采购知识培训

平均应收帐款周转 率＝销货净额／应 收帐款平均数 平均应收帐款收现 天数＝365天／应 收帐款周转率 存货周转率＝销货 成本／平均存货 平均销货日数＝ 360/存货周转率 +360/应收帐款周 转率 固定资产周转率＝ 销货净额／固定资 产净额 总资产周转率＝销 货净额／资产总额
如果供货商的「Z积分」为3.0 或更高，则可以判定此供货商体质健全，其 财务状况为相对稳定。如果供货商的「Z积分」为2.99 或更低，则显示出公司 可能有倒闭的危机
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供应商的财务风险
破产而无供货源 缺乏对工厂和机器设备进行投资 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 资金问题背后：质量，效率，债务，管理„
保留盈余÷总资产
Earning Before Interest & Tax（EBIT）/ Total Assets
利息支付前及税前盈余÷总资产
Market Value of Equity / Book Value of Debt
资本总额÷总负债
X5 = Sales $ / Total Assets
销售金额÷总资产
供应商选择与评估
• • • • • 供应商评估的指标与权重 供应商的选择 供应商的绩效评估 供应商关系管理 供应商质量管理
1
供应商评估的指标与权重
2
供应商管理的四大核心
质量 技术
Q C
成本
T D
交期
3
供应商七大考核标准
技术
质量
成本
交期
法规/环保 响应/灵活
财务/管理
服务
4
供应商绩效衡量的标杆学习
交付
价格 支持
35%
20％ 10％
价格
客户服务 产品质量
10％
25％ 25％
交付
价格 主观
25％
25％ 25％
供应商合作
20％
5
服务五要素
可视化 响应， 保证 可靠性 同情
6
• 不同的物料，用 同一个标准来衡 量，还是用不同 • 评选新供应商 的标准来衡量 ？ 和评估老供应 商的，用的是 不是同一个标 准？
主要财务比率
流动比率
流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（现金+应收款项）/流动负债 解释 >1.0,但太高，管理水平低 >0.8,低：现金流动有问题，高，资产 管理水平低
运源自文库比率
解释 存货周转率=销货成本/平均存货 比较行业水平。库存问题 固定资产周转率=销售额/平均固定资产 比较行业水平。固定资产的使用效率 总资产周转率=销售额/平均总资产 比较行业水平。总资产的使用效率 应收帐款周转天数=（应收帐款项X365)/销售额 比较行业水平。
寄售（ Consignme nt）
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供应商来源
现存的供应商 销售代理 信息数据库 经验 贸易期刊 商行目录 产业贸易展览会 第二方或间接信息 企业来源 互联网搜索
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限制供应商的范围
• • • • 财务风险 质量风险 产能和交期风险 信息准确性
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确定供应商评价和选择的方法
• • • •
根据供应商提供的信息评价 供应商拜访 利用最佳供应商 外部或第三方信息
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供应商寻找战略要素
购买政策 及时点购买 提前购买 投机购买 批量购买合同 产品生命周期供应 资源数量 惟一 单一 多个 资源类型 专有信息 直接的 制造商vs分销商 大vs小 本地的vs国家的供应商 少数民族供应商 国际的和国内的供应商 合作性的和杠杆性的供应 商 合资的供应商 整合供应 供应商关系 纯粹交易性的 持续的
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供应商的管理能力
经营管理层如何实行长期规划 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ 管理人员的变动率高吗？ 管理层有哪些职业经验？ 采购人员和采购经理的专业经验 公司未来方向的前景 管理人员/工人关系的历史 管理人员对维持和发展的投资决策 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员 工的培训和发展机会 管理人员对战略资源的了解

是否有兴趣 供货商处理订单的时间 交货能力(产能是否足够或 不足) 符合质量要求的能力 采购项目是否为其核心能力 订单积压状况
自制与外包的状况 循环/前置时间 生产力 弹性，配合度如何(对 暴增订单的响应能力) 业界口碑 电子化能力 产品线广度 可利用的产能
获利能力比率
销售净利润=税后利润/销售额 资产回报率=税后利润/总资产 权益回报率=税后利润/总权益
解释 比较行业水平 比较行业水平 越高越好 解释 比较行业水平， >3 高的杠杆作用 不能超过1 >3,越高越好,低，偿还贷款有困难 28
负债比率
负债权益比率=总负债/权益 流动负债权益比率=流动负债/权益 利息偿付能力比率=（税前利润+利息）/利息
Walker 因素 质量 权重 35% AT & T 因素 质量／何靠性 权重 8% S C Johnson‘s 因素 质量 权重 35% GTE 因素 质量 权重 25% Cummins Engine 因素 质量 权重 35%
交付
价格 支持
35%
20% 10%
交付
经营问题 认证 质量管理
25%
15％ 10％ 12％
(Z 积分)
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财务比率
最近五年度财务分析 1999 2001 2002 2003 2004 分析项目 负债占资产比率 50.8 49.42 49.33 43.90 53.24 115.67 158.36 133.69 153.86 120.54 财务结构 长期资金占资产比率 流动比率（％） 118.11 175.99 158.53 171.03 100.2 75.39 144.92 88.33 145.80 57.06 偿债能力 速动比率（％） 利息保障倍数（倍） -3.75 -6.58 -2.65 1.35 2.98 应收帐款周转率（次） 3.09 59.73 10.68 7.54 4.87 应收帐款收现天数 118 6 34 48 75 0.12 1.88 3.94 4.2 3.42 营业能力 存货周转率（次） 平均销货天数 3042 194 93 87 107 固定资产周转率（次） 0.19 0.3 0.29 0.31 总资产周转率（次） 0.09 0.19 0.15 0.2 资产报酬率（％） -4.18 -4.4 -5.55 3.99 2.97 股东权益报酬率（％） -10.6 -11.93 -15.38 5.23 3.96 占实收资本 营业利益 -8.6 -11.41 -23.83 2.12 4.75 税前纯利 -10.01 -28.01 -23.17 1.44 2.07 获利能力 比率（％） 纯益率（％） -1310.3 -49.67 -45.45 13.71 10.15 （％） 每股盈余（元） -1.09 -1.35 -1.65 0.74 0.68 现金流量 现金流量比率（％） 7.54 - 46.56 8.17 现金流量容当比率（％） 4.58 4.54 4.43 （％） 现金再投资比率（％） 2.16 9.38 1.82 杠杆度 营运杠杆度 0.31 -1.45 -1.25 16.65 27 12.83 财务杠杆度 0.8 0.76 0.79 -2.28 2.5 年度
支持不良财务状况供应商发展壮大??
