第七章 绩效管理

• 二、G公司以KPI为核心的绩效管理体系设 计 针对G公司员工绩效考核制度中存在 的上述问题，我们运用现代人力资源管理 的理念重新设计了一套完整的绩效管理制 度，新的员工绩效管理制度在完善绩效管 理循环的同时建立了以关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)为核心的绩效 评价指标体系。
美国和日本绩效考核的差异
• 美国：看重能力和结果
• 以成败论英雄 • 日本：看重的是员工的工作态度和工作行为 • 在日本企业，评价员工的首要标准是对企业的 忠诚度，其次是合作意识，第三才是个人能力。
绩效考核注意事项
• a 考核内容的综合性： • 中国公务员考核的内容：德能勤绩廉 • 销售人员常用的考核指标 • b 考核重点的差异性： • 不同岗位的重点不同：客服人员/生产人员 • c 考核过程的公开性（标准/方法/结果）公正 性
• 4、[单选]卓越标准是指： • 对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩 效水平。主要是为了识别角色榜样。 • 5、[单选] 绩效计划是： • 指管理者和被管理共同沟通，对被管理者的工作 目标和标准达成一致意见、形成契约的过程。 • 8、[多选] 制定绩效计划的主要依据是： • 工作目标和工作职责。 • 9、[单选] 绩效考核的目的是： • 为了改进和提高员工的绩效。 •
• 14、[案例分析]P183-187 • G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内 两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成 立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用 的石油钻杆。企业依靠自身的技术优势和创业者 们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展， 目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业 基本形成了四分天下的局面。 • 在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管 理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始 公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依 靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对 员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为 分配奖金的依据。
• 1）财务层面。财务业绩指标显示企业的战 略及其实施和执行是否对改善企业盈利作 出贡献。财务目标与获利能力有关。 • 2）客户层面。管理者确立了其业务单位将 竞争的客户和市场，以及业务单位在这些 目标客户和市场中的衡量指标。 • 3）内部经营流程层面。管理者要确认组织 必须擅长的关键内部流程，这些流程帮助 业务单位提供价值主张，以吸引和留住目 标细分市场的客户，并满足股东对卓越财 务回报的期望。 • 4）学习与成长层面。它确立了企业要创造 长期的成长和改善就必须建立的基础框架， 确立了目前和未业成功的关键因素。
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• 13、[多选]绩效反馈沟通，包括五方面： • ①结果反馈；②考核申诉；③绩效分析； ④员工激励；⑤行动计划。 • 14、[多选] 绩效实施与管理的过程中主要 需要做的事情有两个： • 持续的绩效沟通和对工作表现的记录。
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15、 [简述]绩效效管理基本流程。P177-178 答：绩效管理基本流程有： 1）绩效管理的基础工作； 2）绩效指标的设定； 3）绩效计划； 4）绩效实施与管理； 5）绩效考核； 6）绩效反馈面谈； 7）绩效考核结果应用。
• 答：通过案例，我们发现了其问题所在， 并为G公司提供了系统的解决方案。 • 一、G公司绩效考核中存在的主要问题 • 通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核 制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、 绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代 人力资源管理的先进理念，该公司的员工 绩效考核制度主要存在以下两个方面的问 题： (一)绩效管理环节中存在的问题 • (二)绩效评价指标中存在的问题。一是公 司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目 标之间没有形成层层分解、层层支撑的关 系；二是评价指标体系不健全。三是评价 指标过于抽象且标准设计不良。
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• 13、[简述]平衡计分卡的内容。P189190 • 答：平衡计分卡是根据企业组织的战 略要求而精心设计指标体系。是一种 绩效管理的工具。将企业战略目标逐 层分解转化为各种具体的相互平衡的 绩考核指标体系，并对这些指标的实 现状况进行不同时段的考核，从而为 企业战略目标的完成建立起可靠的执 行基础。平衡记分卡的设计包括四个 层面：财务层面、顾客层面、内部经 营流程层面、学习和成长层面。
• 17、[简述]绩效沟通技巧。P181-183 • 答：绩效沟通技巧应该注意以下五方面： • 1）时间、场所的选择。避开上下班、开会；与员 工事先商讨时间；远离办公室、选择安静、轻松 小会客厅等。 • 2)认真倾听员工解释。尽量撇开自己的偏见，控 制情绪，耐心地听取员工讲述，并要不时地概括 或重复对方的谈话内容，鼓励员工讲。 • 3)为了让员工更多地表达对绩效的看法，主管应 多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，排除 戒备心理，慢慢调动员工主动性。 • 4）善于给员工台阶下。 • 5）以积极的方式结束面谈。
• 3）绩效评估沟通； • 通过绩效面谈、员工述职或提交总结报告等形式， 对下属的业绩完成情况进行回顾，以获取更加真 实、准确的考评的信息，对员工在考核期内的工 作进行合理公正和全面的评价。 • 4）绩效反馈沟通； • 包括五方面： • ①结果反馈； • ②考核申诉； • ③绩效分析； • ④员工激励； • ⑤行动计划。（可作多选）
• 5、[多选] 选择评价指导的基本原则有二个： • 一是指标的重要性；二是指标之间的支撑作用。 • 6、[多选] 以问题为导向的绩效改进和改型KPI设计 方法，主要针对那些： • 问题比较零散、缺乏规律性、具有偶发性的情况， 比较适合于支持部门。 • 7、[单选] 平衡计分卡是根据企业组织的战略要求 而精心设计指标体系。是一种绩效管理的工具。 将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互 平衡的绩考核指标体系，并对这些指标的实现状 况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的 完成建立起可靠的执行基础。
