工程总承包模式及其项目管理要点

临时外部培训执行作业指引 薪酬调整作业指引
2.2 工程总承包管理的内容和程序


1.工程总承包管理的内容 工程总承包管理包括：项目部的项目管理活动和工 程总承包企业的项目管理活动。 工程总承包管理的主要内容：产生项目经理、组建 项目部、项目策划并编制项目计划；实施设计管理、 采购管理、施工管理、试运行管理；进行项目范围 管理、进度管理、费用管理、设备材料管理、资金 管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、 人力资源管理、风险管理、沟通管理和信息管理、 合同管理、现场管理、项目收尾等。
坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏
流程管理带来什么？


对内： 顺畅的内部管理秩序 公平的评价体制 有效的执行的准则 清晰的职责和责任 知识和经验的积累 对外： 高度的顾客满意 有责、有序、有效、高效 高度的顾客信任度和忠诚度
案例：万科新战略的背后是精细化流程的转型 80％房地产企业管理水平没有达到规范化阶段20% 房地产企业正在致力于从规范化向精细化管理转变
精益化
优化流程
精细化 规范化
完善流程 建立流程
粗放式
手工作坊
没有流程
成长期 成熟期 衰退期 发展 阶段
创业期
流程体系-流程清单
业务流程 项目 项目拓展及论证流程 拓展 设计承包商选择流程 概念设计管理流程 设计 方案设计管理流程 初步设计管理流程 管理 施工图设计管理流程 专业设计管理流程 设计变更管理流程 报批报建管理流程 施工方案管理流程 施工准备管理流程 工程签证管理流程 工程进度控制流程 工程质量管理流程 工程验收管理流程 项目后评估流程 工程 管理 作业指引 商务谈判作业指引 土地获取作业指引 设计承包商评审作业指引 景观设计作业指引 装修设计作业指引 卖场设计作业指引 工程图纸管理作业指引 工程预算管理流程 成本动态管理控制流程 工程结算管理流程 工程付款管理流程 采购和成 工程扣款管理流程 本管理 供应商管理流程 材料设备供方选择流程 材料设备采购实施流程 施工供方选择流程 合同管理流程 营销代理公司选择流程 营销道具制作商选择流程 销售计划管理流程 产品定位策划流程 客户投诉处理流程 营销客服 目标成本调整作业指引 责任成本管理体系作业指引 材料设备技术评审作业指引 采购方式选择作业指引 战略采购作业指引 工程供方资质评审作业指引
施工
（3）EPCa:承包商负责工程项目的设计和采购，
并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在 承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订合 同，并进行施工管理。
业主 向业主提供咨询 EPCa 承包商 施工承包商 施工
设计
采购 供应商
2.交钥匙工程总承包





交钥匙工程总承包：是设计、采购、施工工程总承包 向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的总承 包模式，不仅承包工程项目的建设实施任务，而且提 供建设项目前期工作和运营准备工作的综合服务。 交钥匙与EPC的主要不同点：承包范围更大，工期更稳 定，合同总价更固定，承包商风险更大，合同价相对 较高。 使用范围： （1）业主更加关注工程按期交付使用； （2）业主只关心交付的成果，不想过多介入项目实施 过程的项目； （3）业主希望承包商承担更多风险，而同时愿意支付 更多风险费用的项目； （4）业主希望收到一个完整配套的工程的项目。
七通一平作业指引 施工单位管理作业指引 监理管理作业指引 工程检查作业指引 安全文明施工管理作业指引
三年战略规划制定流程 战略管理流程 计划 年度经营计划制定流程 项目计划统筹制定管理流程 人力资源规划制定流程 招聘管理流程 行政管理 培训计划执行流程 绩效考核管理流程
营销方案编制指引 广告管理指引 市场调研作业指引 客户活动管理指引 客户满意度调查指引 品牌推广作业指引 营销推广活动管理作业指引 营销材料制作管理作业指引 销售结案作业指引 品牌管理作业指引 项目计划变更管理作业指引 项目专项计划编制作业指引
工程总承包模式及其项目管理要点 王祖和
案例引导：
主要内容


主题一：工程总承包模式 主题二：工程总承包项目管理要点 认识总承包项目管理 总承包项目组织形式 总承包项目团队（OBS） 相关方管理 工程总承包项目计划与控制
主题一： 工程总承包模式
1.1 总承包的概念 建设项目的实施方式： 1.建设单位直接招标发包 （1）平行承发包 （2）设计总承包 （3）施工总承包 （4）工程总承包 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设 项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干 阶段的承包。
EPC是仅对建设工程产品建造而言的总承包方式,总承包企业按照 合同约定,承担建设工程的设计、采购、施工等工作,并对承包工程 的质量、安全、工期、造价全面负责。
EPC的几种不同类型

（1）EPCm：承包商负责工程项目的设计和采 购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订 承包合同，但接受EPCm承包商的管理。
设计-采购-施工
设计-施工 设计-采购 采购-施工 施工总承包
工程总承包任务组织
独立企业 联合体 合作体 自行完成 设 计 部 门 施 工 部 门 工程总承包商 采 购 部 门 分发包合同 施 工 分 包 采 购 分 包
建设单位
设 计 分 包
1. 设计采购施工总承包（EPC）
业主
业主代表
EPC总承包商 分包商1 分包商2 分包商3 …….
影响项目执行的主要因素


人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可 能导致缺乏执行力的结果。 1.缺乏执行意识 2.缺乏执行型项目文化 3.缺乏执行能力 4.计划自身存在问题 5.执行机制 6.项目经理 7.执行过程问题
提高执行力的有效途径
总承包项目管理的程序化原理

