工程项目管理课件项目收尾PPT课件
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• 由于客户方原因导致项目暂时无法进行，项目经理需 要向事业部提交客户方书面的项目暂停或中止报告， 事业部高层经理批准后，公司备案，项目暂停或中止。
• 项目经理认为项目前景不明和资源严重不足，可以申 请项目暂停或中止，事业部高层经理审批后，经公司 高级管理层确认，项目暂停或中止。
• 项目暂停或中止时，项目经理应向事业部提交《项目 总结报告》。
（8）项目中所包含的新知识是否可能得到专利、版权或商 业秘密的保护？
（9）项目是否能够承包出去而不影响质量？ （10）目前项目组成员的素质能够保证项目继续进行吗？ （11）组织是否具备所要求的技能而使项目得以全面实施或
拓展？ （12）项目所涉及的领域是否已被彻底开垦过？ （13）项目是否失去了某些关键人物？ （14）项目组成员是否对成功抱有极大的热情？ （15）项目的潜在结果是否可以通过买或分包而更有效地获
项目终止方式
正常终止或非正常终来自百度文库 项目已实现 项目无法进一步开展 项目无限期延长 无资源 项目经理问题
第一页/第十四章
1.绝对式终止： 实质性活动停止，解散项目组如： - 完成项目 - 项目失败 - 突发事件
2.附加式终止 项目终止成为企业一个部门（事业部） 或子公司
项目移交评审
项目移交评审就是项目小组在将项目的 产品、服务或管理过程移交给最终用户之前对项目 的范围、项目交付结果的技术性能等进行检查，确 保项目移交给客户时能满足其要求，同时对移交后 的服务，如培训、担保等方面的安排与确认；另一 方面，项目的接受方也要对已完成的工作结果重新、 全面地进行审核，检查、落实项目计划范围内的各 项活动是否已经完成、完成的结果怎么样、项目交 付结果是否有效工作并且令人满意等。
得而不必自已开发？
第六页/第十四章
（16）项目是否有可能实现最低目标？可以获得利润吗？ 获得利润的时机如何？
（17）项目的效益/成本比是否仍然合理？ （18）现在是否是把项目附加给组织或集成为现有组织的
有机组成部分的时候？ （19）就现在来看，完成项目所需要的时间和成本要求是
否还将支持该项目？ （20）对该项目所投入的时间、人员、资金等否有更好的
SUCCESS
THANK YOU
2019/5/30
移交阶段具体要作的事情如下：
（1）项目交付结果进行测试，邀请项目团队 关键成员和客户参加；
（2）行必要的实验以验证项目交付结果满足 客户要求；
a.设计并实验培训方法，以满足客户了解和 掌握项目结果的需要；
b.安排后续支持服务工作，为客户提供相应 的技术支持服务；
的支持？ （6）项目所代表的技术相对现有技术领先太多还是太少？ （7）项目组仍然具有创新性？或者已经停滞不前了？
第六页/第十四章
案例1：A 公司的项目应如何终止？
A 公司是一个手机生产厂商，该公司 用2 年的时间，研制了一种用于新型手机的技术， 该项目目前已经接近完成。如果将该技术应用于 手机产品的话，其功能将领先于其他品牌的手机， 但价格却与同类手机不相上下：该公司经理认为 目前已经是终止该项目的时候了。他考虑了3个方 案：绝对式终止，内含式终止和整合式终止，但 总是确定不了采用哪种方式最好。 问题：如果你是该公司经理，你认为应采用哪种项 目终止方式呢？为什么？
第十章 项目收尾
合同收尾 管理收尾
项目收尾是项目生命周期的最后 阶段，对其有效管理有助于在适当的时候 做出正确决策，通过分析影响项目成功/ 失败因素分析，为今后项目管理积累经验。
合同收尾
1)合同终止的原因 2)核实合同条款 3)项目移交评审 4)合同文件归档
合同终止的原因
（1）合同因履行而终止 （2）因行政关系而终止 （3）同因不可抗力的原因而终止 （4）合同因双方当事人协调同意而终止 （5）仲裁机构或者法院判决终止合同
管理收尾
• 管理收尾包括一系列零碎、繁琐的工作，如收集、 整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人 员，庆祝项目结束，总结经验教训等。
