情境领导II.pptx
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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力PPT课件
这个人现在所 表现的能力是 在一个可接受
的水平吗？
是
否
是的
高 R4 •有能力 •有意愿 •有信心
自信 并且/ 没有 或有动力
是的
没有
R3
•有能力 •无意愿 •感到不安
中
R2
•没能力 •没意愿 •有信心
低
R1 •没能力 •没意愿
R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示： •结果-告知好处 •共同决策 •责任共担 •合作关系
权力=你可能的影响力
影响力 类型
专业 指示 奖励 强制 信息 关系 职权
领导 者风
格
团队稳定性
员工 准备 度
影响 力类 型
能力培养
能力
知
经
技
识
验
能
提接
升触
复
教
专行
制
导
业业
标流
传
准程
帮
化化
带
何为领导？
权变
结果
“领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针 对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的 行为。”
——保罗·赫塞
组织的气氛70%取决于带队伍的人。 对人们行为所施加的影响和从意识上引领他们的行为， 其成效是有很大区别的。
员工准备度 知识 经验 技能
准备度 =
能力 意愿
信心 承诺 动机
思考： 勤奋、严谨、志向弘远 能力 or 意愿？
准备度的提示
•要“工作明确” •针对展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） •问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” •不要把热情和能力混淆 •不要将缺乏信心误以为缺乏能力 •增加知识并不保证提升技能
情境领导Ⅱ
员工的发展水平( Development Level) 指的是员工对所给出的任务所具有的能力和责任 心。 在一个特定的任务中，员工可以根据其发展水平 由低到高被分为四类，分别标记为 Dl、D2、D3、D4。 Dl类是指那些具有较高的责任心和热情，但是能 力不足的员工。他们对于这一任务而言是新手， 不确定该如何做这件事，但是他们对这一挑战很 感兴趣。 D2类则指具有一定能力，但对任务没有什么热情 的员工。他们已经开始学习相关业务，但同时也 失去了对这项工作最初的兴趣。
第三种类型是支持模式，顾名思义，就是要求领 导者采取一种强支持一弱指导的姿态。 在这一模式下，领导者并不把主要精力放在目标 上，而是通过自己的支持性行为来促进员工工作 技巧、激发其工作热情，从而达到完成任务的目 的。支持模式行为包括倾听、赞扬、征求意见和 及时给出反馈信息等行为。采用这一模式进行领 导的领导者将日常事务的决定权下放给员工，但 是在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态， 并总能迅速地给予权模式，也就是弱支持一弱指导 模式。在这一模式下，领导者既不对目标达成提 出足够的意见，也不向员工提供足够的支持以激 发他们完成任务的信心和热情。 SLII模式说明了在四种不同的领导模式中，如何 将指导性行为和支持性行为有机结合 Sl型与S2模式的指导性行为较强，而S3、S4模式 则较弱；同样，对于支持性行为而言，S2和S3模 式较强，而Sl和S4模式较弱。
在一家电脑维修服务公司，小李是一位优秀的电 脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是 最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经 理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公 司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室 负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是 放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该 团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维 修服务满意度远不如小李原来的满意度，并且经 常不能按时为客户提供服务。小李也开始抱怨团 队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修， 同时也开始抱怨公司。 分析：为什么会出问题 ?
