精益生产成熟度评估
精益生产体系CCPS评估手册
精益生产体系CCPS评估手册1. 简介精益生产体系（Continuous Process Improvement System，CCPS）是一种旨在提高生产效率和质量的管理方法。
本手册旨在为组织提供评估其精益生产体系的指导和框架。
2. CCPS评估的目的CCPS评估的主要目的是确定组织内精益生产体系的成熟度水平，以及识别潜在的改进机会。
评估包括对组织的流程、方法和工具进行审查，以确定其符合精益生产体系的要求。
评估结果可以为组织制定改善计划和目标提供依据。
3. CCPS评估的步骤CCPS评估通常包括以下步骤：3.1 筹备阶段在筹备阶段，应明确评估的目的和范围，制定评估的计划和时间表，并确定评估的参与人员。
3.2 数据收集数据收集阶段是评估的核心。
评估团队应通过文件审查、访谈和观察等方法，收集与精益生产体系相关的数据和信息。
这些数据和信息包括组织的流程图、标准操作程序、业绩指标等。
3.3 数据分析在数据收集完成后，评估团队应对收集到的数据进行分析。
通过对数据的分析，评估团队可以确定组织的强项和改进的机会，并建议相应的改进措施。
3.4 结果汇报评估结果应以报告的形式呈现给组织管理层。
报告应清晰地描述评估的目标、方法、结果和建议，在报告中可以包括评估的总结、发现的问题、改进建议和实施计划。
4. CCPS评估指标为了评估组织的精益生产体系，可以使用以下指标：4.1 流程稳定性流程稳定性指标可以评估组织的流程是否具有稳定性和可预测性。
常用的指标包括平均流程时间、流程的标准偏差和流程的控制限等。
4.2 资源利用率资源利用率可以评估组织在生产过程中是否合理利用资源。
常用的指标包括设备利用率、人力资源利用率和原材料利用率等。
4.3 质量指标质量指标可以评估组织的产品或服务的质量水平。
常用的指标包括不良品率、误报率和客户投诉率等。
4.4 交付能力交付能力可以评估组织按时交付产品或服务的能力。
常用的指标包括交货准时率、订单满足率和交付延误时间等。
制造业精益生产管理的实施与效果评估
制造业精益生产管理的实施与效果评估精益生产管理是一种以降低生产成本、提高质量和提升生产效率为目标的管理方法。
它通过消除浪费、优化流程和提升员工参与度来实现这些目标。
在制造业中，精益生产管理可以帮助企业提高竞争力，适应市场需求的变化，提高产品质量和交付效率。
一、精益生产管理的实施精益生产管理是一个全面的管理体系，涉及到供应链管理、生产计划、生产过程、质量控制等多个环节。
以下是一些实施精益生产管理的关键步骤：1. 浪费的识别与消除：通过精确的价值流分析，识别生产过程中的浪费环节，如过度生产、库存积压、不必要的运输等，并采取措施加以消除。
2. 优化工作流程：通过标准化工作流程和作业标准，减少变动性和提高工作效率。
同时，提高员工参与度，鼓励他们提供改善意见，共同优化工作流程。
3. 紧耦合生产：通过紧密协调供应链的各个环节，实现生产过程的高效运作。
这可以包括与供应商的紧密合作、及时的物料供应、快速的交付等措施。
4. 持续改进：精益生产管理是一个长期过程，需要不断地评估和改进生产过程。
企业应建立反馈机制，收集员工和客户的反馈意见，并及时采取改进措施。
二、精益生产管理的效果评估对于实施精益生产管理的企业来说，评估其效果是非常重要的。
以下是一些常用的评估方法：1. 成本效益分析：通过比较实施精益生产管理前后的生产成本，评估其成本效益。
成本可以包括人力成本、物料成本、运输成本等。
如果实施精益生产管理后，生产成本有所下降，则说明方法的效果较好。
2. 质量改善分析：通过比较产品的质量指标，如产品缺陷率、退货率等，评估精益生产管理对产品质量的改善效果。
如果产品质量有所提高，则说明方法的效果较好。
3. 交付能力评估：通过比较生产交付能力的指标，如交付周期、交付准时率等，评估精益生产管理对交付能力的提升效果。
如果交付能力有所提高，则说明方法的效果较好。
4. 员工满意度调查：通过对员工进行满意度调查，了解他们对精益生产管理的看法和评价。
精益管理成熟度评估模型
无需低阶的反馈和建议。
，需要一定的对低阶的沟通和反馈。 的战略和工具是由下而上产生的。 程中的一部分，没有考虑速度的成本。 和不佳绩效进行反思，从而对新计划的方向 3.0
3.0 2.0 2.7
危机 & 重视行动
没有危机感。
达成高度认同。
进行危机讨论，但没有反应在日常行动 有限的、局部危机感并倾向于行动。 强烈的危机感和对现状的不满，对变革 组织中每个人高度重视及时完成任务的价值
动和快速换产设计进一步降低设置和换 2.0 2.5 2.0 2.2
。
产时间。
按最优经济批量确定批量数进行生 认识到均衡化的必要，在需求波峰 采用按日或周数量平均来实施均衡 均衡化排程延伸到以每日或周的数 生产排程按照每时间间隔生产每种产品
产，以最小化换产时间。或最大化 的时候采用调整人工或外包流程来 化排程。
2.0 2.7 2.5 2.4
工序操作和作业分配。
制。
工已受训。
教育、辅导和指导 没有积极培训或指导下一代领导。 只是在问题发生或绩效不佳时才进 培训和指导是由领导人个别负责， 实施系统指导项目来培养下一代领 教授公司的技能、知识、价值观和“精
行反应式的培训和指导。
并不是正式或规定的。
导人。
神”是所有领导人核心职责，已成为公 4.0 3.3 1.5 2.9
中。
和持续改进的高度认知。
。
4.0
3.0 1.5 2.8
作业指导
员工被看作是成本，培训投资最小 作业指导的方法依靠单个现场主管 存在正式的文件方式的作业指导书 作业指导已成为所有小组领导和主 员工被看作是资产并提供不同类型的培
化。
或小组组长。
，已作为新员工培训中标准作业的 管标准作业的一部分，并持续进行 训已提升他们的价值。
精益管理成熟度评价标准_图文
精益管理成熟度评价标准编制:精益推进办公室目录1.改善文化的体认(顾客导向-员工体认2.现场整理整顿及目视化管理3.弹性生产(透过制程及员工弹性化以达成流化生产4.标准作业5.全面生产性维护(TPM,计划维护及保全6.防呆作业(避免人员及方法上错误7.物料管理/拉式生产系统(看板8.快速换模换线9.持续不断改善(小集团活动10.均衡化生产11.评分标准1.改善文化的体认NO评价内容1工厂经营管理层每年最少两次以上与现场员工沟通有关员工满意度与组织方针目标等课题2员工能正确叙述组织的绩效目标及在本身职务上如何贡献所长以达成此绩效目标3有一正式的不良反馈作业程序让生产线员工能经常性的收到下工程及顾客处所侦测到的不良问题4有一正式的小组活动作业程序让生产线员工有机会一同探讨有关工作绩效、质量及安全等方面课题5生产线员工了解并能使用共通性的绩效指标来侦测及改善生产作业程序6当生产制程发生问题时能在第一次发生后的10分钟内侦测到并完成调查7生产技术工程师及间接支援单位人员能经常到问题现场评估实际情况并与现场人员讨论2.现场整理整顿及目视化管理NO评价内容1工厂经常清理所有不需要的物料、报废品,且无障碍物的堆积2生产线上有明确区分作业区域、走道及物料区,有标示能清楚的辨识生产、库存及物料置放实际情形3所有员工能保持环境的清洁,现场作业员能视整理、整顿为其工作的一部份4所有物品皆有其固定的置放位置,对每一个容器、模工具及料架都能清楚的标示,使其容易被辨识及取用5工厂内所有包含在职训练、安全规定、营运指标、生产信息、质量问题及对策等,都能予以目视化并反应最新现况6每一制程或生产线的质量及生产力看板,都能周期性的予以修订及记载(例如:产品质量---不良、报废、首次合格率、SPC;生产力---稼动率、人员生产力等;作业员能经常性的获得团队绩效反馈7每一作业站挂示作业标准,并能反应最新现况(例如:每一作业员都能了解质量重点及制程不良履历8工厂内生产班次间有一好的及有效的沟通方式(例如:每日设备、质量问题3.