管理收尾
1)建立项目文档 2)项目验收 3)项目总结
建立项目文档
• 为了保证文档版本的一致性，在项目执行之前 就要对文档的输出格式、文档的描述质量、文 档的具体内容、文档的可用性进行明文规定， 并且要求所有的项目管理人员严格按照规定的 要求输出、记录、提交文档。
• 项目经理应事先在项目小组内部指定专门的文 档管理员，对于符合质量要求的文档，统一由 文档管理员管理；对于不符合要求的文档，全 部退回文档输出责任人重新处理。
第二页/第十四章
3. 集成式终止： 项目的结果被转变为企业或顾客的运营系统的 有机组成部分
用于成功项目： 如 ：安装机械加工中心： 成功后变为维护中心
4. 自灭式终止： 项目缩减预算，自生自灭
第四页/第十四章
项目终止决策及关闭过程
决策依据： （1）项目是否还与组织的目标一致？ （2）项目是否具有实际应用价值？ （3）高层管理人员是否对项目有充分的热情来支持项目的实施？ （4）项目的范围是否与组织的财务能力相一致？ （5）该项目是否获得了其他所有部门（如财务、制造、市场等）
运用机会？ （21）环境的改变是否对项目产出的需要有了更改？
第七页/第十四章
14.3项目 项停 目止 终止实施过程
组织
开项目停止会 重新安排计划 准备个人结束报告 财务
审计 收集应收款项 准备最终报告 采购
服从文件 给供应商通知 最后的支付 现场
关闭有关设备 有关设备、物料的处理
第八页/第十四章
项目关闭特殊控制
• 项目经理向事业部提交项目的所有工作产品，事业部 秘书逐项查验交付物后，在《项目交接清单》上签字 认可。
核实合同条款
合同的内容由双方当事人约定，一般包括如下条款： （1）当事人的名称或者姓名以及地址 （2）标的 （3）数量 （4）质量 （5）价格 （6）同履行的期限、地点和方式 （7）违约责任 （8）解决争议的方法
c.解答客户提出的问题；
d.签字移交；
合同文件归档
• 合同期满，并且对合同的执行结果进行了 验收与确认，还要将合同的正、副文本以 及补充协议、备忘录、更改记录等文件进 行整理、编号、存档，一方面为合同后期 的服务、担保等活动保留依据，另一方面 也为将来的项目执行时需要寻找分承包商、 定价、合同谈判、执行、验收提供参考。
• 项目经理认为项目前景不明和资源严重不足，可以申 请项目暂停或中止，事业部高层经理审批后，经公司 高级管理层确认，项目暂停或中止。
• 项目暂停或中止时，项目经理应向事业部提交《项目 总结报告》。
（8）项目中所包含的新知识是否可能得到专利、版权或商 业秘密的保护？
（9）项目是否能够承包出去而不影响质量？ （10）目前项目组成员的素质能够保证项目继续进行吗？ （11）组织是否具备所要求的技能而使项目得以全面实施或
拓展？ （12）项目所涉及的领域是否已被彻底开垦过？ （13）项目是否失去了某些关键人物？ （14）项目组成员是否对成功抱有极大的热情？ （15）项目的潜在结果是否可以通过买或分包而更有效地获
项目终止方式
正常终止或非正常终来自百度文库 项目已实现 项目无法进一步开展 项目无限期延长 无资源 项目经理问题
第一页/第十四章
1.绝对式终止： 实质性活动停止，解散项目组如： - 完成项目 - 项目失败 - 突发事件
2.附加式终止 项目终止成为企业一个部门（事业部） 或子公司
项目移交评审
项目移交评审就是项目小组在将项目的 产品、服务或管理过程移交给最终用户之前对项目 的范围、项目交付结果的技术性能等进行检查，确 保项目移交给客户时能满足其要求，同时对移交后 的服务，如培训、担保等方面的安排与确认；另一 方面，项目的接受方也要对已完成的工作结果重新、 全面地进行审核，检查、落实项目计划范围内的各 项活动是否已经完成、完成的结果怎么样、项目交 付结果是否有效工作并且令人满意等。
得而不必自已开发？
第六页/第十四章
（16）项目是否有可能实现最低目标？可以获得利润吗？ 获得利润的时机如何？
（17）项目的效益/成本比是否仍然合理？ （18）现在是否是把项目附加给组织或集成为现有组织的
有机组成部分的时候？ （19）就现在来看，完成项目所需要的时间和成本要求是
