量化考核重实效 正向激励促提升

量化考核重实效正向激励促提升

长期以来，赣州公司一直都非常注重推进实施全员绩效管理，但受长期大锅饭思想、平均主义观念的影响，绩效管理实施范围、深度有待深化，对提高工作质量的推动作用尚不明显。面对这些薄弱环节，赣州公司新一届领导班子深刻认识到，要抓好今年异常艰巨的发展改革任务，就必须同步深化全员绩效管理。

（一）统一思想观念，强化组织领导

年初，公司就将全员绩效管理确定为贯穿全年的重点工作，1月份召开市、县公司全员绩效管理推进工作电视电话会议进行，并多次在公司中层干部大会、总经理办公会、领导班子碰头会进行宣贯部署，统一了全体干部的思想认识。及时调整公司绩效管理委员会、绩效管理工作小组，全面推行三级绩效经理人制度，进一步强化了组织领导。

（二）突出量化考核，坚持公平公正

赣州公司在绩效导向上贴近供电企业生产经营实际，坚持倾斜一线、倾斜基层，突出核心专业、重点班组的原则，以量化考核为重点，强化考核流程，坚持公平公正。一是在指标制定上以定量为主、定性为辅。将以省公司确定业绩考核指标及赣州公司全年重点工作任务为主线，建立了覆盖所有部门和岗位的关键业绩指标体系，一线建立了覆盖全部班组的工作积分标准，在推行管理机关推行“目标任务制”考核、在一线班组推行“工作积分制”考核，使部门（机构）、及班组考核有制可依据。二是落实三级绩效经理人的责任与权力，公司层面负责二级部门（机构）的绩效工资分配，二级部门（机构）、班组负责本部门、班组绩效工资的分配，推行考核权与分配权相统一的考核机制，部门（机构）、班组按照公司绩效管理原则，结合自身职能特性细化考核实施细则。三是为保证考核过程公开透明，按月对各部门（机构）绩效总分及得分子项进行通报，并在公司协同办公系统公告栏公告考核结果，同时在公司内部网站设立绩效看板专栏，接受员工监督。

（三）操作先易后难，注重循序渐进

虽然经过反复宣贯，但绩效实施过程仍然可能出现不稳定因素。针对这一情况，赣州公司按照先易后难、循序渐进的原则，逐步细化深入。根据公司绩效修订意见，1—2月率先对部门（机构）绩效管理进行了先期试行；3月正式启动本部部门（机构）及员工“目标任务制”考核、基层班组及员工“工作积分制”考核，各项考核制度实施到位；5月规范了集体企业绩效管理原则，启动实施乡镇供电所全员绩效管理；8月出台基于县公司管理对标指标和重点工作任务两个维度进行系统衡量、排序和评价的《县公司企业负责人岗位评价实施细则》；9月制定《驾驶员全员绩效管理办法》和《设计单位全员绩效管理办法》，使特殊工作性质的岗位有了较强操作性的操作细则。此外，将县公司全员绩效管理的深化与“三集五大”体系建设紧密结合、同步推进，18家县公司已完成绩效办法和指标体系修订，全面进入运行阶段，公司系统的全员绩效管理成为一个有机整体。

（四）加大培训力度，定期评估提升

为提高绩效经理人的绩效管理水平，赣州公司以培训为抓手，重学习，促提升。将绩效管理知识列入公司系统中层管理人员季度考试范围，以考促学；结合县公司供电所长培训班，举办了十期“县公司供电所长绩效管理知识讲座”，宣讲供电所绩效管理知识，培训了赣州公司系统398名供电所长参加了培训，为《县公司供电所全员绩效管理指导意见》的实施奠定基础。通过各类培训和学习，使各级绩效经理人建立了正确理念、掌握了科学方法，杜绝了绩效管理中只“打分”不“管理”的单一模式，提升了各级绩效经理人的绩效管理水平。同时，公司按季度对各部门（机构）的绩效管理推进进度、实施成效进行评估，对进展快、效果好的部门（机构）通报表扬，今年以来先后对四个部门（机构）给予了奖励，充分调动了部门（机构）推进绩效管理的主动性和创造性。

（五）注重拓宽绩效结果应用

全员绩效管理是一个“人本”的管理过程，人的思维和情绪在绩效管理中起着重要作用，电网企业由于自然垄断的原因，外部竞争压力较小，如果绩效结果应用范围太窄，一般员工绩效压力感较弱，普通员工之间绩效结果“轮流坐庄”，将使绩效评价的科学性、公正性和实效性化为乌有，挫伤了员工特别是优秀员工的积极性。赣州公司通过拓宽绩效结果应用让员工重视绩效管理，从而助推考核结果的公正性，以考核结果的公正性助推考核办法和指标（标准）制定的科学性。一是逐步取消专项奖励,将绩效薪金的发放直接与绩效评价结果挂钩，加大绩效薪金在员工总薪酬的比重。二是将绩效结果应用于先进的评选，年度先进生产（工作）者候选员工的年度绩效等级应为B级及以上，并在2013年初对2012年度公司系统先进生产（工作）者的绩效等级进行了审核。三是将绩效结果应用于优秀专家人才的选拔，考评期候选员工年度关键业绩指标（KPI）完成情况作为优秀专家人才评价选拔的必备条款和评选依据，2013年7月对地（市）公司级优秀专家后备人才候选人进行了绩效业绩审查。四是将员工的年度绩效结果与人才津贴发放挂钩，年度绩效等级在C级及以下的员工，职称（技能等级）津贴减半执行。五是将绩效结果应用于员工职业发展生涯规划和职位晋升，晋级前员工的绩效评价等级和岗位关键业绩指标完成情况，成为员工晋级的重要依据并进行公示，达到“用数据说话、以实绩服人”的目标，打造了公平、公正、公开的选人、用人制度。赣州公司通过全面推进全员绩效管理，一方面加强了薪酬的激励机制，改变了以往“干多干少一个样，干好干坏差不多”的收入分配现象，拉大了员工收入差距，同一岗级员工因工作任务、劳动强度不同拉开了档次，让多干活、多担责、能干活、贡献大的员工的收入增加得到保证，各项重点工作推进有力，部门（机构）和员工工作主动性、积极性明显增强，形成了“部门工作围绕指标转、员工工作围绕任务转”的浓厚工作氛围。另一方面通过推行绩效管理，引导更多员工到重点专业、一线岗位工作，让技术好、愿干事、乐奉献的员工发展有空间、工作有盼头，核心业务技能人才缺乏、适岗人员严重缺编现象得到初步改善，让技术好、愿干事、乐奉献的职工发展有空间、工作有盼头。