情境领导Ⅱ

史蒂夫· 林奇是生产部门主管。他从公司成立起就在公司内工作。 史蒂夫刚从高中毕业就在这家公司的生产线上工作，随后由于他 的卖力而被提升。他的目标是将生产线进行改造使之更有效率， 同时降低生产成本。他对公司的产品非常了解．但还不很适应生 产经理这个新职位。实际上，史蒂夫害怕自己会在经理这个职位 上失败，因为他向来是一个依赖于别人的人，他不知道当自己成 为别人的依赖对象时该怎样做。老板布鲁斯却对史蒂夫很有信心， 并且已和他谈了几次新职位的性质，为他鼓劲。布鲁斯觉得史蒂 夫一定能够成为一名出色的生产经理。 布鲁斯· 坎农每周都与部门经理会面，讨论各部门应该如何适应和 完成公司的目标。在下周的会议上，他想和他们讨论在各自的部 门里可以采取什么新举措来改善员工们的长期绩效。目前布鲁斯 正在考虑该如何与每一个经理进行探讨。 根据情境领导理论回答以下问题： 1. 你会将这3名经理分别划入哪一个发展水平？ 2．如果你是布鲁斯，你会对3位经理采用同样的领导模式吗？ 3．对于你来说，与3个部门的会议中哪一个最简单？哪一个最困 难？为什么？


第四种类型是授权模式，也就是弱支持一弱指导 模式。在这一模式下，领导者既不对目标达成提 出足够的意见，也不向员工提供足够的支持以激 发他们完成任务的信心和热情。 SLII模式说明了在四种不同的领导模式中，如何 将指导性行为和支持性行为有机结合 Sl型与S2模式的指导性行为较强，而S3、S4模式 则较弱；同样，对于支持性行为而言，S2和S3模 式较强，而Sl和S4模式较弱。

第三种类型是支持模式，顾名思义，就是要求领 导者采取一种强支持一弱指导的姿态。 在这一模式下，领导者并不把主要精力放在目标 上，而是通过自己的支持性行为来促进员工工作 技巧、激发其工作热情，从而达到完成任务的目 的。支持模式行为包括倾听、赞扬、征求意见和 及时给出反馈信息等行为。采用这一模式进行领 导的领导者将日常事务的决定权下放给员工，但 是在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态， 并总能迅速地给予员工支持和认可。


刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢 材集团总公司下属的第三分公司，给张总 经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因 为公司的大小事情都必须要向他汇报，得 到他的指示才能行事。尽管如此吴君感到 工作还是比较轻松。因为任何事情她只是 需要交给总经理，再把总经理的答复转给 相关责任人，就算完成任务了。可是好景 不长，因为张总经理每日太过奔


在一家电脑维修服务公司，小李是一位优秀的电 脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是 最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经 理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公 司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室 负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是 放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该 团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维 修服务满意度远不如小李原来的满意度，并且经 常不能按时为客户提供服务。小李也开始抱怨团 队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修， 同时也开始抱怨公司。 分析：为什么会出问题 ?

情境2 你最近被任命为新地区办公室的负责人。 在了解你部门内员工的过程中，你注意到有一个 缺乏经验的职员总是无法完成指派给她的任务， 但她对新工作很有热情，希望能在部门里取得进 步，获得成功。 A．与她讨论为什么无法完成任务，找出解决这 些问题的其他方法。 B．指明为了完成任务她应该做些什么，但是注 意考虑她可能提出的建议。 C．确定完成任务的每一个步骤，时常对她的工 作进行监督。 D．使她意识到自己总是未能完成任务，然后给 她更多时间来改进。 员工发展水平____你将采取的举措____



波劳碌，终于病倒了。 新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大小 事宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急， 有些事情可以直接转交其他副总经理处理。这样，王总 经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立组 织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研 讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、 市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期 内有了很大的提高。同时，吴君也很忙碌，有时需要跑 很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西， 也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被 调到总公司去了。 之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以 及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。他 到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常 满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。 我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把
把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办 吧。”这样一来，吴君享受到了自工作以来没有 过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。 吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导， 真是各有各的特点。 问题： 1．你认为三个领导的风格有区别吗？请按照所学 的情境领导模型进行归类。 2．你认为哪个总经理的领导风格更可取？