否还将支持该项目？ （20）对该项目所投入的时间、人员、资金等否有更好的
SUCCESS
THANK YOU
2019/5/30
移交阶段具体要作的事情如下：
（1）项目交付结果进行测试，邀请项目团队 关键成员和客户参加；
（2）行必要的实验以验证项目交付结果满足 客户要求；
a.设计并实验培训方法，以满足客户了解和 掌握项目结果的需要；
b.安排后续支持服务工作，为客户提供相应 的技术支持服务；
的支持？ （6）项目所代表的技术相对现有技术领先太多还是太少？ （7）项目组仍然具有创新性？或者已经停滞不前了？
第六页/第十四章
案例1：A 公司的项目应如何终止？
A 公司是一个手机生产厂商，该公司 用2 年的时间，研制了一种用于新型手机的技术， 该项目目前已经接近完成。如果将该技术应用于 手机产品的话，其功能将领先于其他品牌的手机， 但价格却与同类手机不相上下：该公司经理认为 目前已经是终止该项目的时候了。他考虑了3个方 案：绝对式终止，内含式终止和整合式终止，但 总是确定不了采用哪种方式最好。 问题：如果你是该公司经理，你认为应采用哪种项 目终止方式呢？为什么？
第十章 项目收尾
合同收尾 管理收尾
项目收尾是项目生命周期的最后 阶段，对其有效管理有助于在适当的时候 做出正确决策，通过分析影响项目成功/ 失败因素分析，为今后项目管理积累经验。
合同收尾
1)合同终止的原因 2)核实合同条款 3)项目移交评审 4)合同文件归档
合同终止的原因
（1）合同因履行而终止 （2）因行政关系而终止 （3）同因不可抗力的原因而终止 （4）合同因双方当事人协调同意而终止 （5）仲裁机构或者法院判决终止合同
管理收尾
• 管理收尾包括一系列零碎、繁琐的工作，如收集、 整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人 员，庆祝项目结束，总结经验教训等。
管理收尾
1)建立项目文档 2)项目验收 3)项目总结
建立项目文档
• 为了保证文档版本的一致性，在项目执行之前 就要对文档的输出格式、文档的描述质量、文 档的具体内容、文档的可用性进行明文规定， 并且要求所有的项目管理人员严格按照规定的 要求输出、记录、提交文档。
• 项目经理应事先在项目小组内部指定专门的文 档管理员，对于符合质量要求的文档，统一由 文档管理员管理；对于不符合要求的文档，全 部退回文档输出责任人重新处理。
第二页/第十四章
3. 集成式终止： 项目的结果被转变为企业或顾客的运营系统的 有机组成部分
用于成功项目： 如 ：安装机械加工中心： 成功后变为维护中心
4. 自灭式终止： 项目缩减预算，自生自灭
第四页/第十四章
项目终止决策及关闭过程
决策依据： （1）项目是否还与组织的目标一致？ （2）项目是否具有实际应用价值？ （3）高层管理人员是否对项目有充分的热情来支持项目的实施？ （4）项目的范围是否与组织的财务能力相一致？ （5）该项目是否获得了其他所有部门（如财务、制造、市场等）
运用机会？ （21）环境的改变是否对项目产出的需要有了更改？
第七页/第十四章
14.3项目 项停 目止 终止实施过程
组织
开项目停止会 重新安排计划 准备个人结束报告 财务
审计 收集应收款项 准备最终报告 采购
服从文件 给供应商通知 最后的支付 现场
关闭有关设备 有关设备、物料的处理
第八页/第十四章
项目关闭特殊控制
• 项目经理向事业部提交项目的所有工作产品，事业部 秘书逐项查验交付物后，在《项目交接清单》上签字 认可。
核实合同条款
合同的内容由双方当事人约定，一般包括如下条款： （1）当事人的名称或者姓名以及地址 （2）标的 （3）数量 （4）质量 （5）价格 （6）同履行的期限、地点和方式 （7）违约责任 （8）解决争议的方法
c.解答客户提出的问题；
d.签字移交；
合同文件归档
• 合同期满，并且对合同的执行结果进行了 验收与确认，还要将合同的正、副文本以 及补充协议、备忘录、更改记录等文件进 行整理、编号、存档，一方面为合同后期 的服务、担保等活动保留依据，另一方面 也为将来的项目执行时需要寻找分承包商、 定价、合同谈判、执行、验收提供参考。