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导Ⅱ培训(PPT 72页)
5
6
领导者重要的成功要素
领导必须能够：
• 看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某
个瞬间的事情。
• 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 • 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 • 找出积极适合情况的对策。 • 创立“共同的远景目标”。 • 沟通、信任和支持部属。 • 说到做到，言必行，行必果。
四个发展阶段
D1—热情高涨的初学者 D2—憧憬幻灭的学习者 D3—有能力但谨慎的执行者 D4—独立自主的完成者
发展阶段的诊断要点
• 明确目标或任务是什么？ • 是学习者还是工作者？ • 工作愿望是高、低，还是不定？ • 确定发展阶段！
“判断力乃领导力之母”
练习
任务或技能
#1任务或技能 #2任务或技能 #3任务或技能
员工A D4 D1 D2
员工B D2 D4 D3
员工C D3 D1 D3
自我分析
• 您下属的发展阶段的分布情况 • 您自已领导形态的倾向 • 对发展阶段分布与领导形态的倾向进
行分析
第四节：领导者
灵活性
灵活使用不同 领导形态的 能力
指导行为
指导行为就是领导者
• 告诉下属做什么，何时以及如何做 • 明确界定领导者与部属的角色 • 密切关注部属的行为表现
理念与价值观
• 人们都有求发展的潜力和欲望 • 领导是一种伙伴关系 • 人们在参与和沟通中成长
领导
成功与有效的企业
行为 成效 结果
成功
态度 意愿 情感 价值观
有效
对领导者来说，重要的 不是你在场时员工做 了什么，而是你不在 场时员工做了什么。
领导的关键作用
成功
0
1
2
《情境领导力II》
情境领导®II——SituationalLeadership®II1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
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情境领导力培训课件ppt
情境领导力培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
情境领导IIbest.pptx
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
领导型态
型态3：支持型——高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的 角色是推动部属、倾听、引发部属的潜 力，并给予鼓励和支持。
领导型态
型态4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去 独立作业，完成任务。
四种领导型态
（高）
支持
高支持 低指导 行为
高指导 高支持 行为
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
练习一
任务或技能
#1任务或技 能
#2任务或技
能
#3任务或技
能
员工A
员工B
员工C
练习二
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
第一节：未来的领导
孙子曰：“道者，令民与上同意者，故 可与之死，可与之生，而不畏危。”
情境领导II
后来，由于发现“情境领导”有些关键 性的理念无法完全切合实际，布兰查德 便根据同时Don Carew、Eunice ParisiCarew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、 Drea Zigaimi、Margie Blanchard和 Laurie Hawkins的研究和调查，并汇集数 千位使用者的反馈资料，再创了情境领 导II。
教练
S3 S2
支持行为
授权
《情境领导培训》课件
通过反思之前的学习和经验，总结出关于情境领导的重要思考点和实践建议。
课程结束
1 感谢致辞
感谢您参加我们的《情境领导培训》课程，希望这些知识和技能能帮助您取得更好的领 导成果。
2 Q&A交流时间
留出时间回答参与者的问题，进一步探讨情境领导的实践和应用。
《情境领导培训》PPT课 件
情境领导培训课程旨在帮助领导者提供在各种情境中做出明智决策的技能和 工具。通过本课件，您将了解情境领导的重要性及其
情境领导是根据不同情境采取不同的领导策略和行为风格，以实现团队和组织目标。
2 情境领导的重要性
情境领导可以提高团队的适应性和工作效果，促进员工发展和组织成功。
情境领导的要素
1 情境分析
通过对环境、团队和任务等要素的评估，确定适宜的领导方式和策略。
2 应对策略
根据情境的需求，采取合适的领导行为，包括指导、支持、参与和授权。
3 命令控制
根据情境的紧迫性和关键性，确定合适的命令控制水平。
情境领导的模型
Fiedler模型
提出了领导者-情境匹配理论，强调领导风格和情境 的匹配对组织绩效的影响。
Situational Leadership模型
根据员工准备好接受各种不同的任务和责任的程度， 建议使用不同的领导行为。
情境领导的实践
1
例子分析
通过具体案例分析，学习成功和失败的情境领导实践，从中获得宝贵的经验教训。
2
实践案例分享
来自不同行业的情境领导者分享他们在实际工作中的挑战和应对策略。
3
反思总结
情境领导力高层培训PPT
灵活调整领导风格
根据组织情况和团队状态，领导者需要灵活调整自己的领导风格。例如，在面对团队挑战时，可能需要提供 指导和支持；而在面对资源限制时，则需要制定优先级和决策。
激发团队成员积极性
