模拟卷第七章绩效管理

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第八章员工绩效考核与绩效管理

大学生都听说过：“在成绩分部曲线上评分”。这一短语通常指如果课程较难或者教授认为学生分数“太低”，教授会适当提高成绩。然而，“数据点与曲线吻合”的真正含义是指并不一定提高分数，而是指按照预先设定的百分比给学生打分。比如说，10%的学生得A，20%的学生得B，40%的学生得C，20%的学生得D，10%的学生得E。

类似的，许多企业也要按这种“强制性分步”给员工评等级。福特汽车公司中10%的员工获得A级评价，80%的员工得B，10%的员工得C。最低是C，如果一名员工陆续两年获得C，就会被记过。通用电气的评估体系把员工评为三等：20%为优秀员工，70%为中等，10%为差，并规定必须有10%的员工被评为差。还有企业按照六个等级进行评估：5%为卓越，30%为优秀，30%为良，20%为令人满意，15%为有待改进和有问题。实际上，《财富》500强企业中约有200家企业在绩效评估体系中采用强制性评级，或采用越来越严格的评估体系。

强制性地按照一定百分比给员工评级，要求管理人员严格考核员工，因为如果管理人员给每个人都评优，员工就无法得到提高绩效所需的真实反馈。但是，强制性评估体系有一定的缺点，一是强制性评估体系将员工相互比较，而不是将员工与绩效标准比较。另一个问题是强制性评估体系有中心化效应，几乎无法区分大多数处于中间级别的员工。此外这种普及体系很难开关衡量员工的职业发展潜力、团队合作、工作动力等关键绩效。

“把赌注押在人力资本上的企业必须让表现最差的10%员工走人，而且每年都要保持员工队伍的流动性，不断提高绩效标准和员工队伍的素质。”

——杰克·韦尔奇（通用电气前任）

第一节衡量和界定员工绩效

一、界定和衡量员工的绩效

绩效评估：以一套标准为参考依据，评价员工的工作绩效，并将相关信息知会员工的过程。绩效评估也叫员工评级、员工评价、绩效检查、绩效评价、结果评估。

1．工作要素和绩效标准

绩效：一个员工做什么或者没做什么。

工作要素/绩效维度：一项工作中的重要要素。

绩效标准：直接来源于工作描述，说明这项工作具体要完成什么、如何衡量工作描述中的关键部分。

▲不同的工作的绩效维度和不同维度的权数是不一样的。

2．绩效信息的类型

①员工特质信息：包括员工的态度、主动性、创造性等与具体工作无关的个

人性格特征；

②员工行为信息：关于取得工作成功的具体行为。但是，具体行为与工作绩

效不是绝对对应的关系；

③工作结果信息：反映工作完成的情况。对结果明显而容易衡量的工作岗位

而言，这种考评方法非常有效。然而，往往会忽略那些同样重要但是无法量化的工作结果。此外，只强调结果而不关心手段的绩效评估有可能会产生道德问题或法律问题。

3．绩效标准与工作内容的相关性

（1）选择合适的绩效维度

企业通常针对以下方面制定标准：

•﹡产出数量

•﹡产出质量

•﹡完成任务的时间

•工作方式

•资源利用的有效性

出勤率

合作精神

（2）确定合理的绩效标准

职责1：随时了解供货商在技术方面的最新进展。

①每6个月一次，邀请供货商前来介绍关于最近技术的进展情况。

②每年参观一次供货商的所有生产厂。

③出席行业内各种有关的内部试映和展览。

职责2：根据要求进行适时的价格与成本分析。

工作标准：当关于价格与成本分析过程的所有要求都得到满足时，工作表现就是符合要求的。

二、绩效评估的作用

一般说来，工作表现考核在企业内承担着两种角色，而这两个角色经常被认为具有潜在的冲突。一个角色旨在通过表现考核来对某些员工进行鼓励，或对另一些员工进行某种行政性处罚。提升或解雇常常取决于工作考核，届时将使经理们感到十分棘手。另一个角色是开发员工的各种潜能。在这种情况下，经理看起来更像一个顾问而非裁判官，而气氛通常也别有不同。这时的重点是了解员工的潜能和确定培养计划。该图显示了工作考核的两个具有潜在冲突的角色。

1．行政管理方面的作用

绩效评估体系通常把员工生产率与他们期待获得的报酬联系起来。这种联系是：生产率→绩效评估→报酬。以绩效为基础的薪酬制度体现了应依据员工完成工作的情况，而不是论资排辈加薪的理念。

2．开发方面的作用

绩效评估是员工获取信息和反馈的主要来源，对员工的未来发展非常重要。主管在分析员工的强项、弱项、潜力和培训需求的过程中，就能指出员工所取得的进步，与员工探讨有何改进之处，并为员工制定发展计划。

三、评估责任

1．负责人考核下属

传统上一般由负责人对下属进行工作考核。这一做法以一种假定为基础，即直接负责人最有资格对下属的工作表现进行实际的、客观的和公正的考核。如同任何考核一样，负责人的考核应该客观地和真实地反映员工的实际工作表现。为了达到这一目的，有些负责人用工作记录簿记下他们下属日常的所作所为。负责人的考核记录一般都被他们的老板所查阅，以确认考核工作是否被适当地予以执行。

2．下级人员考核上级人员

由员工或小组成员来考核负责人和经理的理念如今已被大量的企业所接受。这类考核的原型产生于大专院校，在那里，学生对教授在课堂上的表现进行评定。产业部门出于企业发展的目的也采取了员工考核上级的方法。

3．专门工作小组成员考核或同事间相互考核

当负责人没有机会观察每个员工的表现但其他小组成员或同事有此机会时，小组或同事间的考核就特别有其实用价值。小组或同事间考核最好是用于员工发展的目的，而非行政性奖罚的目的。不过，有人认为，包括小组和同事考核在内的任何形式的工作表现考核，都可能对小组工作和员工参与管理的热忱产生负面影响。

4．员工自我考核

员工自我考核在某些情况下是有效的，它实质上是一种自我开发手段。这一做法迫使员工思考自己的长处与弱点并进而确立改进的目标。如果一个员工在一个与人隔绝的环境中从事工作，或者他掌握着唯他独有的技能，那么，这个员工就是唯一有资格对他的工作进行考核的人。当然，员工可能并不一定像负责人考核他们那样考核自己，他们可能使用相当不同的标准。不过，尽管对自我考核的