6.战略执行聚焦战略的管理体系汇编
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
①队伍的学习和成长能力是战略执行和公司发展 的最终驱动力
②学习和成长可以分为二个方面：
战略能力：人力资源管理，招聘、培养实现战 略需要的人和能力，选拔培养实现战略所需要 的各层级领导人
企业文化：执行战略需要的文化和氛围
③学习和成长是所有战略的基础
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
定义战略的因果关系
需要 驱动力
战略
股东满意 客户满意 企业能力
公司价值最大化 提供超过客户期望值的产品和服务 操作流程的优先次序及重点
员工满意
战略能力和企业文化
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
把战略翻译成战略地图
财务 客户
股东价值最大化：利润、增长、风险 的平衡
目标市场 目标客户 提供给目标客户 的价值法则
战略执行:聚焦战略管理体系
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
战略执行：聚焦战略管理体系
第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略 第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面 第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线 第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整 合，强调沟通，强调参与，强调员工 创新，强调主动变革，强调奖励与战 略相联系，和我们的核心价值观相一 致。
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
四、战略执行的几点思考
1、为什么要重视核心价值观：核心价值 观是企业文化的灵魂，而文化和氛围 是战略的起点和驱动力
④学习和成长战略定义无形资产，这些无形资 产使公司的操作和客户关系能不断提高水平
⑤学习和成长战略是任何长期的、可持续变化 的真正起点
⑥员工满意非常非常重要，满意的员工是高的 操作水平，高的客户满意度，高的公司价值 的基础和驱动力
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
战略
财务方面
如果我们成功， 我们应呈现给股 东什么？
定义战略的因果关系
客户方面
为实现战略，我 们应呈现给客户 什么？
内部流程方面
为满足客户需要， 我们必须在那些 流程上表现卓越？
学习和成长方面
为实现战略，公 司必须如何学习
顺 驰 集 和团改进？
SUNCO INVESTMENT INC.
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
③利润率战略 降低成本：减少产品和服务的直接成本和间 接成本，与其他部门共享资源 提高售价：通过提供差异化的优质产品提高 售价 提高资产使用率
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
④为增加股东价值，公司要在增长、利润 和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和 战略产生了密切的联系
2、战略执行的障碍
只有10％的企业执行它们的战略
战略执行的障碍
理解障碍
只有5％的员 工理解战略
人的障碍
只有25％的 经理的奖励 与战略相联 系
管理障碍
85％高层管 理团队每月 花在讨论战 略上的时间 少于1小时
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
资源障碍
60％的企业 没有把预算 和战略相联 系
SUNCO INVESTMENT INC.
三、战略地图和考核指标体系的四个方面
1、战略地图—财务方面
①股东价值最大化是每一种战略都追求达到的 结果
②收入增长战略
建立长期独特优势：开发新的收入来源；在 新市场、新产品、新客户获得收入来源
增加客户价值：加深和现有客户的关系，实 现重复购买、推荐和口碑
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
5、聚焦战略管理体系不是一个自上而 下的命令和指挥，而是一个自上而 下的沟通，要用战略地图和考核指 标体系沟通战略
6、以战略地图为基础建立考核指标体 系，考核战略的执行情况
7、考核指标体系来自战略，真实反映 公司的战略，是理解和执行战略， 推动变革的核心和关键
第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略
一、战略执行能力比战略制定更重要 二、战略执行比战略制定更困难 三、我们用聚焦战略管理体系执行战略 四、战略执行的几点思考
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
一、战略执行能力比战略制定更重要
1、战略执行是形成管理体系和创造公司 价值的最重要因素
2、太多数公司的失败—估计70％以上— 真正的问题不是战略不好，而是执行 的不好
3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具 却跟不上变化的步伐 ①财务考核是滞后的指标，只反映结果， 过去行为的后果 ②只用财务指标考核会引起为了短期业绩 而牺牲长期利益的短期行为
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
三、我们用聚焦战略管理体系执行战略
1、为执行战略，我们需要共同的语言， 共同的理解，共同的重点，共同的思 考体系，共同的行动指南
③成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户 价值法则整合在一起
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
④公司流程的优先次序设计源于对行业的深刻理 解和对公司战略的深刻理解
⑤公司流程重点的确定 操作流程的每一个环节创造价值大小不同 操作流程上每个环节创造价值的能力，随着
时间及环境的变化而变化 公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
二、把战略翻译为考核指标体系
—进一步理解和沟通战略
1、把战略翻译成考核指标体系
战略
考核 考核 目标 具体
目的 指标
措施
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
2、考核指标体系—进一步理解和沟通战略
①克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标 考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去 行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值 创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的 驱动力
付款
收到房款
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
商业模式：缩短现金到现金周期
缩短现金到现金的商业模式是基于我们对房地产行 业的理解
缩短现金到现金的商业模式是基于我们对公司的理 解和公司的发展阶段
缩短现金到现金的商业模式要求公司有极高的操作 水平
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
+ + 价值＝ 产品/服务特性 形象 关系
功能 质量 价格 时间 可选择性
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
3、战略地图：操作流程
①客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公 司价值的增长和利润；是战略的基础