通过设定目标、分配任务、奖励机制等方式，领导者可以激发团队成员的积极性和创造力，从而推动组织创 新和进步。
适应性
这些领导者对市场和行业趋势、团队状 态和业务需求非常敏感，他们能够及时 发现和解读变化，以便调整领导风格和 策略。
灵活调整领导风 格
这些领导者根据团队的需求和情境的变 化，灵活调整自己的领导风格，以适应 不同情境的需求。
激励与赋能
这些领导者注重激励和赋能团队成员， 他们关注团队成员的需求和发展，并提 供必要的资源和支持，以帮助他们发挥 最大的能力。
风格可能更为适合。
变革导向的情境
假设一个组织需要进行大规模变 革，且需要团队进行创新和尝试 。这个团队的领导者需要制定战 略计划、推动组织变革，并带领 团队应对挑战和抓住机遇。此时 ，授权型领导风格可能更为适合
。
YOUR LOGO
04
情境领导力
的实践策略
情境领导力要求领导者对环境有敏锐的认知和解读，包括组织环境、团 队状态、市场趋势等，以便更好地把握时机和应对挑战。
情境领导力注重团队合作
传统领导力注重的是领导者的个人魅力，而情境领导力则更注重团 队合作，即通过协作和沟通达到共同目标的能力。
情境领导力注重结果和绩效
传统领导力注重的是过程和形式，而情境领导力则更注重结果和绩 效，即通过合理的手段和方式达到最佳结果的能力。
情境领导力在现代组织管理中的重要性
提高组织效率
根据制定的计划，按照时间节点有序推进领导力 发展活动。
根据组织情况和团队状态，领导者需要灵活调整自己的领导风格。例如，在面对团队挑战时，可能需要提供 指导和支持；而在面对资源限制时，则需要制定优先级和决策。
激发团队成员积极性
通过设定目标、分配任务、奖励机制等方式，领导者可以激发团队成员的积极性和创造力，从而推动组织创 新和进步。
适应性
这些领导者对市场和行业趋势、团队状 态和业务需求非常敏感，他们能够及时 发现和解读变化，以便调整领导风格和 策略。
灵活调整领导风 格
这些领导者根据团队的需求和情境的变 化，灵活调整自己的领导风格，以适应 不同情境的需求。
激励与赋能
这些领导者注重激励和赋能团队成员， 他们关注团队成员的需求和发展，并提 供必要的资源和支持，以帮助他们发挥 最大的能力。
风格可能更为适合。
变革导向的情境
假设一个组织需要进行大规模变 革，且需要团队进行创新和尝试 。这个团队的领导者需要制定战 略计划、推动组织变革，并带领 团队应对挑战和抓住机遇。此时 ，授权型领导风格可能更为适合
。
YOUR LOGO
04
情境领导力
的实践策略
情境领导力要求领导者对环境有敏锐的认知和解读，包括组织环境、团 队状态、市场趋势等，以便更好地把握时机和应对挑战。
情境领导力注重团队合作
传统领导力注重的是领导者的个人魅力，而情境领导力则更注重团 队合作，即通过协作和沟通达到共同目标的能力。
情境领导力注重结果和绩效
传统领导力注重的是过程和形式，而情境领导力则更注重结果和绩 效，即通过合理的手段和方式达到最佳结果的能力。
情境领导力在现代组织管理中的重要性
提高组织效率
根据制定的计划，按照时间节点有序推进领导力 发展活动。
情境领导力培训课件ppt
针对不同准备度的员工采取相应措施
02
对于高准备更多支持和培训。
激发员工潜力
03
领导者需要关注员工的成长，通过培训、指导和激励来提高员
工的能力和准备度。
领导策略的实施与调整
制定明确的领导策略
领导者需要明确自己的领导风格和目 标，制定出符合情境的领导策略。
工作需求与期望
了解员工的工作需求、期望和发展目标，判 断其是否与组织目标相一致。
03
CATALOGUE
情境领导力实践
不同情境下的领导风格选择
指令型领导风格
民主型领导风格
适用于紧急、危机或任务明确的情况，领 导者给出明确指示，要求员工严格执行。
适用于需要团队参与和创意的情况，领导 者鼓励员工参与决策，共同制定方案。
变革型领导风格
交易型领导风格
适用于需要激发员工激情和变革的情况， 领导者关注员工的成长和发展，提供支持 和激励。
适用于需要达成明确目标的情况，领导者 与员工建立互惠关系，通过奖励和惩罚来 引导员工行为。
员工准备度的识别与应对
识别员工准备度
01
领导者需要了解员工的能力、经验和心态，判断员工是否准备
好接受新的任务或挑战。
特点
灵活性、适应性、有效性、关注 员工发展。
情境领导力的应用范围
01
02
03
企业内部管理
各级领导者在管理团队、 指导员工、解决冲突等方 面应用情境领导力。
教育领域
教师根据学生的个性、学 习风格和发展阶段，运用 情境领导力来促进学生的 学习和发展。
家庭教育中
家长根据孩子的年龄、性 格和成长需求，运用情境 领导力来引导孩子健康成 长。
定期评估与调整
《情境领导力》课件
《情境领导力》PPT课件
什么是情境领导统领导力的区别与联系
情境领导力的要素
• 自我认知：了解自己的优势和盲点 • 对他人和环境的认知：理解团队成员和外部环境 • 沟通技巧：有效传达信息和倾听反馈 • 适应性：灵活应对变化和不确定性
情境领导力的核心技能
• 创造性思维：发展新的观点和解决方案 • 解决问题的能力：有效分析和解决复杂问题 • 多领域知识的运用：跨学科知识的整合和应用 • 团队合作：协调合作以实现共同目标
情境领导力在实践中的应用
• 具体案例分析：成功领导者的情境领导力实践 • 如何培养情境领导力：提升自身技能和经验的方法
结论
• 情境领导力的重要性：对组织和个人的长远影响 • 未来的趋势与挑战：适应快速变化的环境
(最新)情境领导力讲义课件
1–5
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
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发展阶段
发展阶段分为四种：
高
中等
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作意愿高 工作意愿不定
