企业战略

企业战略
一、企业战略概述
1.含义
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。

企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

2.特点
一、指导性
企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

二、全局性
企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

三、长远性
“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。

兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。

其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

四、竞争性
竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。

面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

五、系统性
立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。

同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。

决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。

本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。

六、风险性
企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。

市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。

反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

3.影响因素
1)远景规划。

使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。

也是一个企业存在时
最核心的部分。

在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；
而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

2)外部环境。

包括宏观环境和产业环境。

所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个
经济周期的经济状况。

而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。

包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。

3)内部因素。

包括两个方面，第一是企业核心竞争力。

第二是企业文化，企业文化对公司
战略的影响主要包括：决策风格；阻止战略的转变；克服对战略改变的阻碍；主导价值观；文化冲突。

4.战略形态
拓展型战略：采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。

具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略：实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。

a)成本领先战略：加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平；
b)差异化战略：采取有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方
面）的战略；
c)集中化战略：集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。

成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略：一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。

a)同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化
经营；
b)水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；
c)综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。

但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。

实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。

在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和
单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。

在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。

采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。

其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。

兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。

通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。

该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。

可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。

a)转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到
小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；
b)撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；
c)清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。

收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。

其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。

调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

二、企业战略制定
1.明确战略思想
战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。

它主要包括以下几方面：
a)满足市场需要的思想。

市场需求是企业存在和发展的前提条件，企业必须以满足顾客需
要和为顾客提供最大利益服务为宗旨，求得自身的发展。

企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。

b)系统化思想。

这是由企业战略谋划的全局性特征决定的，用系统论的观点来研究企业，
就要着眼于全局性的发展规律和方向，树立整体观点、动态平衡观点和协调观点，把企业的各个方面有机地联系起来。

c)未来思想。

企业发展必须着眼于未来，这也是由战略的长远性特征决定的。

战略为企业
的未来发展指明方向，因而，企业采取任何可能行动，都要考虑对长期发展是否有利，不能只看到眼前蝇头小利，而导致短命。

d)竞争对抗思想。

在激烈竞争的市场经济中，优胜劣汰。

企业要想立于不败之地，就要不
断寻求、解决事关企业存亡和长远发展的关键性问题，创造出超于竞争对手的相对优势。

e)全员思想。

战略就是明确有关企业发展的总目标，确定行动的总方针，必须调动自上而
下的所有人力、物力、财力，才能保证战略方针的贯彻和战略行动的落实。

需要指出的是，在战略指导思想当中，企业经理人员的高瞻远瞩、创新求实灵活应变的战略头脑尤为重要。

2.战略分析（SWOT分析）+案例
战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括外部环境分析和企业内部条件两个部分。

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

案例：阿迪达斯和耐克
在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。

阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。

在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。

它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。

它采用袋鼠皮绷紧鞋边。

四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。

高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。

但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。

由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。

穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。

它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。

而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。

今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。

公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。

它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。

它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。

竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。

例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。

到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：
内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。

内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）
机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。

而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。

尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。

90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。

因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。

其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。

最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。

3.确定企业目标
a)市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；
b)技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；
c)提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。

d)物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；
e)利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。

f)人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的
发挥。

g)职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。

h)社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。

4.制定战略措施
(一)公司治理战略
a)吸引社会投资,完善公司治理结构
b)继续丰富公司成熟经验,从制度上提升企业核心竞争力
c)多方面吸纳英才,借文化冲击完善企业文化
(二)行业选择战略
a)以房地产开发为核心,在房地产细分行业有重点地选择拓展
b)利用分工,外包方式,改变行业经营模式
c)调整行业分布,剥离事务型,增值低的业务
(三)业务发展战略
a)实施品牌经营,将有型开发作为无形资产的载体
b)土地开发实施品牌优先战略,努力实现品牌长效与开发短效的统一
c)适应存量房交易增长趋势,积极开拓存量房交易市场
d)发展房地产租赁业务,调节企业经营风险
e)开发经营与品牌经营相结合,开拓外地市场
(四)产品开发战略
a)着力打造精品工程,改变开发模式
b)强化产品特色,提高品牌识别度
c)以产品开发为纽带,搭建产业延伸平台
(五)公司筹资战略
(六)资产经营战略
a)通过品牌经营,联合有整合价值的房地产开发企业
b)通过参股,入股,换股等方式进入资质优良的其他房地产企业
c)利用自有资产,对房地产市场进行投资
d)利用公司经营能力,成为房地产市场资源整合商
5.方案比较和评估
案例：联想
创建外向型高科技企业是联想的目标。

为实现这个战略目标，联想制定了一个海外发展战略。

这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。

1、三步曲。

第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。

1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。

第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。

这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。

1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。

第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。

2、三个发展策略（海外发展战略）
1)“瞎子背瘸子”的产业发展策略。

所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。

香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。

另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。

北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。

在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。

香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。

同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。

基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。

2)“田忌赛马”的研究开发策略。

战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。

现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。

当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。

从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们
对阵。

于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。

3)“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。

公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。

由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。

由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。

联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。

这使联想产品挤进了国际市场。

经过几年进军海外市场的实践，联想亲身体验到开创海外事业的艰难。

海外产品更新换代的突发性，海外用户对产品要求的苛刻程度，价格竞争之激烈，企业间倾轧之残酷等等，都远远超出国内科技人员的想象力。

海外计算机市场之战，说到底是技术的较量，智慧的较量，意志的较量，真正的“刺刀见红”的拼杀。

联想研制286微机几乎投进去一半家产，整个过程也是几起几落。

经过几个回合的较量，总算初步站稳了脚跟，但是，以柳传志为首的公司决策层清醒地知道，海外市场就像是一片汪洋大海，随时都会掀起惊涛骇浪。

在这样的汪洋大海中，企业之“船”要想稳稳当当地到达胜利的彼岸，依靠短桨轻划的飘零“小舟”是绝对不行的。

必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。