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生产计划和控制体系
• • • • • • 合理有效地利用物料需求计划（MRP） 供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效 生产计划支持买方的及时需求 生产计划和控制体系的前置时间 及时交付绩效的历史记录 计划和生产过程的控制程度
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执行合同能力
对买方订单金额及采购数量
问
题
7
供应商的选择
8
供应商评价和选择步骤
确定关键的资源需求
确定资源战略 确定潜在的供应商 限制供应商的范围 确定供应商评价和选择的方法 选择供应商
9
确定关键的资源需求
未来采购需求与现存供应商之间的差距 关键需求与供应商绩效和水平之间的差距
供应商品质，成本，交付和技术能力
特定的类型
最合理（最低限度）的评价
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电 子 商 务 能 力
• • • • • • 计算机辅助设计和制造能力 基于网页的供应商采购体系 条形码的合适的使用 物流的电子跟踪及资电子转移支付 Email信息交流 经理层组织内外的通过网络的交流
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供应商资源战略，策略和技术
• • • • • • 超越对手的重要竞争优势 跨越多层供应商的垂直信息体系 改善规划和预测，整个供应链的前置时间 减少在途库存，降低成本 提前获取下层供应商开展革新活动的信息 完善产品开发设计
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全体员工能力
员工支持和保证及持续完善 质量的程度 劳动力的全面技术和能力 （特别是教育和培训） 员工和管理人员的关系状况 劳动力的弹性 员工道德 劳动力的人事变动率 员工为提高供应商的业绩做 贡献的机会和意愿
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组织与管理
高级主管的承诺与参予 公司组织的稳定性 员工的训练 员工年资与技术能力 机器设备的新旧及保养情况 此供货商在同业之间的评价与口碑 业界的地位 对客户满意度的认知 对其卫星工厂的管理
类型 权重
20 5 8 7 10 5 5 10 5 5 3 4 3.0 4.0 4 4 4.0 4.0 7.0 4 4 5 4.0 6.4 7.0 8.0
接受与退货的纪录 测试的能力
-作业员 / 机器设备
流程控制
-统计制程管制 SPC/统计质量管理 SQC -六个标准差 / 制程能力 CpK
质管(保)组织 质管(保) 文件与程序 质量系统认证/验证 认证 (ISO)
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工艺和技术能力
• • • • • • • 技术，设计，方法和设备 人力资源 资金设备的规划和战略 研究和发展 对未来工艺和技术发展的重视 新产品的开发能力 图纸
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符合环境规章
环境记录的公开 危险废弃物管理 有毒废弃物管理 EPA17种危险物料目录 ISO14000认证 回收物流计划 环保产品包装 破坏臭氧层的物质 危险气体排放管理
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财务能力和稳定性
流动比率 运营比率 获利能力比率 负债比率
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财务状况
资产负债表 － 企业体质 损益表 － 经营能力 各种财务比率 成本控制纪录 信用评等 公司年度报告 供货商是否有倒闭危机
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是否有能力依照产生成本的 特定作业活动为基准，来分 摊间接成本 对成本项目的处理是否一致 是否符合成本会计原则 是否有任何成本降低的计划
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全面质量绩效，体系和理念
管理人员责任心 统计工序控制 缺陷的数量 安全 培训 设备 全面质量管理 质量功能展开
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质 量 系 统
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初期供应商评价和选择调查
第一步 第二步 第三步
确定主要供应商评价类型 为每一评价类型赋予权重 确定子项目并赋予权重
确定类型和子项目的评分系统
开始 调查
第四步
第五步 第六步
直接评价供应商
审核评价结果并做出选择决定
供应商 审核和 选择 持续供 应商绩 36 效检查
第七步
连续审核供应商绩效
初期供应商评价（1）
14
选择供应商
采购人员 跨功能小组 原材料专项（Commodity）小组
15
供应商评价标准
• • • • • • • • • • • 供应商的管理能力 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术 更长期的潜在关系
Z 积分 ( Z Score )
Z =（1.2 × X1）+（1.4 × X2）+（3.3 × X3）+（0.6 × X4）+（0.999 × X5） X1 X2 X3 X4 = = = = Working Capital / Total Assets
净流动资产÷总资产
Retained Earnings / Total Assets
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更
长
期
的
关
系
供应商对发展长期合作关系 的意愿和保证 资源投入不向别的方向发展 愿意并早期的参加产品设计 对双方合作的贡献 出现问题时，是否愿意坐下 来谈判 真正有兴趣共同解决问题 高级管理层保证这一过程是 其战略关系的一部分 两公司之间自由公开地交换 信息
•愿意共享未来规划 •对信息的机密协议 •双方的互助水平 •对买方业务和产业的了解 •共享成本资料 •愿意首先与买方商谈革新 •愿意保证买方需求的独家 能力 •关心、理解买家的难处 •特殊的客户 •产品线的广度与深度