工作意愿低
低
工作能力弱 工作意愿高
D4
D3
已发展
D2
D1
发展中
领导型态
领导型态有两个层面： 指导行为—— 向部属说明或示范要“做什么”、 “何时做”、“如何做”，并且对工作 成果提供经常的反馈； 支持行为—— 赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参 与决策制定。
第一节：未来的领导
河流的启示
第一节：未来的领导
变化带来了什么？
变化带来了机遇。 变化会导致进步和发展。 变化产生了新的需求，产生了学习的紧迫感。 变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。 不能以不变应万变，领导型态要因人而异。 变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。
第二节：基本理念
理念与价值观
人们都有求发展的潜力和欲望； 领导是一种伙伴关系； 人们在参与和沟通中成长。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
练习
任务或技能
#1任务或技 能
#2任务或技
能
#3任务或技
能
员工A
员工B
员工C
第一节：未来的领导
孙子曰：“道者，令民与上同意者，故 可与之死，可与之生，而不畏危。”
被领导者不可能仅仅为领导者个人的目 标而奋斗，只有上下目标一致，下属才 能跟随领导者出生入死，不避艰险。
建立伙伴关系
把情境领导II模式教给你的部属。
情境领导II不是你“对”部属做什么， 而是你“和”部属一起做什么。
建立伙伴关系
对主要的责任范围、目标及方针建立共 识。
好的工作成效起始于清楚明确的目标。
建立伙伴关系
对预期的成效标准建立共识。
部属需要知道做得好的工作是什么样子。
建立伙伴关系
针对每一个目标，诊断部属的发展阶段 （D1，D2，D3，或D4）。
者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这
种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领 导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之 时，他的领导才能够有效。
练习
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
发展阶段
部属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 在从事某一特定目标或任务时，部 属所展现的相关知识和技能； 工作意愿—— 针对特定目标或任务时，部属的积 极性与信心。
领导型态
型态3：支持型——高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的 角色是推动部属、倾听、引发部属的潜 力，并给予鼓励和支持。
领导型态
型态4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去 独立作业，完成任务。
四种领导型态
（高）
支持
高支持 低指导 行为
高指导 高支持 行为
第二节：基本理念
领导
第二节：基本理念
教练
S3 S2
支持行为
授权
S4
S1
低支持 低指导 行为
高指导 低支持 行为
指令
（低）
指导行为
高
中度
（高） 低
D4 已发展
D3
D2
个人的发展阶段
D1 发展中
情境领导II
情境领导者的三项技巧 诊断——评估部属对指导及支持的需要 量（发展阶段）； 弹性——灵活自如地使用不同的领导型态； 建立伙伴关系——在一起工作时，领导者 和部属对彼此的需要达成共识。
情境领导II
后来，由于发现“情境领导”有些关键 性的理念无法完全切合实际，布兰查德 便根据同时Don Carew、Eunice ParisiCarew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、 Drea Zigaimi、Margie Blanchard和 Laurie Hawkins的研究和调查，并汇集数 千位使用者的反馈资料，再创了情境领 导II。
领导型态Biblioteka 种不同程度的指导行为与支持行为的 组合，构成了四种领导型态。
型态1：指令型——高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的 指导，并密切监督部属的工作成效，以 便对工作成果给予经常的反馈。
领导型态
型态2：教练型——高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做， 征求部属的建议，赞扬部属大致上正确 的行为，同时继续指导部属去完成任务。
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
发展阶段是针对特定的目标或任务而言。
建立伙伴关系
针对每一个目标，与部属共同约定一个 适当的领导型态——部属可以预期从你 那里获得多少的指导和支持。
没有“最好”的领导型态；一切依情境 而定。
举例：Nokia
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
Situational Leadership 情境领导II
Ken Blanchard
情境领导II
肯.布兰查德(Ken Blanchard)与保罗.荷西 (Paul Hersey)二人首创“情境领导”的 管理学说。1969年，他们出版了经典作 品《组织行为的管理》(Management of Organizational Behavior)一书时，书中 所介绍的“情境领导”立刻受到瞩目， 而该书至今也已发行第七版(Prentice Hall,1996年)。