②客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结 果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流 程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节 突出
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
8、人重要还是结果重要 9、过程重要还是结果重要
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面
一、把战略翻译成战略地图—理解和沟通战略 二、把战略翻译为成考核指标体系—进一步理
解和沟通战略 三、战略地图和考核指标体系的四个方面
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
一、把战略翻译为战略地图—理解和沟通战略
1、我们需要一个描述战略和管理战略的框架 如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略 如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略 聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个 描述和管理战略的框架
2、把战略翻译成战略地图
公司必须明确在哪一方面必须做的最好
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
⑤价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程 和能力建设都要集中于这个目标
⑥任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的 价值法则
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
一般模型
客户价值法则
品牌 服务 关系
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
2、战略地图：客户方面
①战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解 ②公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是
谁？给目标客户提供什么样的价值法则 ③价值法则描述公司提供给客户的独特的产品/服务
特性、关系和形象的综合 ④提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，
2、把核心价值观贯穿在整个战略思考和 战略执行的全部过程和行动中
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
3、聚焦战略管理体系把所有的资源整合 和聚焦于战略，取得整体大于部分相 加之和的效果，取得整体最优化的效 果，取得突破性的业绩
4、把所有的资源聚焦于战略，要求我们 必须有一个正确的战略，所以要根据 形势和环境的变化和战略执行情况不 断修正和调整、改变战略，使我们在 正确的轨道上
3、少于10％的有效战略被成功的执行
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
二、战略执行比战略制定更困难
1、战略执行面临的困难 ①快速变化的形势和环境 ②组织扁平化，高度分权的管理 ③人才、知识、品牌、企业文化等无形 资产成为最重要的竞争优势之源
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
一、战略由相互补充的战略主线组成 二、战略主线把战略分为五种类型 三、用战略主线进行管理
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
一、战略由相互补充的战略主线组成
财务
长
操
增
强
创
客户
期
作
加
大
造
增
卓
客
的
良
长
越
户
支
好
流程
的
提
价
②增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以
பைடு நூலகம்
考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股
东创造价值
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
③所有的考核指标和目标，财务及非财务的， 都来源于公司的战略
④公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考 核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚 的理解战略
顺驰集团
商业模式：缩短现金到现金周期
合理的付款计划推迟付款时间，需要与各合作方有 良好的合作关系及信誉
尽快开工可以尽快开始销售，需要很强的规划、设 计、前期手续、工程能力，需要对操作流程进行创 新和优化
尽快收到房款，需要准确的理解市场，准确的市场 定位和强大的销售网络和销售能力，需要政府相关 部门和金融机构的配合和支持
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
战略地图：财务方面
公司价值最大化
增长战略
利润战略
建立长期 独特优势
增加客户 价值
提高售价 降低成本
提高资产 使用率
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
商业模式：缩短现金到现金周期
购买土地 开工
开盘
售房
应收款天数
进住
应付款天数
现金到现金周期
务目标的关键流程
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
在确定了财务方面和客户方面的考核指 标和目标后，再确定操作流程方面的考 核指标和目标，这种顺序使公司可以把 内部流程聚焦在可以达成财务目标和客 户目标的关键流程上
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
4、战略地图：学习和成长方面
流程 学习与成长
流程高效 优先次序得当 创造价值 的重点环节突出 创造客户和股东 满意度
战略能力：人力资源管理 企业文化：我们需要的文化和氛围
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
3、战略地图—理解和沟通战略
①管理的最终目的：股东价值最大化
②战略地图描述无形资产转化为有形的客户 结果和财务结果的过程
③战略地图把战略描述为一系列的因果关系， 这些因果关系清楚明白
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
④战略地图定义了驱动力—战略能力、企 业文化、企业的执行力—这些驱动力使 一个公司区别于它的竞争者，并创造客 户价值和股东价值
⑤战略思考和战略制定是一门艺术，而战 略的描述应该是一门科学
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
2、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考 核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战 略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给 我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标 市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则， 创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和 企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、 每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考 核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动 指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。
