项目管理-××绩效管理咨询项目 精品

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5
6
7 周次
绩效考评指标
高管激励约束体系
绩效考评制度
高管薪酬调查
绩效工资发放办法
职业发展设计
人力资源管理流程
计件工人级别评定及绩效考评管理办法
汇报时间
2021/3/31
中期汇报 7月17日
终期汇报
第 3页
第二阶段工作过程
第一周
• 制造公司人员访谈，确 定技术工人级别考评办 法
• 职业发展资料分析 • 人力资源管理流程现状
经理级 30.00% 40.00% 46.00% 54.00% 62.00% 74.00% 80.00% 82.00% 88.00% 90.00% 94.00% 98.00% 100.00% 103.00% 112.00% 127.00% 130.00%
标准绩效工资发放率 主管级 40.00% 50.00% 56.00% 64.00% 72.00% 84.00% 90.00% 92.00% 98.00% 100.00% 104.00% 108.00% 110.00% 112.00% 118.00% 128.00% 130.00%
40
63.99
63.02
64.06 60.42
70.69 50.99
48.41 48.77
47.9
44.17 35.36
20
0
董
规
基
投
监
总
副
副
副
总
财
董
事
划
建
资
事
经
总
总
总
工
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长
委
委
委
会
理
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经
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员
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会
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会
席
-
-
-
书
主
主
主
营
制
研
任
任
任
销
造
发
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各岗位年薪总额的分布区间与年薪平均数保持一致 高管薪酬 员工薪酬
•员工职业发展手册 •计件工人绩效考评手册
第二阶段
•中联重科绩效考核与绩 效工资对照表 •中联重科高层薪酬调查 结果
•中联重科高层激励约束机制介 绍 •中联重科高层薪酬调查报告 •人力资源管理流程 •职业发展矩阵 •期末汇报0802
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今日议程
• 项目概述和回顾
• 绩效奖金管理办法 • 员工职业发展系统 • 人力资源部管理流程 • 计件工人管理办法 • 通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力
高层 中层
基层 中联重科组织构架
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中联重科高层激励约束体系
考评方式：净资产收益率 薪酬结构：年薪制 薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬 分析、公司员工对高管薪酬意向调查
中联重科绩效管理体系
考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度 薪酬结构：“3＋X” 薪酬数量：业绩工资发放管理 职业发展：横向与纵向发展办法道路设计 计件工人：技术工人职级及考评办法
–包括业绩指标、能力指标、 •中联重科高层积点计分
态度指标
法评分结果
•中联重科绩效管理制度
•中联重科绩效考评用表
•绩效考评指标分析问卷
•高层管理人员业绩股票激励方案
•高层管理人员年薪实施方案
Powerpoint
•启动会材料0617 •访谈结果总结0623 •问卷填写辅导0625 •绩效管理培训0704 •期中汇报0717
能 力 不 断 提 升
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企业持继发展
薪酬级别调整 行政级别调整
内部竞聘 岗位轮换 公司提拨
实施纵向发展
实施横向发展
实施绩效考评工作
定期开展职业发展规划
职业发展实施系统
确定行政路线与专业路线薪酬结构
明确岗位任职资格
确定职业发展矩阵
职业发展基础制度系统
开 展 培 训 工 作
第 24页
建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度， 制度介绍 发展矩阵 它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础
总
会
员
员
员
主
理
理
理
师
监
秘
会
会
会
席
-
-
-
书
主
主
主
营
制
研
任
任
任
销
造
发
注1：以董事长的指标为100%，其他各岗位的相对比例
注2：通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致， 从另一个侧面反映了本次调查的客观性。
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绩效考评结果与绩效工资挂钩，使员工薪酬成 高管薪酬 员工薪酬 为企业发展的动力
结构类型
选择人数
一元结构
4
二元结构
3
三元结构
137
合计
144
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高管薪酬
员工薪酬
结论
三元结构是最适 于中联重科高管 人员的薪酬结构
第 11页
高管各岗位年薪是职工年收入的平均倍数调查 结果
倍 25 数
23.16
高管各岗位年薪平均倍数对比图
20
高管薪酬
员工薪酬
15
14.73 13.53 13.29 13.54 13.16
分析 • 考评结果运用分析 • 高管薪酬调查 • 变动薪酬制定方式
第二周
• 确定计件工作级别评定 办法
• 职业发展道路设计 • 编写职业发展制度 • 讨论人力资源管理流程 • 变动薪酬管理办法 • 制作最终汇报文件
一期汇报
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高管薪酬介 绍交流会
终期汇报
第 4页
项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效 管理体系
调查问卷薪酬总额统计表
年薪总额区间（万元） ≥200 150-200 120-150 100-120 80-100 60-80 30-60
以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪：109.45万元
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人数 11 14 19 40 28 21 8
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第 15页
不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较 高管薪酬 员工薪酬
10
10.93
10.4
10.44
10.23
9.ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ6
7.66
5
0 董
规
基
投
监
总
副
副
副
总
财
岗 董位
事
划
建
资
事
经
总
总
总
工
务
事
长
委
委
委
会
理
经
经
经
程
总
会
员
员
员
主
理
理
理
师
监
秘
会
会
会
席
-
-
-
书
主
主
主
营
制
研
任
任
任
销
造
发
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第 12页
年薪倍数的分布区间与年薪的平均倍数保持一致 高管薪酬 员工薪酬
调查问卷倍数统计表
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第 21页
职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运 制度介绍 发展矩阵 用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的
人力资源管理
员工的需求
薪酬
培
训
考评
职
业
发
展
管
招聘
理
对物质收入的需求
形
成
对
员
工
有
效
激
对职业生涯发展的
励
需求
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员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过 制度介绍 发展矩阵 程中承担不同责任
第 5页
绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成 的有机整体
绩效考评指标
业绩、能力、态度
绩效管理制度 绩效考评表 绩效管理体系
薪酬管理制度
员工职业发展制度
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绩效管理支持体系