弹性生产NO评价内容1作业者在执行新工作之前有一正式的职前训练期,很少因新人或无经验作业员而发生质量不良或生产2有分析部品输送距离,并尽可能缩短设备及作业站间距离(例如:缩短制程间距离以排除物料输送等浪费性作业3供应主装配线的零组件或生产区无提早生产以制造多余库存等情形(例如:制程间同步生产4当生产中产生不良品时能即刻侦测到(例如:很少有不良品流到下工程或在顾客处全检可疑部品5依生产顺序安排制程及设备使其流化生产,而非依设备及制程群组别布置生产(无库存呆滞、累积或产生设备群组后的物料流动瓶颈6作业员具有多能工能力,其受过充分训练并能胜任生产线上的每一作业站工作7U型生产线布置,使能一个流方式生产4.标准作业NO评价内容1建立标准作业并用此训练每一生产作业者(例如:标准作业包含标准作业周期时间、作业顺序及标准在制品数2每一生产作业流程挂示标准作业表,此表可显示作业者的作业顺序内容3依Takt Time设定每一生产作业流程的部品标准作业周期时间(T/T=净劳动时间/顾客需求数4作业员参与制程作业规划及标准化作业的制定5对非生产中的作业,例如换模换线、质量查核及设备、易磨损工具查核等,皆能以标准化的频度实施6标准作业能视作业的改善及市场条件变化,而予以修订7经常性的查核厂内标准作业的完整性及执行落实性8各别作业者依标准作业执行作业,很少在方法或技术上发生错误5.全面生产性维护NO评价内容1维护经理(课长及其维护人员已受过TPM的基础训练2设备具有所有安全防护的设施并能有效运作;当发生故障时设备能马上停止,且防护罩能发挥隔离功能(例如:安全防护罩无失效或无破损不全;不允许设备故障后乃持续作生产操作3生产区挂示预防保养计划表,并能依执行情况予以记载进度4每一生产设备挂示自主保养点检表,并能确实执行及记录每日保养作业5预防保养活动专注在提升稼动率及减少周期时间变异(例如:每一设备有效产能的使用及周期时间6维护人员及生产作业者皆有明确界定预防保养的职责(例如:作业者执行日常的设备清洁、油量点检及更新工具等76.防呆作业NO评价内容1作业员有接受基础的防呆作业训练,另有团队人员作生产不良分析并辨识实施防呆作业的机会2厂区内针对主要生产不良项目已执行防呆作业或已规划防呆作业来排除不良的发生3防呆的设施及方法已应用在手作业及自动作业程序中(如:夹治具、定位销等手作业及自动检测设备等4执行防呆设施的点检及维护,以确保功能正常(如:不良声响的警示功能 5执行零组件分析以辨识设计改善机会,以排除浪费及提升生产力6作业者发现不良时或无法依作业标准作业时,有权自行停线生产7可行时,在手作业中设置机械式的查核设施,以协助人员的判断力(如:色码、扭力限制标示等8制程中设置警示灯以显示人机实际执行情形,或当制程发生问题时,作业员以警示灯请求协助7.物料管理/拉式生产系统NO评价内容1每一生产线或制程的小时产出目标与实际依生产计划日程的小时产出结果数据,是被予以记载及挂示2所有生产经理及课长皆有接受过拉式生产原理及实施训练(如:看板生产或其他JIT的生产方式3物料的流动或移转是依据各别拉式讯息(如:看板等指示,此指示讯息是藉由后工程的物料、零件消耗程度所决定4后工程到前工程提领物料,前工程的生产计划是依据后工程物料需求而定(如:生产部门或生产单位不以经济批量或最大化产能方式生产5采用仅需变动最终生产线的生产排程即可对应顾客需求变动的排程方式(如:顾客订单的变动并不须调整、修订所有制程的生产计划,因为最终工程会自动后引所有前工程排程6生产课长不会被鼓励去生产比后工程需求量为多的产品(如:课长无被鼓励去最大化产量,而忽视后工程的需求量8.快速换模换线NO评价内容1事先计划换模换线时程表,并让现场员工了解当日的换模换线排程2训练换模换线人员有关换模换线时间低减程序,并有效的提升换模换线方法3应用制程分析技术以改善生产换线设定活动(如:动作、时间分析,摄影观测浪费等4执行并记录追踪每一作业站换模换线时间,其中包括外部及内部换线时间5当发展出一新的换模换线程序时,则将其标准化,并应用至其他制程(如:记录、标准化及挂示换模换线程序;训练相关作业的人员;依新的换线时间基准作换线排程计划6发展及使用特殊工具或设备以降低换线时间及换线人员需求数(如:标准化扣件以快速更换模工具,使用导槽及治夹具以快速模具定位7事先备好下回生产之所有模具、夹具、工具、扣件、材料、另件及料架等以降低换线时间8所有模具、夹具及换线工具在不使用时,皆能维持干净并依使用手顺方式9.持续不断改善 NO 1 2 3 4 5 评价内容工厂内有设立一持续不断改善的策略及指定一推行总干事，并组成相关的资源、组织及现场工作人员以支持此不断改善的作业程序有一正式的制度鼓励员工参与提案或提供建议，以寻求制程作业的持续不断改善(如:提案制度、品管圈、激励方案等员工接受过持续不断改善方法的训练，并且已实施或已参加改善的活动员工了解生产的7大浪费，并积极于其作业程序中辨识及排除此等生产浪费持续不断改善的活动是以组织性、计划性及时间性方式进行，员工皆能了解改善的成果并将其推展至全厂(如:推行总干事担当活动的总推展，指派行动对策人员并设定活动日程等改善的活动并不须投资资本或仅只小金额投资，以获得很多的改善成果(如 :改善的方向是以很多的小改善取代大投资创新性的项目方式使用标准作业以持续寻求改善作业顺序、降低在制品数并提高人机稼动效率等成为世界每个家庭的电器安全守护者 6 710.均衡化生产 NO 1 评价内容将顾客月需求量平均的分配生产，使生产排程能平稳化的进行(如:部品的日生产量不会伴随日与日间需求不同而变化生产的品种切换时机，是依据顾客需求的品种比例量而决定，不是由经济批量、紧急交货插单或大量制造目的等所决定 Takt Time决定整个工厂的生产速度(Takt Time = 净劳动时间/顾客需求数 Takt Time被使用为决定作业周期时间及安排生产作业内容的基础(如:生产周期时间不能大于Takt Time 生产线内作业站间之作业周期时间是平衡稳定的,并有高的线编成效率当市场需求量增加时，则重新计算Takt Time，并调整作业周期时间使其能对应此新的Takt Time时间，并重新调整线编成平衡成为世界每个家庭的电器安全守护者 2 3 4 5 611.评分标准针对每一个问题圈选一个最能代表工厂实际发生下述描述的评价，并就给予的评价分数作说明；分数所代表的水平如下: 0:不曾发生（0分） 1:仅发生在某一些地方(25%发生频度（2.5分） 2:有共通性的发生，但并非主要的(50%频度（5分） 3:典型的发生情况，仅一些特例(75%频度 4:到处皆是，无特别(100% （10分）成为世界每个家庭的电器安全守护者（7.5分）11.评分标准成为世界每个家庭的电器安全守护者。
国家2025精益研发成熟度评估与规划
国家２０２５精益研发成熟度评估与规划一、精益研发规划步骤精益研发规划步骤依次为：现状诊断、蓝图设计、进化路线和路在所示。
脚下，如图11.现状诊断对标精益研发理想模型，明确企业的发展战略、愿景和目标。
对企业各研发相关部门的业务和信息化真实现状、问题、痛苦进行分析，对各部门发展期望和志向进行梳理，对企业现状支撑战略和志向的程度进行分析，由此获得体系变革的方向。
根据现状诊断结果，结合精益研发成熟度模型，评估企业当前的成熟度级别，获得企业现状定位，以作为变革的出发点。