流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资 源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果 的一系列的管理或业务活动
总承包项目管理的基本原理 总承包项目管理的基本方法 总承包项目管理的基本理论 总承包项目管理的基本活动 总承包项目管理成功的推动力——项目执行力 总承包项目管理的程序化原理


总承包项目管理的基本原理:

总承包项目管理的基本方法:

总承包项目管理的基本理论——动态控制 关于计划： 关于控制：一定的主体，为保证在变化着的 外部条件下实现其目标，按照事先拟订的计 划和标准，采用一定的方法，对被控对象进 行监督、检查、引导、纠正的行为过程。

总承包项目管理的基本活动:

总承包项目成功的推动力——执行力
项目执行力缺失的种种现象

(1) 对执行的偏差缺乏敏感性 (2)不注重细节，不追求完美 (3) 不善于在自己职责范围内处理一切问题 (4)不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准 (5) “差不多就行。” (6) “这里没有科学。” (7) “走一步看一步吧。” ……
流程
输入资源
活动1
活动 2
活动 5
输出结果 （目标）
活动 3
活动 4
流程边界
“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、 活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。
流程管理
为什么 我们总 是延迟 交房？
流程象人体的神经系统,它确保了组织 功能的正常运转与协调一致性
已经习 惯了!
流程是组织的基本运作环境,直接影响到 人的行为进而影响组织的文化
建设工程项目实施的基本方式 ——建设单位直接招标发包
建设工程项目 实施的基本方式
设计-施工分离式 平 行 承 发 包 设 计 总 承 包 施 工 总 承 包
设计-施工一体式
工程项目总承包
其 他 EPC
平行承发包模式
建设单位
设 计 单 位 1
设 计 单 位 2
施 工 …… 单 位 B
施 工 单 位 A
业主
EPCm承包商
设计
采购
施工管理
施工承包商
施工
（2）EPCs：EPCs承包商负责工程项目的设计
和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作 规程进行施工，负责物质的管理。业主与施工承包商签 订合同，并进行施工管理。监理费不含在承包价中，按 照实际工时计取。
业主 EPCs 承包商 设计 采购 施工监理 施工承包商
主要特点： 合同数量多，协调工作量大； 可以根据不同性质的建设任务选择最合适的承包者； 总投资要到任务全部发包完成才能确定。
设计总承包
建设单位 设计总包方 独立设计企业 设计联合体
设计合作体
设 计 分 包 1 设 计 分 包 2 设 计 …… 分 包 m 设 计 分 包 n
施工总承包
建设单位 施工总包方 Fra Baidu bibliotek立建筑企业 施工联合体
建设项目的实施方式
广义的“建设项目实施”
项目
工程建设
发展
直接发包
委托代理 工程建设是 项目发展的核心
项目总承包 BOT类特许方式 建设项目发展应 包括全生命周期
1.2 工程总承包的基本模式

总和分的相对性：
总
分
分
分
总
分 分 分
工程总承包和项目管理总承包
总承包 工程总承包 项目管理总承包
主体
工程总承包企业
3. 设计-建造工程总承包（DB）

DB工程总承包的基本出发点：促进设计与施工的早期 结合，以便有可能充分发挥设计和施工双方的优势， 提高项目的经济性。一般适用于建筑工程项目。
业主 业主代表 总承包商
设 计 分 包 商
设 计 分 包 商
施 工 …… 分 包 商
施 工 分 包 商
DB的几种类型
DB4 DB3 DB2 DB1
2.3 总承包项目管理的几个重要理念 全生命期项目管理的理念
项目全寿命周期目标系统的层次性和思维模式
施工合作体
施 工 分 包 1 施 工 分 包 2 施 工 …… 分 包 m 施 工 分 包 n
项目总承包
建设单位 总承包方
设 计 单 位 1
设 计 单 位 2
施 工 …… 单 位 m
施 工 单 位 n

2. 委托项目管理公司代建 代建：是代行（组织）建设，是指项目业主因缺乏 工程建设管理的能力，需要委托专业化的项目（管 理）公司代为组织建设实施或代为管理。代建的内 容依业主委托范围确定。代建制是工程项目建设实 施的一种模式。“制”是指组织、方法、思想和制 度的成套模式。很多工程项目实施组织方式，如交 钥匙方式、建设工程项目管理方式、设计-施工-采 购总承包（EPC）、设计-采购-施工管理总承包等 都可以纳入代建制的范畴。
工程项目管理企业
任务
范围 目标 成果 其他
工程建设任务
可有多种总承包模式
工程项目管理任务
可为多方主体提供服务
履行承包合同、获取利润 履行承包合同、获取酬金 有形产品 允许正当分包 无形产品 允许合作项目管理
工程总承包类型
项目 初步 决策 设计 交钥匙总承包 技术 设计 施工图 设计 材料设 备采购 施工 安装 试运 行





2. 工程总承包管理的程序 基本程序是： （1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理， 组建项目部。 （2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开 开工会议；发表项目协调程序、设计基本数据；编制设计计 划，采购计划，施工计划，试运行计划，质量计划，财务计 划，确定项目控制基准等。 （3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查， 编制施工图设计文件。 （4）采购阶段：采买，催交，检验，运输；与施工办理交 接手续。 （5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场 施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣 工结算。 （6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务。 （7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手 续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。 （8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结， 对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
项目 决策
方案 竞赛
初步 设计
技术 设计
施工图 设计
施工
竣工 验收
4. 其他总承包模式

设计-采购总承包（EP） 采购-施工总承包（PC）等。
主题二：工程总承包项目管理要点
2.1 认识总承包项目管理
总承包项目管理与非总承包项目管理的共同点： 1）管理原理相同； 2）管理方法和工具相同； 3）管理程序相同。 不同点： 1）管理模式不同； 2）管理的范围不同； 3）管理的思想、理念不同。