跨部门沟通与协作(PPT91页)
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跨部门沟通与协调
第一部分
跨部门沟通中 的常见问题
跨部门合作，往往存在以下现象：
本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！ 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！ 每次合作，总不能及时获得所需要的信息！ 部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑
其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实！ 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲
突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。 …… ……
沟通障碍的表现方式
平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识。 1、“笑面虎”A主任总认为其他部门不跟他配合，员工素质差，效率低，对其他人有
意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是不跟当事人讲，见面 时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂，当找他办事的时候，就装傻、装 糊涂。 2、“上交式”B主任遇到与其他部门之间的矛盾，不跟当事人讲，直接找领导或相关 部门，“跟他没什么好说的，说也没用” 3、“踢球式”其他部门找C主任协助，他当面答应的很好，却一直拖着，过几天却告 诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示。
因此，水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。
结论：可以听可以不听
同级沟通困难的原因之三——沟通手段有限
上下级之间直线管理的实现通过： ·授权/工作指派/指挥链强制 而同级之间只能通过： ·告知/建议/辅助/劝告/咨询
结论:沟通的渠道与方式缺乏
企业内耗九大怪
人人相轻 缺乏团队精神 疑心大，不诚信 蔑视制度 敏感度太高 犯“君子”错误 推卸责任 缺乏包容性 情商太低
沟通的基本问题——心态
问题1： 自私 问题2： 自我 问题3： 自大
只关心“自己人” 别人的问题与我无关
我的想法就是答案
我们一起来深思
为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？ 为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？ 为什么我们每个人的智商都超过120，但是我们走到一起的智商却不足80？ 三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？ 团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的团队？
客观里有主观的意识
人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种
语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个
网状的系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是
能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被
你的经验所观察到，否则你看都看不到。
——美国心理学家弗洛姆
动物病理学家贝费里奇道出了这其中的奥秘： “观察不仅经常错过似乎易见的事，而且他们常常 臆造出虚假的现象，虚假观察可能由人们的错觉造 成。”此时此刻，“看”和“听”发生了“扰动”， 客观的“真实性”被心灵“加工”了，事实经过观 察而烫上了主观的烙印，这就为偏见埋下了种子。
思维定势对沟通的影响
思维定势限制了我们看问题的角度 思维定势使我们不愿主动与人沟通 思维定势使我们固执己见，听不进去他人的观点与想法 思维定势限制了我们的进步
行为表现：过重看Leabharlann Baidu本部门忽视其他部门
沟通障碍之二 心态问题
总想自己得到最大的利益 总站在自己的角度看问题 不信任对方 不尊重对方 不理解对方
中心领导对中层的评价： 干部的个体能力都比较高，专业技术水平都不低，都有干好
工作的强烈愿望。就是各行其是，指示命令碰软钉子，战略贯彻 落实不下去，遇到问题强调客观，互相扯皮，职业倦怠，不肯投 入。 中层对同级的评价： 部门内部的合作定位比较准确。分管部分的工作都管得不错， 但交叉部分都不愿意管，或者都插手。 主要的问题是跨部门的合作，各部门各自为政，各占山头。职 权范围之内的你不能干涉，这个工作不是我的别找我。牵头部门 很累，协作部门袖手旁观，严重影响办事效率、效果、影响管理 水平的提高。
思考
在我们中国人中间倡导合作、开放和共享，似乎比其他地方的人要难 一些。可能是因为中国人太多，所有的资源包括生存空间都不够用，所以 人们就有一种很强烈的危机感，假如不去争、不去抢，自己可能就没有机 会生存下去。
每个人在头脑里都有意无意地划分着三个圈子：自己的敌人、自己的 合作伙伴、与自己无关的人。自己的同事不一定就是合作伙伴，有时候恰 恰同事是最主要的竞争对手，所以不少人会热心地帮助陌生人，因为陌生 人与自己无关，对自己没有威胁，但却不会去帮助自己的同事。
同级沟通困难的原因之一——各自独立
职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 领导的同一性与分工协作性 组织目标的一致性和权力的不平等性
结论：既有竞争又有合作
同级沟通困难的原因之二——没有权力制约
在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通 中的许多问题。
同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用 命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待 同事。
行为表现：利益归己，责任推人
“我可以，你不行”模式
你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办 一件事，是仔细。
别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。 别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。 别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。 别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。
沟通障碍之一：思维定势
我们的父母和对我们的生活有影响的人们以及我们 自身的生活经历共同形成了我们的信仰.思维方式.心理 定势.以及看待世界的方式。
客观的事实已经打上了主观的烙印
你过去的知识、过去的经验决定了你的思维方式 你的思维方式决定了你看人的角度 你看人的角度决定了你对人的判断 你对人的判断又决定了你对人的态度 你对人的态度又影响了别人对你的反馈 而别人的反馈又进一步确认了你一开始的那个判断
成功团队的特征
序号 主要特征
表现
1
目标 清晰的共同目标与愿景
2
责任
相互承担责任，角色与分工明 确
3
关系
和谐、相互依赖和高度信任的 关系
4
技能 互补的技能
5
规范 具有共同的规范与方法
6 价值观 拥有共同的思想和价值观
7
学习 从经验中富于效率的学习