2.蓝图规划根据现状诊断、体系变革方向以及企业的发展战略，提出企业国家２０２５研发业务蓝图，并根据业务蓝图提出研发信息化蓝图。
描绘经过精益研发变革和建设发展之后，企业最终呈现的美好景象。
这个蓝图看似距离现状比较遥远，但却是精益研发变革不可或缺的指路明灯。
正因为远，才具有明确和坚定的方向性。
3.路线规划企业对变革速率的承受能力是有限的。
因此，精益研发变革会划分为几个阶段来进行，这几个阶段是根据成熟度模型来设计的。
根据企业当前的成熟度级别，设计在未来可预期的时间内希望达到的成熟度级别，然后进行差距分析，获得补差策略，并提出具体的补差项目清单。
路线的规划就是补差项目及起止时间的规划。
通常来讲，这一系列补差项目的实施通过三个大的阶段（即三期）来完成，第一期称为“路在脚下”。
4.路在脚下对于第一期项目，需要清晰描绘本期项目的目标，设计完整和详细的实施方案，做必要的工作分解，形成每项分解工作的技术方案、实现路径、进度规划、人员预算、成本预算等。
也就是说，形成了这个方案，就可以随时启动项目。
总体来说，精益研发规划的交付物通常包含：·蓝图规划：长期来看，本企业的精益研发应该是什么样。
·中期规划：中期来看（通常5~6年，分三期），本企业的精益研发应该建成什么样。
·路在脚下：近期来看（通常是2年，第一期），本企业的精益研发建设应该如何做。
精益生产企业的评估标准及评估方法(精益企业评估)
不安全；存在许多危（wei）险；没有严格按政策办事；违反了当地规定的条例照明很差；昏暗；看上去像洞穴；工厂和办公室已有10 年没有粉刷油漆了中等程度安全；几乎没有危（wei）险；一定程度上执行了有关政策；基本符合当地规定的条例中等程度照明；有些办公室、工厂、天花板，墙壁、地面和机器才粉刷油漆不久非常安全；无危险；严格遵守有关政策；彻底符合当地规定的条例光亮照明，橡大白天一样；天花板、墙壁、地面和机器上刚粉刷油漆非常脏；地面不干净；机械、办公桌椅上都有灰尘/油污；档案柜已散架非常混乱；在走道和工作区有许多垃圾；桌子、档案和柜子安放无序总体而言，是清洁的，但并非一尘不染。
地面、机器、办公室都有些脏；设备跑冒滴漏；下班前做了些清洁工作总体而言不算混乱；包括办公室在内，走道和工作区有少量垃圾；采用了一些标识志系统办公室/工厂一尘不染。
机器上无灰尘/油污；无碎片或者脏物；地板可当桌面吃饭；下班前,做了清洁工作在车间地面、办公室和工作区仅有重要物件；地面有清晰标记用于物归其位 (例如：正方形“看板")像猪圈1不连续生产；机器成堆；大批量可以，但不算太好看起来像医院10有些工序为连续生产流程高度连续生产流程，为保持批量加工，采用小批量规格6通过看板系统，车间基层使用了某些拉动计划系统，与顾户或者供应商无联系；主要靠预测制定有些生产线产品转换时间短(数分钟) ；有些则时间长无“出毛病时，才有些贯彻 TPM (全面解决” 生产维护)批量生产者介于两者之间1 无无无无无评估因素6部份使用设计和FMEA 工序；有时将 6个西格玛指示用作设计指标有些机器具有自动停机功能操作工权，但并非有的操作工部份应用于重要工序部份从顾户定单至供应商，全面使用看板； MRPI 仅用于计划和交货期较长的产品。
仅根据顾客需求制定在一个节拍时间里，对装配线进行产品转换；批量转换时间短于 10 分钟全面贯彻 TPM真正的精益生产者评估意见评估大家10全面使用设计FMEA 工序；六西格玛指标明确地作设计指标当检测到次品时，所以有机器都能自动停机操作工有权有责任住手生产线；完全是个人质量负责制应用于所有重要工序严重遵守；便于使用 (例如，流动支架)无拉动计划； MRPI 使用量很大，采用预测法制定长达数小时很少。
精益生产成熟度评估
品质内建
职责
现场有一套清晰的问题暴露和警报 问题发生时每个人都可以停止生 系统提供资源和适当的流程解决各 产线，有标准化的系统迅速消除 个层面的问题 问题，并找出短期的和长期对策 .通过高度关注顾客需求，信息系 在产品和工序的设计过程中引入防 统和沟通问题来建立系统化的防 错的理念和方法 错体系 问题解决过程中，领导问下属标准 领导积极探索并决定缩小管理层 的问题是：你有没有亲自到现场 和现场的距离 看？为什么没去看？ 所有问题的解决都采用了PDCA循环 PDCA作为标准管理方法的一部分 过程 5why分析和针对根本原因采取纠 所有发生的问题都采用5why分析根 正措施作为标准的语言和行为运 本原因并采取纠正措施 用于日常管理 安全设计到流程、员工作业指导和 “零安全事故”是所有人需要认 员工/主管的标准作业 真应对的挑战 团队主管和小组（4到8个人）在确 整个组织中所有区域都已定义和 定的区域工作，具有对流程和设备 职责已确定 的日、周和月的维护清晰职责 团队已自我导向，越来越能以独 立业务运作 每个人都完全理解精益理念、系统 精益和持续改进的语言已成为日 和工具，并在改进项目中开始使用 常会话的一部分，每个人都能够 它们 讲这种语言 在流程和价值流中，持续改进活动 员工日常决定基于浪费意识以及 基于识别和消除浪费 防止和消除浪费 一些绩效评估和奖励是基于团队 将改善作为日常工作的一部分已获 在组织中把每人每天作改善作为 得高度认同和理解 一种工作方式 30 AVG Score 0 0.00
最常用的精益现状评估工具——价值流、精益成熟度等
有很多的客户企业在推进精益的过程中不知道自己企业的目前水平如何，或者说自己的弱项在哪里。
共益顾问就利用这个机会和大家讲讲最常用的几种精益评估工具。
1）价值流分析
主要的现场评估工具，用于识别物流和信息流存在的问题。
2）精益成熟度评估
从多个维度全面评价企业的精益水平，指出现存的薄弱之处和下一阶段工作重点。
3）库存图
目视分析工具，显示整个工厂中的库存位置和数量。
4）物流分析 - 意大利面图
5）其他分析工具
- 成本树
- 产能分析
- OEE
- 区域控制。
如何评估你公司的精益生产水平
如何评估你公司的精益生产水平精益生产是一种基于减少浪费和提高价值流动的管理方法，旨在提高生产效率和质量。
评估公司的精益生产水平可以帮助企业了解其生产过程中存在的问题，并找到改进的机会。
本文将介绍如何评估你公司的精益生产水平。
一、确定评估指标评估公司的精益生产水平需要明确评估指标，以便有针对性地进行评估。
常用的评估指标包括：1. 价值流图：通过绘制整个生产过程的价值流图，分析各个环节的价值流动情况，找出浪费的地方。
2. 周转时间：包括生产周期、加工时间、等待时间等，评估产品在生产过程中的流动速度，了解生产过程中的瓶颈和延误。
3. 库存水平：评估公司库存水平是否过高，过高的库存会导致资金占用和物料过期浪费。
4. 第一次通过率：评估产品的质量水平，第一次通过率越高，说明产品质量越好，减少了返工和废品产生的浪费。
5. 人力资源利用率：评估人力资源的使用情况，包括员工的工作效率、利用率和人力资源的流动性等。
二、数据收集评估精益生产水平需要收集相关的数据。
可以通过以下方式进行数据收集：1. 生产数据记录：收集和记录生产过程中的各项数据，如完成时间、加工时间、数量、质量等。
2. 实地观察：亲自到生产现场观察生产过程，了解生产环节中的情况，收集相关数据。
3. 员工访谈：与生产过程相关的员工进行面对面的访谈，了解他们对生产过程的看法和存在的问题。
三、数据分析在收集到数据后，需要对数据进行深入的分析，找出问题和改进的机会。
可以采用以下方法进行数据分析：1. 流程图绘制：根据数据绘制生产过程的流程图，标记出每个环节的关键指标，使问题一目了然。
2. 对比分析：将不同时间段、不同产品线或不同工厂的数据进行对比分析，找出差异性和问题所在。