②学习和成长可以分为二个方面：
战略能力：人力资源管理，招聘、培养实现战 略需要的人和能力，选拔培养实现战略所需要 的各层级领导人
企业文化：执行战略需要的文化和氛围
③学习和成长是所有战略的基础
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
定义战略的因果关系
需要 驱动力
战略
股东满意 客户满意 企业能力
公司价值最大化 提供超过客户期望值的产品和服务 操作流程的优先次序及重点
员工满意
战略能力和企业文化
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
把战略翻译成战略地图
财务 客户
股东价值最大化：利润、增长、风险 的平衡
目标市场 目标客户 提供给目标客户 的价值法则
战略执行:聚焦战略管理体系
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
战略执行：聚焦战略管理体系
第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略 第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面 第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线 第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整 合，强调沟通，强调参与，强调员工 创新，强调主动变革，强调奖励与战 略相联系，和我们的核心价值观相一 致。
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
四、战略执行的几点思考
1、为什么要重视核心价值观：核心价值 观是企业文化的灵魂，而文化和氛围 是战略的起点和驱动力
④学习和成长战略定义无形资产，这些无形资 产使公司的操作和客户关系能不断提高水平
⑤学习和成长战略是任何长期的、可持续变化 的真正起点
⑥员工满意非常非常重要，满意的员工是高的 操作水平，高的客户满意度，高的公司价值 的基础和驱动力
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
战略
财务方面
如果我们成功， 我们应呈现给股 东什么？
定义战略的因果关系
客户方面
为实现战略，我 们应呈现给客户 什么？
内部流程方面
为满足客户需要， 我们必须在那些 流程上表现卓越？
学习和成长方面
为实现战略，公 司必须如何学习
顺 驰 集 和团改进？
SUNCO INVESTMENT INC.
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
③利润率战略 降低成本：减少产品和服务的直接成本和间 接成本，与其他部门共享资源 提高售价：通过提供差异化的优质产品提高 售价 提高资产使用率
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
④为增加股东价值，公司要在增长、利润 和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和 战略产生了密切的联系
2、战略执行的障碍
只有10％的企业执行它们的战略
战略执行的障碍
理解障碍
只有5％的员 工理解战略
人的障碍
只有25％的 经理的奖励 与战略相联 系
管理障碍
85％高层管 理团队每月 花在讨论战 略上的时间 少于1小时
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
资源障碍
60％的企业 没有把预算 和战略相联 系
SUNCO INVESTMENT INC.
三、战略地图和考核指标体系的四个方面
1、战略地图—财务方面
①股东价值最大化是每一种战略都追求达到的 结果
②收入增长战略
建立长期独特优势：开发新的收入来源；在 新市场、新产品、新客户获得收入来源
增加客户价值：加深和现有客户的关系，实 现重复购买、推荐和口碑
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
5、聚焦战略管理体系不是一个自上而 下的命令和指挥，而是一个自上而 下的沟通，要用战略地图和考核指 标体系沟通战略
6、以战略地图为基础建立考核指标体 系，考核战略的执行情况
7、考核指标体系来自战略，真实反映 公司的战略，是理解和执行战略， 推动变革的核心和关键
第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略
一、战略执行能力比战略制定更重要 二、战略执行比战略制定更困难 三、我们用聚焦战略管理体系执行战略 四、战略执行的几点思考
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
一、战略执行能力比战略制定更重要
1、战略执行是形成管理体系和创造公司 价值的最重要因素
2、太多数公司的失败—估计70％以上— 真正的问题不是战略不好，而是执行 的不好
3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具 却跟不上变化的步伐 ①财务考核是滞后的指标，只反映结果， 过去行为的后果 ②只用财务指标考核会引起为了短期业绩 而牺牲长期利益的短期行为
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
三、我们用聚焦战略管理体系执行战略
1、为执行战略，我们需要共同的语言， 共同的理解，共同的重点，共同的思 考体系，共同的行动指南
③成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户 价值法则整合在一起
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
④公司流程的优先次序设计源于对行业的深刻理 解和对公司战略的深刻理解
⑤公司流程重点的确定 操作流程的每一个环节创造价值大小不同 操作流程上每个环节创造价值的能力，随着
时间及环境的变化而变化 公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
二、把战略翻译为考核指标体系
—进一步理解和沟通战略
1、把战略翻译成考核指标体系
战略
考核 考核 目标 具体
目的 指标
措施
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
2、考核指标体系—进一步理解和沟通战略
①克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标 考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去 行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值 创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的 驱动力
付款
收到房款
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
商业模式：缩短现金到现金周期
缩短现金到现金的商业模式是基于我们对房地产行 业的理解
缩短现金到现金的商业模式是基于我们对公司的理 解和公司的发展阶段
缩短现金到现金的商业模式要求公司有极高的操作 水平
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
+ + 价值＝ 产品/服务特性 形象 关系
功能 质量 价格 时间 可选择性
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
3、战略地图：操作流程
①客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公 司价值的增长和利润；是战略的基础
②客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结 果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流 程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节 突出