以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标： （1）及时收回货款 （2）产品A一季度的销售量达到13000件 （3）每两周更新一次市场数据 （4）节约部门的开支 （5）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （6）扩大市场占有率 （7）保证数据的准确性 请说出以上哪些绩效考核指标存在什么问题？
• 8、[单选] 平衡记分卡的设计包括四个层面： 财务层面、顾客层面、内部经营流程层面、 学习和成长层面。 • 9、[多选] 财务目标通常也获利能力有关， 其衡量指标有： • 营业收入、资本报酬率、经济增加值等。
• 10、[多选] 绩效考核结果应用体现在四方面： • 一用于报酬的分配和调整；二用于职位的变动； 用于员工培训和个人发展计划；四作为员工选拔 和培训的有效性的衡量标准； • 11、[多选] 以人力资源部门为核心的绩效沟通有 三方面： • 加强动员宣传；做好培训工作；建立建立绩效导 向的企业文化； • 12、[多选] 以部门经理为核心的绩效沟通的内容 有： • 绩效计划沟通、绩效实施沟通、绩效评估沟通、 绩效反馈沟通。
销售人员常用的考核指标
1、销售额 2、业务熟练程度 3、责任感 4、协调性 5、销售目标完成率 6、合同错误率 7、客户满意度 8、专业知识 9、出勤率 10、销售费用 11、不良债务 12、销售增长率 13、顾客投诉率 14、年度接待顾客数量 15、商品知识更新速度
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• 第二节 绩效管理流程 1、[单选] “目标管理”的概念最早由著名管理大 师德鲁克提出的。 2、[多选] 在设定绩效指标时，通常需要考虑两类 标准： 基于标准与卓越标准 3、[单选] 基本标准是指: 对某个被考核对象而言期望达到的水平，作用主 要是用于判断被考核者的绩效是否能满足基本的 要求
• (一)建立绩效管理循环 根据绩效管理的四 个环节理论，我们首先为G公司建立了绩效 管理工作流程，明确了每个环节的工作内 容。如，在计划绩效阶段，要求各级管理 者和下属员工共同协商并确定在绩效期内 要考核的绩效指标、绩效目标、评价等级 标准以及各项指标所占的权重，并签定书 面的绩效目标协议书(见表1)。根据目标设 置理论的观点，通过这种目标设置过程可 以有效地提高员工对目标的承诺度和目标 达成度。在反馈绩效阶段，要求各级管理 者和下属员工必须作正式的绩效反馈面谈， 共同寻找员工绩效不佳的原因，制定绩效 改进计划等。
• 10、[多选] 客户层面指标包括： • 客户满意度、客户保持率、客户获得率、 客户盈利率以及在目标市场中所占的份额。 • 11、[多选]学习与成长层面所追求的目标有： • 员工满意度、员工保持率、员工培训和技 能等。 • 12、[多选] 员工的绩效评价指标由：
• 工作业绩类指标、工作态度类指标和工作 能力指标组成。
• 第三节 绩效考核指标体系
• 1、[单选] 关键绩效指标是指： 符合企业目标的、明显或明确的绩效改进及绩效 提升的业绩指标。 • 2、[多选] KPI体系包括三个层面的指标： • 企业级的KPI、部门级的KPI、个人的KPI。 • 3、[多选] 部门KPI的来源主要有两个： • 企业KPI和部门职责。 • 4、[多选] 员工的KPI是由： • 企业、部门和岗位三个层面的KPI组成的。
• 但是，在实际绩效考核过程中，管理者们 发现由于公司给员工制定的考核指标和评 分标准模糊，给下属打分时十分困难；而 员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问 上级和人力资源部为何给自己较低的分数， 加之考核需要填写大量的表格，员工满腹 牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都 十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多 的麻烦，就倾向于给下属相同的分数， 这 样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去 了应有的作用。 • 公司的绩效考核制度到底出了什么问题， 如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入 了深深的困惑之中。
• 6、[多选] 绩效管理成功与否主要取决于三个方面 一是评价指标的设置是否科学合理； • 二是评价方法是否实用有效； • 三是评价结果是否真正得到应用。 • 7、[简答] 绩效管理对于企业来说具有什么意义？ P172 • 答：绩效管理意义有三点： • 1）绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效 水平来提高组织或者团队的绩效。 • 2）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。 • 3）绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提 供了必要依据。
• 16、[简述]以部门经理为核心的绩效沟通的角色是 什么？P180-181 • 答：以部门经理为核心的绩效沟通的角色主要以 下几方面； • 1）绩效计划沟通； • 首先要把企业的战略规划和发展目标传达员工； 然后将部门目标进行分解；最后解决完成任务所 需的资源支持问题，为顺利完成目标计划做充分 的资源准备。 • 2）绩效实施沟通； • 管理者通过员工递交书面报告、定期面谈各种正 式和非正式沟通形式，了解员工的工作进度情况 和遇到的障碍，为员工提供所需要的培训和必要 的资源支持以及技术帮助；
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第七章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 1、[单选] 员工工作绩效是指： 员工在工作岗位上的工作行为表现和工作 结果，它体现了员工对组织的贡献大小、 价值大小。 • 2、[多选] 绩效的性质包括： • 绩效的多因性、多维性、动态性。
• 3、[单多选] 绩效管理是指： • 各级管理者和员工为了达到组织目标而共 同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、 绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标 提升的持续循环过程，绩效管理的目的是 持续提升个人、部门和组织的绩效。 • 4、[多选] 绩效管理包括三个关键环节： • 一是指标的设置；二是绩效考核；三是绩 效改进； • 5、[多选] 绩效管理的出发点是： • 通过设立绩效目标和考核指标； • 落脚点是： • 实现企业的战略目标和经营目标；