3. 帕累托图：用于优化问题的解决方案排序，通过分析每个问题的贡献度，确定改进的重点。
4. 五力分析：分析公司在供应链中的位置和竞争力，找出改进的机会。
四、改进措施在分析数据后，需要根据问题的具体情况制定相应的改进措施。
精益生产评估报告
主要指标数据:在制品库存
�阀体：247 件 �阀板：140 件
主要指标数据：中间库存
�阀体：493 件 �阀板：529 件
主要问题和原因分析
问题
库存高 周期长 工序不平衡 过程难管理 进度不受控
根原因
功能性布局 设备共享 流程交叉 计件工资
问题
钳
�工序不平衡，目前采用设备共享方式平衡工作量
产品合格率
�阀体报废率：11.9％ �阀板报废率：7.0％件
�主要为铸件质量问题
装配作业流程
零件 分 批
压 机
装 配
配
检
阀
钻
验
座
2 3 4 5 6 7 8 9 入库
初
焊
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压装接机来自头机�
�
检
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整
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装
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车
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检
床
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行
验
调
机
整
构
配
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件
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组装现场流程图
车间精益改善实例分享
我如何参与改善 精益会带来什么改变 精益改善从身边做起 改变将怎么影响你
精益推行人员培训
� 课堂培训 � 模拟练习 � 课后学习 � 现场改善实践项目 � 精益工厂标杆访问
精益 推进 技能
精益改 善技术
拉床 数控加工中心 2台车床
库房
装配区域
机
机
仿仿
床
床 Ⅰ车
车
Ⅱ⑹
⑴⑵
2台深孔钻 3台车床 ⑺ 库房
装配区域
临时存放区 杂物区
�流程路线长、交叉，是影响周期的重要因素
企业如何评估精益生产的实施成效
企业如何评估精益生产的实施成效在当今竞争激烈的市场环境中，企业纷纷寻求各种方法来提高生产效率、降低成本、提升产品质量，精益生产成为了众多企业的选择。
然而，实施精益生产并非一蹴而就，更重要的是要能够准确评估其实施成效，以便及时调整策略和持续改进。
那么，企业究竟应该如何评估精益生产的实施成效呢？首先，企业可以从生产效率方面进行评估。
生产效率是衡量精益生产成果的重要指标之一。
通过比较实施精益生产前后单位时间内的产量、设备利用率、人均产出等数据，可以直观地了解精益生产对生产效率的提升程度。
例如，如果在实施精益生产后，相同的设备和人员能够在单位时间内生产出更多的产品，或者设备的闲置时间明显减少，那么就可以认为精益生产在提高生产效率方面取得了一定的成效。
其次，成本的降低也是评估精益生产实施成效的关键因素。
精益生产的核心目标之一就是消除浪费，从而降低成本。
企业可以对比实施精益生产前后的原材料采购成本、库存成本、生产成本、运输成本等各项费用。
如果原材料的库存水平显著降低，减少了资金占用和库存管理成本；或者在生产过程中，废品率下降，从而减少了原材料的浪费，那么就说明精益生产在成本控制方面发挥了作用。
产品质量的提升是评估精益生产成效的另一个重要方面。
精益生产强调全员参与质量管理，通过持续改进来减少产品缺陷和次品率。
企业可以通过统计实施精益生产前后产品的一次合格率、客户投诉率、退货率等质量指标来评估精益生产对产品质量的影响。
如果产品的一次合格率大幅提高，客户投诉和退货明显减少，那么就表明精益生产有助于提高产品质量，增强了企业的市场竞争力。
交货期的缩短也是精益生产的重要成果之一。
在市场竞争中，及时交付产品对于客户满意度和企业声誉至关重要。
企业可以比较实施精益生产前后订单的平均交付周期、按时交付率等指标。
如果能够在更短的时间内满足客户的订单需求，提高按时交付率，那么精益生产在交货期管理方面就取得了积极的效果。
员工满意度的变化也是评估精益生产实施成效的一个不容忽视的方面。
精益管理成熟度评价标准_图文
精益管理成熟度评价标准编制:精益推进办公室目录1.改善文化的体认(顾客导向-员工体认2.现场整理整顿及目视化管理3.弹性生产(透过制程及员工弹性化以达成流化生产4.标准作业5.全面生产性维护(TPM,计划维护及保全6.防呆作业(避免人员及方法上错误7.物料管理/拉式生产系统(看板8.快速换模换线9.持续不断改善(小集团活动10.均衡化生产11.评分标准1.改善文化的体认NO评价内容1工厂经营管理层每年最少两次以上与现场员工沟通有关员工满意度与组织方针目标等课题2员工能正确叙述组织的绩效目标及在本身职务上如何贡献所长以达成此绩效目标3有一正式的不良反馈作业程序让生产线员工能经常性的收到下工程及顾客处所侦测到的不良问题4有一正式的小组活动作业程序让生产线员工有机会一同探讨有关工作绩效、质量及安全等方面课题5生产线员工了解并能使用共通性的绩效指标来侦测及改善生产作业程序6当生产制程发生问题时能在第一次发生后的10分钟内侦测到并完成调查7生产技术工程师及间接支援单位人员能经常到问题现场评估实际情况并与现场人员讨论2.现场整理整顿及目视化管理NO评价内容1工厂经常清理所有不需要的物料、报废品,且无障碍物的堆积2生产线上有明确区分作业区域、走道及物料区,有标示能清楚的辨识生产、库存及物料置放实际情形3所有员工能保持环境的清洁,现场作业员能视整理、整顿为其工作的一部份4所有物品皆有其固定的置放位置,对每一个容器、模工具及料架都能清楚的标示,使其容易被辨识及取用5工厂内所有包含在职训练、安全规定、营运指标、生产信息、质量问题及对策等,都能予以目视化并反应最新现况6每一制程或生产线的质量及生产力看板,都能周期性的予以修订及记载(例如:产品质量---不良、报废、首次合格率、SPC;生产力---稼动率、人员生产力等;作业员能经常性的获得团队绩效反馈7每一作业站挂示作业标准,并能反应最新现况(例如:每一作业员都能了解质量重点及制程不良履历8工厂内生产班次间有一好的及有效的沟通方式(例如:每日设备、质量问题3.弹性生产NO评价内容1作业者在执行新工作之前有一正式的职前训练期,很少因新人或无经验作业员而发生质量不良或生产2有分析部品输送距离,并尽可能缩短设备及作业站间距离(例如:缩短制程间距离以排除物料输送等浪费性作业3供应主装配线的零组件或生产区无提早生产以制造多余库存等情形(例如:制程间同步生产4当生产中产生不良品时能即刻侦测到(例如:很少有不良品流到下工程或在顾客处全检可疑部品5依生产顺序安排制程及设备使其流化生产,而非依设备及制程群组别布置生产(无库存呆滞、累积或产生设备群组后的物料流动瓶颈6作业员具有多能工能力,其受过充分训练并能胜任生产线上的每一作业站工作7U型生产线布置,使能一个流方式生产4.