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
8、人重要还是结果重要 9、过程重要还是结果重要
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面
一、把战略翻译成战略地图—理解和沟通战略 二、把战略翻译为成考核指标体系—进一步理
解和沟通战略 三、战略地图和考核指标体系的四个方面
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
一、把战略翻译为战略地图—理解和沟通战略
1、我们需要一个描述战略和管理战略的框架 如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略 如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略 聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个 描述和管理战略的框架
2、把战略翻译成战略地图
公司必须明确在哪一方面必须做的最好
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
⑤价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程 和能力建设都要集中于这个目标
⑥任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的 价值法则
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
一般模型
客户价值法则
品牌 服务 关系
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
2、战略地图：客户方面
①战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解 ②公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是
谁？给目标客户提供什么样的价值法则 ③价值法则描述公司提供给客户的独特的产品/服务
特性、关系和形象的综合 ④提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，
2、把核心价值观贯穿在整个战略思考和 战略执行的全部过程和行动中
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
3、聚焦战略管理体系把所有的资源整合 和聚焦于战略，取得整体大于部分相 加之和的效果，取得整体最优化的效 果，取得突破性的业绩
4、把所有的资源聚焦于战略，要求我们 必须有一个正确的战略，所以要根据 形势和环境的变化和战略执行情况不 断修正和调整、改变战略，使我们在 正确的轨道上
3、少于10％的有效战略被成功的执行
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
二、战略执行比战略制定更困难
1、战略执行面临的困难 ①快速变化的形势和环境 ②组织扁平化，高度分权的管理 ③人才、知识、品牌、企业文化等无形 资产成为最重要的竞争优势之源
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
一、战略由相互补充的战略主线组成 二、战略主线把战略分为五种类型 三、用战略主线进行管理
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
一、战略由相互补充的战略主线组成
财务
长
操
增
强
创
客户
期
作
加
大
造
增
卓
客
的
良
长
越
户
支
好
流程
的
提
价
②增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以
பைடு நூலகம்
考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股
东创造价值
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
③所有的考核指标和目标，财务及非财务的， 都来源于公司的战略
④公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考 核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚 的理解战略
顺驰集团
商业模式：缩短现金到现金周期
合理的付款计划推迟付款时间，需要与各合作方有 良好的合作关系及信誉
尽快开工可以尽快开始销售，需要很强的规划、设 计、前期手续、工程能力，需要对操作流程进行创 新和优化
尽快收到房款，需要准确的理解市场，准确的市场 定位和强大的销售网络和销售能力，需要政府相关 部门和金融机构的配合和支持
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
战略地图：财务方面
公司价值最大化
增长战略
利润战略
建立长期 独特优势
增加客户 价值
提高售价 降低成本
提高资产 使用率
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
商业模式：缩短现金到现金周期
购买土地 开工
开盘
售房
应收款天数
进住
应付款天数
现金到现金周期
务目标的关键流程
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
在确定了财务方面和客户方面的考核指 标和目标后，再确定操作流程方面的考 核指标和目标，这种顺序使公司可以把 内部流程聚焦在可以达成财务目标和客 户目标的关键流程上
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
4、战略地图：学习和成长方面
流程 学习与成长
流程高效 优先次序得当 创造价值 的重点环节突出 创造客户和股东 满意度
战略能力：人力资源管理 企业文化：我们需要的文化和氛围
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
3、战略地图—理解和沟通战略
①管理的最终目的：股东价值最大化
②战略地图描述无形资产转化为有形的客户 结果和财务结果的过程
③战略地图把战略描述为一系列的因果关系， 这些因果关系清楚明白
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
④战略地图定义了驱动力—战略能力、企 业文化、企业的执行力—这些驱动力使 一个公司区别于它的竞争者，并创造客 户价值和股东价值
⑤战略思考和战略制定是一门艺术，而战 略的描述应该是一门科学
顺驰集团
SUNCO INVESTMENT INC.
2、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考 核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战 略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给 我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标 市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则， 创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和 企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、 每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考 核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动 指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。