8
领导 恰当的创造性的领导方式
10
第二部分
产生沟通障碍 的原因分析
第一部分
跨部门沟通中 的常见问题
跨部门合作，往往存在以下现象：
本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！ 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！ 每次合作，总不能及时获得所需要的信息！ 部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑
其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实！ 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲
突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。 …… ……
沟通障碍的表现方式
平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识。 1、“笑面虎”A主任总认为其他部门不跟他配合，员工素质差，效率低，对其他人有
意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是不跟当事人讲，见面 时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂，当找他办事的时候，就装傻、装 糊涂。 2、“上交式”B主任遇到与其他部门之间的矛盾，不跟当事人讲，直接找领导或相关 部门，“跟他没什么好说的，说也没用” 3、“踢球式”其他部门找C主任协助，他当面答应的很好，却一直拖着，过几天却告 诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示。
因此，水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。
结论：可以听可以不听
同级沟通困难的原因之三——沟通手段有限
上下级之间直线管理的实现通过： ·授权/工作指派/指挥链强制 而同级之间只能通过： ·告知/建议/辅助/劝告/咨询
结论:沟通的渠道与方式缺乏
企业内耗九大怪
人人相轻 缺乏团队精神 疑心大，不诚信 蔑视制度 敏感度太高 犯“君子”错误 推卸责任 缺乏包容性 情商太低
沟通的基本问题——心态
问题1： 自私 问题2： 自我 问题3： 自大
只关心“自己人” 别人的问题与我无关
我的想法就是答案
我们一起来深思
为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？ 为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？ 为什么我们每个人的智商都超过120，但是我们走到一起的智商却不足80？ 三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？ 团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的团队？
客观里有主观的意识
人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种
语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个
网状的系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是
能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被
你的经验所观察到，否则你看都看不到。
——美国心理学家弗洛姆
动物病理学家贝费里奇道出了这其中的奥秘： “观察不仅经常错过似乎易见的事，而且他们常常 臆造出虚假的现象，虚假观察可能由人们的错觉造 成。”此时此刻，“看”和“听”发生了“扰动”， 客观的“真实性”被心灵“加工”了，事实经过观 察而烫上了主观的烙印，这就为偏见埋下了种子。
思维定势对沟通的影响
思维定势限制了我们看问题的角度 思维定势使我们不愿主动与人沟通 思维定势使我们固执己见，听不进去他人的观点与想法 思维定势限制了我们的进步
行为表现：过重看Leabharlann Baidu本部门忽视其他部门
沟通障碍之二 心态问题
总想自己得到最大的利益 总站在自己的角度看问题 不信任对方 不尊重对方 不理解对方
中心领导对中层的评价： 干部的个体能力都比较高，专业技术水平都不低，都有干好
工作的强烈愿望。就是各行其是，指示命令碰软钉子，战略贯彻 落实不下去，遇到问题强调客观，互相扯皮，职业倦怠，不肯投 入。 中层对同级的评价： 部门内部的合作定位比较准确。分管部分的工作都管得不错， 但交叉部分都不愿意管，或者都插手。 主要的问题是跨部门的合作，各部门各自为政，各占山头。职 权范围之内的你不能干涉，这个工作不是我的别找我。牵头部门 很累，协作部门袖手旁观，严重影响办事效率、效果、影响管理 水平的提高。
思考
在我们中国人中间倡导合作、开放和共享，似乎比其他地方的人要难 一些。可能是因为中国人太多，所有的资源包括生存空间都不够用，所以 人们就有一种很强烈的危机感，假如不去争、不去抢，自己可能就没有机 会生存下去。
每个人在头脑里都有意无意地划分着三个圈子：自己的敌人、自己的 合作伙伴、与自己无关的人。自己的同事不一定就是合作伙伴，有时候恰 恰同事是最主要的竞争对手，所以不少人会热心地帮助陌生人，因为陌生 人与自己无关，对自己没有威胁，但却不会去帮助自己的同事。
同级沟通困难的原因之一——各自独立
职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 领导的同一性与分工协作性 组织目标的一致性和权力的不平等性
结论：既有竞争又有合作
同级沟通困难的原因之二——没有权力制约
在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通 中的许多问题。
同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用 命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待 同事。
行为表现：利益归己，责任推人
“我可以，你不行”模式
你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办 一件事，是仔细。
别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。 别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。 别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。 别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。
沟通障碍之一：思维定势
我们的父母和对我们的生活有影响的人们以及我们 自身的生活经历共同形成了我们的信仰.思维方式.心理 定势.以及看待世界的方式。
客观的事实已经打上了主观的烙印
你过去的知识、过去的经验决定了你的思维方式 你的思维方式决定了你看人的角度 你看人的角度决定了你对人的判断 你对人的判断又决定了你对人的态度 你对人的态度又影响了别人对你的反馈 而别人的反馈又进一步确认了你一开始的那个判断
成功团队的特征
序号 主要特征
表现
1
目标 清晰的共同目标与愿景
2
责任
相互承担责任，角色与分工明 确
3
关系
和谐、相互依赖和高度信任的 关系
4
技能 互补的技能
5
规范 具有共同的规范与方法
6 价值观 拥有共同的思想和价值观
7
学习 从经验中富于效率的学习
8
领导 恰当的创造性的领导方式
10
第二部分
产生沟通障碍 的原因分析