标准作业NO评价内容1建立标准作业并用此训练每一生产作业者(例如:标准作业包含标准作业周期时间、作业顺序及标准在制品数2每一生产作业流程挂示标准作业表,此表可显示作业者的作业顺序内容3依Takt Time设定每一生产作业流程的部品标准作业周期时间(T/T=净劳动时间/顾客需求数4作业员参与制程作业规划及标准化作业的制定5对非生产中的作业,例如换模换线、质量查核及设备、易磨损工具查核等,皆能以标准化的频度实施6标准作业能视作业的改善及市场条件变化,而予以修订7经常性的查核厂内标准作业的完整性及执行落实性8各别作业者依标准作业执行作业,很少在方法或技术上发生错误5.全面生产性维护NO评价内容1维护经理(课长及其维护人员已受过TPM的基础训练2设备具有所有安全防护的设施并能有效运作;当发生故障时设备能马上停止,且防护罩能发挥隔离功能(例如:安全防护罩无失效或无破损不全;不允许设备故障后乃持续作生产操作3生产区挂示预防保养计划表,并能依执行情况予以记载进度4每一生产设备挂示自主保养点检表,并能确实执行及记录每日保养作业5预防保养活动专注在提升稼动率及减少周期时间变异(例如:每一设备有效产能的使用及周期时间6维护人员及生产作业者皆有明确界定预防保养的职责(例如:作业者执行日常的设备清洁、油量点检及更新工具等76.防呆作业NO评价内容1作业员有接受基础的防呆作业训练,另有团队人员作生产不良分析并辨识实施防呆作业的机会2厂区内针对主要生产不良项目已执行防呆作业或已规划防呆作业来排除不良的发生3防呆的设施及方法已应用在手作业及自动作业程序中(如:夹治具、定位销等手作业及自动检测设备等4执行防呆设施的点检及维护,以确保功能正常(如:不良声响的警示功能 5执行零组件分析以辨识设计改善机会,以排除浪费及提升生产力6作业者发现不良时或无法依作业标准作业时,有权自行停线生产7可行时,在手作业中设置机械式的查核设施,以协助人员的判断力(如:色码、扭力限制标示等8制程中设置警示灯以显示人机实际执行情形,或当制程发生问题时,作业员以警示灯请求协助7.物料管理/拉式生产系统NO评价内容1每一生产线或制程的小时产出目标与实际依生产计划日程的小时产出结果数据,是被予以记载及挂示2所有生产经理及课长皆有接受过拉式生产原理及实施训练(如:看板生产或其他JIT的生产方式3物料的流动或移转是依据各别拉式讯息(如:看板等指示,此指示讯息是藉由后工程的物料、零件消耗程度所决定4后工程到前工程提领物料,前工程的生产计划是依据后工程物料需求而定(如:生产部门或生产单位不以经济批量或最大化产能方式生产5采用仅需变动最终生产线的生产排程即可对应顾客需求变动的排程方式(如:顾客订单的变动并不须调整、修订所有制程的生产计划,因为最终工程会自动后引所有前工程排程6生产课长不会被鼓励去生产比后工程需求量为多的产品(如:课长无被鼓励去最大化产量,而忽视后工程的需求量8.快速换模换线NO评价内容1事先计划换模换线时程表,并让现场员工了解当日的换模换线排程2训练换模换线人员有关换模换线时间低减程序,并有效的提升换模换线方法3应用制程分析技术以改善生产换线设定活动(如:动作、时间分析,摄影观测浪费等4执行并记录追踪每一作业站换模换线时间,其中包括外部及内部换线时间5当发展出一新的换模换线程序时,则将其标准化,并应用至其他制程(如:记录、标准化及挂示换模换线程序;训练相关作业的人员;依新的换线时间基准作换线排程计划6发展及使用特殊工具或设备以降低换线时间及换线人员需求数(如:标准化扣件以快速更换模工具,使用导槽及治夹具以快速模具定位7事先备好下回生产之所有模具、夹具、工具、扣件、材料、另件及料架等以降低换线时间8所有模具、夹具及换线工具在不使用时,皆能维持干净并依使用手顺方式9.持续不断改善 NO 1 2 3 4 5 评价内容工厂内有设立一持续不断改善的策略及指定一推行总干事，并组成相关的资源、组织及现场工作人员以支持此不断改善的作业程序有一正式的制度鼓励员工参与提案或提供建议，以寻求制程作业的持续不断改善(如:提案制度、品管圈、激励方案等员工接受过持续不断改善方法的训练，并且已实施或已参加改善的活动员工了解生产的7大浪费，并积极于其作业程序中辨识及排除此等生产浪费持续不断改善的活动是以组织性、计划性及时间性方式进行，员工皆能了解改善的成果并将其推展至全厂(如:推行总干事担当活动的总推展，指派行动对策人员并设定活动日程等改善的活动并不须投资资本或仅只小金额投资，以获得很多的改善成果(如 :改善的方向是以很多的小改善取代大投资创新性的项目方式使用标准作业以持续寻求改善作业顺序、降低在制品数并提高人机稼动效率等成为世界每个家庭的电器安全守护者 6 710.均衡化生产 NO 1 评价内容将顾客月需求量平均的分配生产，使生产排程能平稳化的进行(如:部品的日生产量不会伴随日与日间需求不同而变化生产的品种切换时机，是依据顾客需求的品种比例量而决定，不是由经济批量、紧急交货插单或大量制造目的等所决定 Takt Time决定整个工厂的生产速度(Takt Time = 净劳动时间/顾客需求数 Takt Time被使用为决定作业周期时间及安排生产作业内容的基础(如:生产周期时间不能大于Takt Time 生产线内作业站间之作业周期时间是平衡稳定的,并有高的线编成效率当市场需求量增加时，则重新计算Takt Time，并调整作业周期时间使其能对应此新的Takt Time时间，并重新调整线编成平衡成为世界每个家庭的电器安全守护者 2 3 4 5 611.评分标准针对每一个问题圈选一个最能代表工厂实际发生下述描述的评价，并就给予的评价分数作说明；分数所代表的水平如下: 0:不曾发生（0分） 1:仅发生在某一些地方(25%发生频度（2.5分） 2:有共通性的发生，但并非主要的(50%频度（5分） 3:典型的发生情况，仅一些特例(75%频度 4:到处皆是，无特别(100% （10分）成为世界每个家庭的电器安全守护者（7.5分）11.评分标准成为世界每个家庭的电器安全守护者。
日企工厂精益生产水平评估全套资料
精益水平评估（日企）1．根基改善2．作业改善 3．车间之间的协调 4．保持好的状态5．质量保证 6．缩短交货期7．压缩库存8．成本减半精益生产水平评估清单（日企）I 根基的改善好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。
工厂也是一样，当它的根基处于健康的状态时，才有可能实施 QCD勺改善。
但是欲速则不达，让我们首先从眼前的事情开始做起吧。
执行课题 1 以高层为主导进行工厂现场巡视水平 1 工厂高层几乎不去现场。
出现了问题、不良现象都无人问津，或者虽然提出了改善的方案，但都是不了了之。
水平 2 工厂高层 1天巡视现场 1 次以上。
水平 3 工厂高层每天定时去最终工序检查进度。
水平 4 将巡视现场与排除不良、进行改善相联系，想办法解决问题。
水平5按照工厂高层的指示，PDCA勺管理能经常地循环实施。
执行课题 2 整理水平 1 必要的和不需要的东西混杂在一起，空间被无用的东西占去很大一部分。
水平 2 让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的（为什么 ?）以及实施的办法，并制定了执行计划。
水平 3 将无用的东西作废弃处理。
水平 4 把陈旧的、没有用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。
对于必需品的维护，重新改版、制定了执行计划。
进一步废除旧的广告传单等。
水平 5 进一步地对手册进行了整理，制定了防止再次发生的对策，并得以固定下来。
执行课题 3 整顿水平 1 不知道什么东西放在哪里，寻找的时间很多。
是什么，在哪里，哪一个，谁也不很清楚。
