领导力的来源

关于领导力的1,2,3,4,5

领导力到底是什么？翻开牛津字典，关于领导力的定义不止一百个定义，众多的领导者在实践中有自己的认识，评价哪位管理专家的定义更确切或者更权威的企图是徒劳无益的。这就像看山一样，每一个人站在不同的地点看到的不同的风貌；如果，我们加上时间的概念，季节和天气的概念，把空间更立体化，则得出的结论是众说纷纭，各执一词。恰如瞎子摸大像一般。

然而，领导力话题也是有其逻辑，有规律可循的。在长期管理实践和博采众家之说后，我们逐步总结了如下的规律。为了便于记忆，我们称之为：领导力的1， 2， 3， 4， 5.

在这里，

1指的是组织的愿景，领导者是靠愿景和价值观来凝聚追随者的心灵，并“使众人行”；

2 是组织战略和治理结构；

3，是的建立团队，平台和流程；

4，是指激励机制，目标管理，组织作风（风格），组织的技能；

5 指的是领导者自己的素养，那就是杰克。韦尔奇的4E1P：能量，激励他人，执行力，决断以及支撑着4P的热情。

一，Vision （value）愿景是领导力的核心。

一个企业的发展是受限于领导者的思想，思路和格局，这个格局其实就是价值观。领导者的价值观将决定组织存在的意义？组织的存在绝对是利他精神的存在，而不是未了组织自己的目标。这些融合到一起就是企业的愿景。愿景会决定的组织的归宿。任何一个想要基业长青的企业，都必须要有自己的核心的愿景。随着组织的发展，它所显现的文化是会发生改变的，但愿景不会变。

要大力培养那些认同公司价值观的员工，即使他们没有取得良好的业绩也没有什么关系，但是，价值观重要，因为这是双方合作的基础。要淘汰那些不能认同公司价值观的员工，即使他们的能力很强，这么做虽然很难，但我必须这么做！

-杰克韦尔奇愿景必须有四根支柱：清晰，持久，独特和服务精神，我称之为企业的精髓。企业的精髓必须来自企业的内部，适合于企业的特点，而且不会随着时间的变化而改变。企业的技术，营销策略，薪酬标准，以及许许多多的细节问题总是在不停的变化着，而且有时候这种变化还相当快，但是一个成功企业的精髓是始终不变的。

-加里胡弗《愿景》高瞻远瞩的公司能够从繁琐的做法和商业谋略中（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。

-吉姆柯林斯《基业长青》

二，战略和治理结构： strategy and structure

彼得德鲁克说：“一个企业存在的原因不是为了盈利，而是它能够给社会带来价值”。而你在什么地方，用什么方式体现价值？这就是战略解决的问题。再用德鲁克的话来讲，就是解决“我们的业务现在是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务将来是什么”的问题。战略决定一个公司商业层面大的经营目标和方向。

同时战略就是集中。集中所有的资源和优势形成突破。凡是战略，就是专注。华为总裁任正非表示：“凡是战略，都是专注“。这也是“战争论”关于战略的观点。也会死毛泽东的核心军事思想。

战略也是定位？就是给自己贴上有别于其他人的标签。要贴上这个标签，需要对竞争对手，行业趋势有充分了解之后，结合公司现有的资源和优势最后做出的一种占领市场，赢得客户的方法。所有的经营活动都是围绕客户展开的。要细分下来包括经营战略，营销战略，产品战略，HR战略，研发战略，供应商的管理战略等。

要实施战略需要相应的组织结构。这里的结构首先是指的治理结构，是一个组织高级的游戏规则，包括所有权，管理权，决策权的界定和区分。例如：企业的所有者是否参与决策？是让资金赚钱还是让资金说话？这就是所有权与决策权的分离。所有权和经营权又可以再二次分离，在愿景和战略定好后，所有权是否不再插手经营？这样的游戏规则需要确定之后公司才可以不乱。在此基础上，再搭建起公司的核心管理结构。

从组织结构方面看，不同行业和性质的公司管理结构会有差异。IT等高新技术行业大量采用的是网状结构，传统民营企业采用行政直线式结构，跨国公司或者产品多元化的公司采取矩阵式结构，等等。