布鲁斯· 坎农有一家成立了5年且有20名雇员的小塑料公司。公 司内的人员大致可以分为3类：工程人员、销售人员和生产人 员，每一个领域都专门有一名经理负责。 55岁的里克· 纳卡诺是工程部主管，是一名资深工程师，同时也 是公司中年龄最长的员工。因其在工程方面所具有的能力和丰 富的经验，里克才获得这一职位。此前，他曾在福特汽车公司 工作了20年。同事们都觉得他能力强，平易近人，对公司事务 也很热心。 贝思· 爱德华兹负责销售部门，也是公司最小的部门。她是最近 才到公司工作的。此前曾有15年的销售经验。她的下属们认为 她对这一工作很有热情，但是对公司产品的特性不是很清楚。 贝思的目标是使公司的销售额年增长率达到30%,但是第一个季 度的销售数据显示，这一增长比率仅为2%。 虽然贝思一进公司起就遭受了打击，但是近来她的部门中却出 了更大的麻烦。她手下的销售职员们正在私下谈论她对于公司 的塑料产品是如何的无知。在新产品研讨中，贝思总是显得很 糊涂和困惑。而且，她还无法说明公司对外地客户的服务能力， 因为她还不很了解一个塑料制品公司是如何进行此类活动的。

D3类指的是能力很强、但缺乏热情也不愿 承担责任的员工。他们已具备了相当的能 力来完成这一工作，但他们不很确定是否 可以独自解决问题。 D4类是指具有最高发展水平的员工。他们 既有很强的工作能力，又对这一工作抱有 很强的责任心，也就是说他们具备完成这 一工作所需要的能力和动力。


下面的文字描述了4种情境，说明每种情境下员工的发展 水平，每一个答案所代表的领导模式，以及该情况下应该 采用哪一种领导模式。从A. B. C.D中进行选择。 情境1 由于你所在的部门的财政预算受到了限制，所以 部门内部需要合并和整顿。你正考虑在部门内部聘请一位 能力强、经验丰富的员工来负责整合事宜。此人曾经在部 门内的几乎所有职位上都工作过，深得全体员工的信任和 尊敬。她也很愿意负责合并和整顿工作。 A．把整个项目委任给她，由其自行决定如何完成。 B．将项目交给她，向她详细指明应该做些什么，同时密切 关注她的工作进程。 C．由她负责该项目，并在需要的时候提供支持和鼓励。 D．将项目交给她，向她详细指明应该做些什么，但是要确 保能够体现她的意见。 员工发展水平____你将采取的举措____
第一种类型是强指导一弱支持模式，也被 称为指示模式。在这一模式下，领导者把 交流的重点放在达成目标上，而只花少量 时间做些支持性工作。因此，他们通常先 向下属指出什么是目标以及如何才能达成， 然后对下属的工作进行认真的监督管理。

第二种类型被称为教练模式，指的是强指 导一强支持模式。在这一模式下，领导者 与下属交流时既关注目标达成，也很重视 员工的社会情感需求。教练模式要求领导 者通过鼓励下属和征求下属意见等方式与 他们融为一体。但教练模式仍需要领导者 自己决定团队的目标，策划达成方案，因 此可以认为这一模式是第一种模式的拓展。


பைடு நூலகம்
情境3 在过去的3个月里，由于一个全新的、很 重要的项目，你已经确信你的职员们都明白他们 自己的责任，你同时还很密切地关注他们的工作 绩效。但是近来项目的进展有些不顺，因此部分 职员有些灰心丧气，士气下降了，工作表现也不 如原来好。 A．继续指导他们的工作，密切关注他们的表现。 B．给团队成员更多时间以克服这些困难，但是 偶尔也捡查他们的工作进展。 C．继续指导整个部门的行动，但是让职员们更 多地参与到决策的过程中，注意吸取和采纳他们 的意见。 D．加入到他们解决问题的过程中去，鼓励并支 持他们为克服困难而努力工作。 员工发展水平____你将采取的举措____
情境领导Ⅱ （Situational Leadership Ⅱ）
情境领导Ⅱ（Situational Leadership Ⅱ）
1985年，布兰查德及其同事建立了情境领 导力模型II 理论基础是要求领导行为与不同的情境相 适应。从这个角度出发，要成为一名高效 领导者，就要求他能将其领导模式进行适 当的变换，以适应不同的情境。 情境领导力模型II的本质在于领导者的行为 方式与下属的能力和责任心相适应。

要做一名高效领导者，就必须了解下属需 求并随即调整自身工作方式以适应这些需 求。 特定情境下的领导力主要由两方面要素共 同组成：一是指导维度；二是支持维度。 SLII模型划分为两个部分 (1)领导模式 (2)下属的发展水平。 。

领导模式可以进一步细分为4种不同 的支持性和指导性类别

情境4 作为销售部门的经理，你指派了一名职员 来负责一个新的销售活动。过去你曾与他在多次 销售活动中合作，因此知道他具备完成这一新计 划的能力和经验。但是，似乎他对自己胜任这一 工作有些不自信。 A．把这一活动交给他负责，让他以自己的行为方 式来操作。 B．自己来确定这一新活动的目标和任务，但是在 决策过程中考虑他的意见。 c．听取他对这一工作的忧虑，然后使其确信他有 能力完成这一活动，对他的工作给予支持。 D．详细准确地告诉他这一新的活动涉及的内容， 以及你希望达到的目标。并密切监督他的工作。 员工发展水平——你将采取的举措____