水平 2 以仓库为主要对象，原材料、采购的零部件和储藏晶的整顿已完成。
大家都知道什么东西放在哪里。
在需要的时候，零部件能够容易且安全地出、入库。
材料的损耗也显著减少。
水平 3 对于在制品的整顿完成了。
对于批次的进展状况和移动情况，大家都能一目了然。
对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间，大家都有一定的认识。
水平 4 对于工具、测试仪器的整顿完成了，做到了“容易拿出来，放进去，不容易损伤，没有歪斜，不易弄脏” 。
21年精益成熟度评审标准
21年精益成熟度评审标准
21年精益成熟度评审标准主要包括以下几个方面：
1. 战略与目标：评估企业是否制定了明确的精益战略和目标，以及这些目标是否与企业的整体战略相一致。
2. 组织与文化：评估企业是否建立了支持精益管理的组织结构和文化，包括跨部门协作、员工参与和持续改进等方面。
3. 流程优化：评估企业是否对业务流程进行了优化，包括消除浪费、提高效率、降低成本等方面。
4. 产品开发：评估企业在产品开发过程中是否应用了精益思想和方法，包括客户需求分析、设计优化、快速迭代等方面。
5. 供应链管理：评估企业在供应链管理方面是否实现了精益化，包括供应商选择、库存管理、物流配送等方面。
6. 质量管理：评估企业是否建立了完善的质量管理体系，包括质量控制、问题解决、持续改进等方面。
7. 人才培养：评估企业是否重视精益人才的培养和发展，包括培训计划、激励机制、团队建设等方面。
8. 绩效评估：评估企业是否建立了科学的绩效评估体系，包括目标设定、指标选择、数据分析等方面。
9. 信息化应用：评估企业是否在信息化应用方面实现了精益化，包括信息系统建设、数据分析、智能化应用等方面。
10. 持续改进：评估企业是否建立了持续改进的机制，包括问题反馈、改进计划、成果跟踪等方面。
这些评审标准可以帮助企业全面评估自身的精益成熟度，发现存在的问题和不足，并制定针对性的改进措施，不断提升企业的精益管理水平。
精品干货：日企精益生产水平评估全套资料，对比看看你的精益水平
精品干货：日企精益生产水平评估全套资料，对比看看你的精益水平目录：1．根基改善2．作业改善3．车间之间的协调4．保持好的状态5．质量保证6．缩短交货期7．压缩库存8．成本减半1 根基的改善好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。
工厂也是一样，当它的根基处于健康的状态时，才有可能实施 QCD 的改善。
但是欲速则不达，让我们首先从眼前的事情开始做起吧。
执行课题 1 以高层为主导进行工厂现场巡视执行课题 2 整理执行课题 3 整顿执行课题 4 清扫、检点、整备执行课题 5 3 直 3 现执行课题 6 目视管理“一旦发觉，立即行动” 的认识固定下来了。
执行课题 7 杜绝浪费让“发现浪费的眼睛” 和” 杜绝浪费的技巧” 的活动得到发扬。
使杜绝浪费作为我工厂的文化被完全固定下来。
执行课题 8 凡事彻底2 作业的改善兔子再多也拉不了车。
将员工培养成具有改善意识和技能的精英们，只有这样，才可能从“根基” 开始向更高水平的状态转变。
执行课题 1 小集团活动和提案活动执行课题 2 排除不合格和微缺陷执行课题 3 加工条件的改善执行课题 4 缩短安搏作业的时间执行课题 5 工具的改善执行课题 6 设备的小改善执行课题 7 监视作业的废除执行课题 8 明确管理者的责任和作业人员的责任3 车间之间的协调从工厂的最上游到最下游，都以“顾客满足” 为导向来推进车间之间的协调。
如果顾客得不到满足，工厂和企业都不可能生存下去。
同时，实现车间之间的协调也是设备维修、 QCD改善的前提条件。
执行课题 1 确立整合性的目标体系执行课题 2 关心执行课题 3 快速反应执行课题 4 共享信息执行课题 5 纵向的联合行动执行课题 6 杜绝重复的浪费执行课题 7 生产与销售的协调执行课题 8 使顾客满意Ⅳ 保障良好状况保障良好状况指的是，由全体人员参与的把因为3M(Man，Materi al ， Mechani sm) 而发生的损耗和不良降到极小的生产保障。
精益成熟度评价体系-概述说明以及解释
精益成熟度评价体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分内容：精益成熟度评价体系是指在实施精益生产和管理过程中，评价企业精益实践水平的一种体系。
通过对企业实施精益的各个方面进行评估和分析，可以帮助企业发现存在的问题和不足，为企业精益改进提供指导和支持。
本文将对精益成熟度评价体系的重要性、构建方法和未来展望进行深入探讨，旨在为企业实施精益提供指导和借鉴。
1.2 文章结构文章结构本文共分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分中，将介绍本文的概述，文章结构以及目的。
通过对精益成熟度评价体系的引入，为读者提供了对文章内容的整体把握。
正文部分将分为三个小节，分别是精益理念、精益成熟度评价体系的重要性和精益成熟度评价体系的构建。
在这部分中，将对精益理念的内涵和相关背景进行介绍，以及阐述精益成熟度评价体系对企业发展的重要性以及构建此体系的方法和步骤。
最后的结论部分将总结全文的主要内容，展望精益成熟度评价体系在未来的发展方向，并进行结束语的总结。
整篇文章的结构清晰，逻辑严谨，将为读者提供全面的理解和思考。
1.3 目的精益成熟度评价体系的目的在于帮助组织全面评估其精益生产和经营体系的成熟度水平，从而为其持续改进和发展提供指导和方向。
通过建立和实施精益成熟度评价体系，组织可以更好地了解自身在精益实践方面的优势和不足，从而有针对性地制定改进计划和措施，推动精益思想在组织内的深入落实和推广。
同时，精益成熟度评价体系还可以帮助组织与同行业其他企业进行对比和竞争力评估，促进行业整体水平的提升和提高。
通过本文的介绍和分析，读者可以更清晰地了解精益成熟度评价体系的意义和作用，为组织开展精益管理提供理论指导和实践参考，推动企业持续改进和发展。
2.正文2.1 精益理念精益理念源自于日本丰田汽车公司和丰田生产系统（TPS），是一种关注提高效率、降低浪费、优化生产流程的管理方法。
精益理念的核心是通过全员参与、持续改进、质量第一和尊重人的价值观，实现生产过程的高效运转和持续改善。
企业的”精益成熟度“如何判断
企业的”精益成熟度“如何判断企业的发展要经历从诞生到快速成长，从稳定期到成熟期，这个是基本规律。
精益推行其实也会经历这样一个过程，从最初的心动期到行动期，从成长期到稳定期，再到成熟期。
对于精益推行者或者企业老板而言，我们需要做的就是把握和理解当下精益阶段需要面对的困难和需要解决的问题，今天就来一起看下企业的“精益成熟度”总体评价。
根据企业精益发展状况，可以分这么几个阶段：一、心动期在我看来，目前大部分中小民营企业还没有走到这个阶段，还只有少部分企业刚刚进入这个阶段。
这个阶段的主要特点有：1. 大概了解精益生产的一些基本概念，没有系统的理论知识；2. 企业几乎没有精益方面的活动；3. 有改进的想法，但并未付诸实施；4. 只有少数人参加或者接触过精益培训。
二、行动期当企业高层认同精益理念和方法后，开始展开推广行动，但面临的困难和阻力也是相当大的。
主要特点有：1. 管理人员开始系统接受有关精益知识的培训；2. 考虑从战略上部署精益实施计划；3. 初步了解浪费的概念，并认识到改善的重要性和紧迫性；4. 开始尝试应用精益工具，但未感觉到实际效果；5. 对精益工具的理解和应用不够深入，团队成员之间有较多的不一致和争论。