第一阶段 工作内容
第二阶段 工作内容
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本项目交付成果
项目原定成果 1. 中联重科的绩效管理体系 2. 员工职业发展道路 3. 业绩奖金发放 4. 完善中联重科人力资源管理流程
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这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调 高管薪酬 员工薪酬 查内容的有效样本数差异不大
调查问卷回收统计表
高管岗位
董事长 规划委员会主任 基建委员会主任 投资委员会主任 监事会主席 总经理 副总经理（营销） 副总经理（制造） 副总经理（研发） 总工程师 财务总监 董事会秘书
120% 110% 100%
员工层
经理层
90%
80%
主管层
70%
60%
50%
绩效考核得分
40%
60
65
70
75
80
85
90
95
100
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绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系
高管薪酬
绩效考核得分
60以下 60 63 67 71 77 80 81 84 85 87 89 90 91 94 99 100
倍数样本量
134 134 134 134 133 134 132 133 132 133 133 132
年薪样本量
141 141 141 141 140 141 140 141 140 141 141 141
注：各岗位有效样本基本一致，各岗位的可比性很强。
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第 10页
薪酬结构的调查结果
员工级 50.00% 70.00% 74.50% 80.50% 86.50% 95.50%
100% 101.50% 106.00% 107.50% 110.50% 113.50% 115.00% 116.50% 121.00% 128.50% 130.00%
员工薪酬
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为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对 高管薪酬 员工薪酬 各岗位的考评得分进行调整
∑各岗位考核得分÷部门人数
各部门平均得分
∑部门平均得分÷部门数量
公司平均得分
公司平均得分÷各部门平均得分
部门调整系数
初始得分×部门调整系数
各岗位调整后得分
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今日议程
• 项目概述和回顾
• 绩效奖金管理办法 • 员工职业发展系统 • 人力资源部管理流程 • 计件工人管理办法 • 通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力
•明确发展路线
•明确各发展路
纵
线薪酬结构
向 发
展
主管 岗位一
经理 岗位一
主管 岗位二
主管 岗位三
•明确各岗位所 需任职能力 •明确岗位之间 的关系，确定可 轮换岗位 •明确所需要培 训内容
员工 岗位一
员工 岗位二
员工 岗位三
员工 岗位四
员工 岗位五 横
向
发 展
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首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出 了各岗位职业发展路线
100%
100%
100%
各岗位年薪总额与倍数对比图
90%
90%
80%
80%
70%
70%
63%
60%
58%
57%
58%
57%
60%
50%
47%
45%
45%
44%
50%
41%
40%
40%
33%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
董
规
基
投
监
总
副
副
副
总
财
董
事
划
建
资
事
经
总
总
总
工
务
事
长
委
委
委
会
理
经
经
经
程
年薪倍数区间 ≥50 40-50 30-40 20-30 15-20 ＜15 合计
以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪倍数：23.16倍
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人数 6 8
19 57 34 10 134
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年薪数额的调查结果
高管薪酬
员工薪酬
120
109.45
100
高管各岗位的平均年薪对比图
80
万 元 60
•制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时， 职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员 工申请
•给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展 讨论
•提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估
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员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统， 制度介绍 发展矩阵 培训工作随之开展
员工
•从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案 •与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持 •不断跟踪和调整自己的职业发展规划 •开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈 )
主管领导
•引导下属进行职业发展的讨论 •介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用
项目提交成果 1.1 十九个部门近二百个岗位的绩效考
评指标 1.2 计件工人级别评定和考核管理办法 2. 员工职业发展制度 3. 业绩奖金发放管理办法 4. 人力资源管理流程 5.高层管理人员激励约束机制
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本项目提交成果文件共21份
阶段
第一阶段
Word
Excel
•十九个部门近二百个岗位的绩效考 •中联重科绩效考评用表 评指标
期望链
价值链
员工薪酬
工作努力
个人绩效
公司绩效
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经理、主管、员工绩效工资发放政策分别对应三 高管薪酬 员工薪酬 条线，对员工、主管、经理的绩效工资标准依次 严格化，有助于提高中层管理人员的责任感与使 命感，加强中层管理者对员工的指导与管理
绩效工资发放率
130%
最高为标准绩 线工资的130%
××绩效管理咨询项目
-- 高层汇报版 --
今日议程
• 项目概述和回顾
• 绩效奖金管理办法 • 员工职业发展系统 • 人力资源部管理流程 • 计件工人管理办法 • 通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力
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项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬 制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定
•鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导 和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位
•对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见
企业
•对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和 发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、 晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标
副总 经理
－－－
职
分公司 总经理
－－－
业
部门 经理
岗位名
发
主管
岗位名
展
2
矩
阵
员工
岗位名
7 岗位名
7
岗位名
岗位名 4
岗位名 2 •岗位名
岗位名
4
4
岗位名
岗位名
2
1
岗位名 6
•岗位名
岗位名
岗位名
5
5
岗位名 岗位名
2
•岗位名
3 •岗位名
制度介绍
发展矩阵
举例说明
岗位名 岗位名
岗位名
岗位名
岗位名 1 •岗位名