这种在不同的结构中，核心领导人在里面的身份和起到的作用又不一样。

他们是在架构之内做驱动者或旁观者，还是在架构之外做教练或领导者，这种身份的确定也都是组织结构的内容。

另外，一个公司是否以董事会的模式或者经营委员会的方式进行管理，是否有监事会，都是需要考虑并确定。

同时要决定高管团队的职能和权限，这也是组织的一个基本方面。

有的企业在发展了几年之后当年在一起的人不能在一起了，为什么？很多都是当初游戏规则没制定清楚造成的。

组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织总体战略决定的，因此，组织战略与组织结构的关系很密切。具体来说，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应该做出相应的调整，以支持组织战略的变化。

三，建立团队，平台，流程。

“在竞争激烈的经济体系中，企业是否能成功，能够长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。”

在公司的愿景确认后，基本的价值观和信仰达成共识；在企业的治理

结构和管理模式被确认后，在公司的经营战略被确定以后，就进入公司的运作层面了。作为领导者首先要做的是把运作层面最核心的三条主线建立起来----那就是见团队，见流程，见平台。

首先是建团队，团队就是班底要分成核心团队，中间团队与追随者。

核心层是靠愿景来管理，中间层给他发展培养成长的机会，对基层员工首先是公平善待，给他们搭建一个平台来成长。

核心团队就是决策层，以价值观为导向经过实践考验的人。核心团队的人数是不多的，但是他们必定是有共同的人生追求，共利害共进退的人；可以做领导者的代言人，可以深刻了解公司的战略和组织，作为发光者传递企业愿景的人。中间层是负责跟随决策层，起承上启下的作用，带领追随者。

对待追随者，不能指望用德鲁克的思想来解决他们的问题，而要有一套以基础培训，满足他们基础需要为主的团队建设。让他们感到关怀和尊重，给与安全感。

第二是建平台，一个先进，伟大的公司，它的平台建设也一定是顶尖的。我曾经和世界500强的COO有一场谈话，我的结论是他的主要工作只有两个：那就是建立团队和建立优化公司各平台。如果没有好的平台，即便有再好的管理思想和做法是无处依附的，就像一架航空母舰没有着陆的平台。

在没有ERP系统的时候，怎么能指望团队按核心层的想法实施精益生产？在没有OA系统的时候，怎么能让团队的人分享信息和协作？在没有HR培训平台时，怎么能指望团队成长？而这些只是一个个的小平台，还需要把它们整合成一个大的平台。

有了团队，有了平台，就可以打造第三个核心运作业务了：那就是建流程。首先，我们谈谈流程的意义，一个公司在业务重组的过程中，竞职报告中除了对核心业务，领导力，创新能力等要素进行评估外，一定会对其核心流程的先进性，有效性，实用性进行评估，对核心流程的被执行水平进行评估。反面的例子就是，当一个团队没有基本的做事方法，流程，职责划分时，组织和团队是无法发挥其团队的个体能力的。建流程是必须的。

但是，流程应该和组织的发展阶段像适应，应该和组织的资源向适应。

那种试图建立完整的流程的做法，看起来很美好，但是并不适合一个快速成长的组织。所以，我们认为流程不求完整，包括一切操作的细节，标准化作业的要求适用于基层员工和基本工作，但不适合于一些以管理不确定性和差异化为主题的高素质员工的工作。因为，任何流程都是过去经验的提炼，而未来是变化莫测的。

所以，我们在主张建流程的同时，也同时认识到：1，流程的最大意义在于核心流程的先进性，有效性，实用性，而不是要求完整；2，流程不是越细节越好；3，执行中流程不要省但可简化；总之，实用，简单，开放是流程的核心思路。

领导者需要具备的一个思想是：任何一个流程在建立之时，都会成为未来创新改善的障碍；但是，不建立流程，我们不可能到达未来和明天。

四，激励机制(motivation mechanism)，目标管理(OBI)，管理风格(style)，技能（skills）

管理的问题核心就是人的问题，而人的问题只能通过改善文化和环境来解决，而文化的基础就是利益文化。需要通过一些机制来解决，其中最核心