三、成长期在解决掉各种阻力和挑战之后，精益的推行势如破竹，效果很快显现。
这个阶段的特点有：1. 尝试通过精益战略策划、部署的方式制定公司的运营战略；2. 从一个价值流开始实施精益：绘制价值流图，尝试流动和拉动的精益生产模式；3. 建立了简单有效的精益财务绩效评估指标，逐步看到精益所带来的收益；4. 建立并使用精益评估体系来评价精益的实施状况，找出差距，并制定改善计划持续推行精益进程；5. 精益的活动主要集中于生产领域。
四、稳定期当精益推行进入PDCA正向循环后，逐步激发全员参与，逐步形成持续改善的文化，并延伸到整个价值链。
这个阶段的主要特点有：1. 精益战略策划和部署基本实施；2. 初步的精益财务管理方式；3. 管理人员熟练掌握精益工具；4. 所有员工接受了关于浪费的培训；5. 80%的员工接受了问题解决技能的培训；6. 80%以上的产品系列绘制了现在和将来的价值流程图；7. 精益被推广到非生产部门；8. 精益被扩展到客户和供应商，对整体价值链的优化；9. 流动和拉动被建立，生产过程流畅、稳定，关键绩效指标被大幅改善；10. 改善的文化逐渐形成；11. 基本建立了精益的基础，管理人员具备了科学的现场管理技能；12. 现场整洁、有序、运转流畅；13. 基于防错、波动控制达到稳定产品品质。
制造业精益生产模式的实施与效果评估
制造业精益生产模式的实施与效果评估制造业精益生产模式是一种旨在提高生产效率和质量的管理方法，通过减少浪费和提高资源利用率，使企业能够更加高效地生产产品和提供服务。
本文将探讨精益生产模式的实施过程以及它对制造业的效果评估。
一、精益生产模式的实施1.1 流程优化在实施精益生产模式之前，企业需要进行流程优化。
通过对生产流程进行详细的分析和评估，找出其中存在的浪费和瓶颈，然后制定改进措施。
流程优化的目标是建立一个高效的生产流程，以减少资源浪费和时间浪费。
1.2 人员培训精益生产模式需要员工具备一定的技能和知识，因此，在实施之前，企业需要进行员工培训。
培训的内容包括生产流程的改进方法、资源管理和问题解决技巧等。
通过培训，员工可以更好地理解和应用精益生产模式，从而提高工作效率和质量。
1.3 信息化支持为了更好地管理和监控生产过程，企业需要引入信息化手段来支持精益生产模式的实施。
信息化系统可以实时收集和分析生产数据，帮助企业及时发现和解决问题。
同时，信息化系统还可以提供决策支持，以优化资源利用和管理。
二、精益生产模式的效果评估2.1 生产效率精益生产模式的一个主要目标是提高生产效率。
通过减少浪费和优化生产流程，企业可以实现更高的产量和更短的生产周期。
因此，在评估精益生产模式的效果时，生产效率是一个重要的指标。
评估生产效率的方法可以包括实际产量、生产周期和生产成本等指标的统计分析。
通过与实施精益生产模式之前的数据进行比较，可以评估出其对生产效率的改善效果。
2.2 资源利用率精益生产模式的另一个重要目标是提高资源利用率。
通过减少浪费和优化资源配置，企业可以更有效地利用有限的资源。
在评估精益生产模式的效果时，资源利用率也是一个关键指标。
评估资源利用率的方法可以包括原材料利用率、能源利用率和设备利用率等指标的统计分析。
通过与实施精益生产模式之前的数据进行比较，可以评估出其对资源利用率的改善效果。
2.3 质量改进精益生产模式还可以帮助企业改善产品质量。
Lean Quality Gap Analysis-精益生产品质成熟度分析矩阵
2
Defect is found at a downstream process, prior to end of line QA, and feedback is given but limited action is taken. External inspection is required before proceeding Critical to quality processes proactively managed through go no-go gauges, run charts and mistake proofing. Key characteristics are identified on drawings and operations sheets and process control points are identified
Little or no mistake proofing has been implemented
Pokayoke (Mistake Proofing)
4 Built in quality
g
Little availability, incomplete or unused control plans
Adequate measurement equipment is available to measure significant product characteristics
MSA (Measurement System Analysis)
3 Built in quality
f Pokayoke (Mistake Proofing)
3
Some work places do in process checks, ensuring that failures are detected at the station itself. Feedback from next stations sometimes lead to corrective action
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采用按日或周数量平均来实 施均衡化排程
均衡化排程延伸到以每日或周的数 量和品种的均衡
生产排程按照节拍生产每种产品 来最大化库存周转率、灵活性和 平滑每日排程。
订单管理
订单根据销售部门方便来设 定，没有考虑对生产的影响
存在清晰的订单管理规则来支 存在清晰的订单管理规则来 存在清晰的订单管理规则来支持平 销售部门理解顾客需求，通过积
是采用看板来限制过量生产 下游流程实施从超级市场拉
动。
有些产品布局按工序的流动， 大多数工作站可移动，并按
采用一些可移动设备和作业单 产品族布局，多数工序从头
元。
到尾完成
节拍时间已认知，但大多数区 大多数作业已平衡到节拍时
域都没有达到工作平衡到节拍 间的95％，采用加班或持续
时间的95％
改进来解决一些不平衡问题
浪费识别 不关注识别和消除7种浪费
持续改进
没有正式实施持续改进的形 式
在工作现场可以看到绩效信 息，但不属于该区域或团队负 责和维护、更新
在工作场所装贴绩效信息， 该区域团队负责每天/每周/ 每月更新维护，但不是自觉 行为
公司确立全员参与持续改善政 全员参与持续改善被理解为
策，但组织中还有些部门抵触 工作的必须，而不是额外的
持平衡生产能力，但销售部门 支持平衡生产能力，通常销 衡生产能力，销售部门完全遵守规 极与顾客工作使订单的产生能够
没有完全遵守
售部门遵守规则
则
支持均衡化和负载平滑化
评分
5S & 三 工作场所凌乱，没有清晰的 定 定位、定量和定容控制
目视控制 很少或没有目视化控制，工 & 目视板 作区域没有目视信息板。
标准作业
管的管理工具
础而广泛运用
设定几个检查工序，发现缺陷 及时反馈
每位员工对质量和跟踪结果 负责，及时报告缺陷，关注 过程能力
在每个工序内实施自我检查、测量 以满足顾客需求为前提，内建品
和质量控制，确保缺陷不进入下工 质于任何一项工作、一个产品和
序.
