理契约 许多波兰经理对于个人在公司日常活动中的参与程 度和责任心持有积极的态度，但是他们又不清楚职业生活与私生 活之间的界限所在。而美国人则将自己与公司紧密联系在一起， 他们是公司的一部分。 6.信任 美国文化特征是一种对人们十分信任的基本意识，公司 文化与外派经理对于组织内人们的动机都有积极的评价。而波兰 的管理人员对于人的本性则表现出否定的态度。