工序中
虽然鼓励员工停线，但实际上 不会付诸行动，因为缺少培训 或者其他如不信任、归责文化 等原因
多数员工已受的多种技能的交叉培 训，所有关键任务都已有超过一名 员工已受训
所有员工都按公司设定的标准受 到了完全的交叉培训
只是在问题发生或绩效不佳时 培训和指导是由领导人个别 才进行反应式的培训和指导 负责，并不是正式或规定的
采用工作订单或类型系统实
采用基本数量和区域控制，或 施频繁的小批量推动。一些
已达成共识
获确认和识别
基于识别和消除浪费
防止和消除浪费
仅选择专家或专员来培训持续 改进方法
持续改进由项目驱动（改善 项目、员工提案系统或小组 活动/QC环）
将改善作为日常工作的一部分已获 在组织中把每人每天作改善作为
得高度认同和理解
一种工作方式
30
AVG Score
0 0.00
存在正式文件方式的作业指 导书，已作为新员工培训中 标准作业的一部分
作业教导已成为所有小组领导和主 员工被看作是资产并提供不同类 管标准作业的一部分，并持续进行 型的培训已提升他们的价值
实施交叉培训没有重大障碍， 基于工作标准和作业教导方
但缺乏设定要求的标准培训流 法的交叉培训系统已实施，
程
并采用目视控制
绩效信息由该区域团队负责，并能 够应对小团队的持续改善活动
目视化绩效矩阵作为关注、管理 和讨论现场工作改善的首要资源 。
所有部门都接受了持续改善原理、 组织中的所有领导者都主动组织 原则和工具的培训，并开始付诸行 和参与持续改善活动，并能引导
或反对
工作
动
挑战下属发现问题和解决问题
领导无规律的去现场，没有明 确规定去哪里、去做什么，很 少参持续改善活动
大部分员工已正确理解精益 是什么，为什么重要，如何 影响他们每个人
每个人都完全理解精益理念、系统 精益和持续改进的语言已成为日
和工具，并在改进项目中开始使用 常会话的一部分，每个人都能够
它们
讲这种语言
在组织中对什么是价值和浪费 组织中所有区域的7种浪费已 在流程和价值流中，持续改进活动 员工日常决定基于浪费意识以及
些时间
部和外部时间
通过持续改进活动进一步降低内部 和外部时间
快速切换团队已到位，通过持续 改进活动和快速换产设计进一步 降低设置和切换时间
按最优经济批量确定批量数 均衡化排 进行生产，以最小化换产时
程 间。或最大化设备利用率和 成本吸收率
认识到均衡化的必要，在需求 波峰的时候采用调整人工或外 包流程来管理排程不平衡
需要，认为精益可以帮助其达到这 应商等经营方式的根本改变，需
一目标
经过数十年来发展组织
计划、共 识与调整
计划是由上而下的命令与控 制的形式，无需低阶的反馈 和建议
计划是基于由上而下的命令和 目标的设定是由上而下的，
控制方式，有一定低阶的沟通 达成目标的战略和工具是由
和反馈
下而上产生的
建立对目标达成共识和进行调整是 规划流程中的一部分，没有考虑速 度的成本
实施系统指导项目来培养下一代领 导人
教授公司的技能、知识、价值观 和“精神”是所有领导人核心职 责，已成为公司文化的一部分
只有清晰指定数量、顾客（内部和 看板或类似拉动信号系统连接外
外部）和产品的拉动信号，才进行 部供应商和物流中心。所有的物
生产或运输。
料按时按量递送到位
所有的工作站和设备都按照单件流 设计安排
系统提供资源和适当的流程解决各 产线，有标准化的系统迅速消除
个层面的问题
问题，并找出短期的和长期对策
在产品和工序的设计过程中引入防 错的理念和方法
.通过高度关注顾客需求，信息系 统和沟通问题来建立系统化的防 错体系
问题解决过程中，领导问下属标准 的问题是：你有没有亲自到现场 看？为什么没去看？
领导积极探索并决定缩小管理层 和现场的距离
员工很自然地停止生产线， 但反映系统很弱或不完善， 问题解决很慢
运用作业指导书、视觉系统、 检查表、类似物品分类等一些 防错方法
对可能出现的问题进行根本 原因分析，找出预防措施
收到问题信息立即到现场查看 以判断和分析问题
所有问题解决都居于现场实 际状况、实际产品，亲自查 看现场事实
现场有一套清晰的问题暴露和警报 问题发生时每个人都可以停止生
运转
防错 没有防错的方法
在会议室，利用计算机网络
现场查看 、根据过去的数据讨论和判
断问题
PDCA
不知道或没有运用PDCA循环 和科学方法
当问题发生时，采取围堵措
5 Why 施，而没有短期和长期的对
策
安全第一 安全不是首要的考虑
区域控制
区域没有确立，区域主管没 有指定
团队 没有团队结构
精益意识
组织中的大部分没有获得精 益教育
清晰的三定规则已到位并被遵 守，但没有正式的5S系统，物 料的管理和清洁方式是反应式
5S系统已开始但还没有形成 习惯，在有些区域出现倒退
5S已成为日常实践，分类、整顿和 5S使异常立刻可见。5S用于识别 清扫每日实施或日常的清扫活动 和消除所有流程的浪费
使用一些目视化控制手段和目 视板，但没有标准化。
缓慢制定计划，在所有层级对过 去一年好的和不佳绩效进行反 思，从而对新计划的方向达成高 度认同
危机与重 视行动
没有危机感
进行危机讨论，但没有反应在 有限的、局部危机感并倾向 强烈的危机感和对现状的不满，对 组织中每个人高度重视及时完成
日常行动中
于行动
变革和持续改进的高度认知
任务的价值
作业教导
员工被看作是成本，培训投 资最小化
有些人知道PDCA循环，但不是 所有人都知道PDCA循环，但
所有人
没有坚持运用
很少用5why的方法分析根本原 在很多领域采用5why分析问
因加以纠正
题根源并加以纠正
“安全第一”已成为正式政 策，但管理层的决定并没有完 全支持
管理层资源和关注重点在安 全第一
所有问题的解决都采用了PDCA循环 过程
PDCA作为标准管理方法的一部分
团队主管和小组（4到8个人）在确 定的区域工作，具有对流程和设备 的日、周和月的维护清晰职责
整个组织中所有区域都已定义和 职责已确定
团队结构已建，但缺乏正式团 员工组成团队并以团队功能
队建设的培训
运作
一些绩效评估和奖励是基于团队
团队已自我导向，越来越能以独 立业务运作
组织中所有人员已获得精益意 识和基本培训
所有离散流程实施单件流，分离 的工序由看板或其他拉动系统连 接
所有制造流程已同步并按节拍时间 在所有重复性的业务流程中采用
平衡
节拍时间作为设计和平衡工作流
设置和切 换时间
由于是大批量或长生产周 期，设置和切换时间长不认 为是问题
设置和切换时间长被认为是问 观测、记录和视频录像设置
题，但没有正式系统来降低这 和切换过程，识别和区分内
所有发生的问题都采用5why分析根 本原因并采取纠正措施
5why分析和针对根本原因采取纠 正措施作为标准的语言和行为运 用于日常管理
安全设计到流程、员工作业指导和 “零安全事故”是所有人需要认
员工/主管的标准作业
真应对的挑战
区域已清晰定义并指定，但区 域主管管理幅度太大（大于8 个组员）
“团队主管数量对成员数量 ”的比例是基于区域中流程 的变异、复杂度和稳定性等 科学分析
没有工作绩效表在每个工厂 场所中装贴。
持续改进被认为是生产部门
全员参与 的活动，其它部门没有必要
开展
领导没有深入参与现场（车
领导力