生产过程控制图讲义

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生产过程质量控制系统图ppt课件

生产过程质量控制
1
流程目的、范围和输入输出
明确流程的目的：
界定程序的范围
确定流程的输入与输出
目的：对生产全过程的作业标准和产品质量进行控制。确保过程稳定运行；提供满足顾客订单要求的产品。从而达到提高生产效率和降低成本。
输入：Sipock、工艺技术要求、作业指导书、客诉/纠正措施、5M1E检查输出：1）稳定受控的生产过程；2）符合法律法规、满足客户要求的产品。
范围：适用于工厂各工序生产准备至末检整个过程。
输入
输出
生产准备
调试
首检检验
批量生产中过程控制
末件检验
IPQC确认
1、物料计划是否满足要求； 2、设备点检是否执行/有效； 3、工序点检是否执行/有效； 4、4M变更是否识别，管理是否到位； 5、治检具点检是否执行/有效。
IPQC确认
1、首检是否标识/ 记录； 2、首检是否控制； 3、与过往数据对比是否存在差异； 4、与生产留样对比是否存在差异； 5、与标准样品比对是否存在差异；
工序内自检
生产计划
资源
过程负责人
风险与控制
Cpk统计； 2、客诉/纠正措是否落实； 3、5M1E核查，问题汇总分析； 4、标准化审查； 5、过程关键参数核查及Cpk分析。
IPQC确认
1、末件是否执行/有记录； 2、末检数据与首检/抽检是否保持一致。
供应商管理
出货管理
人力资源
产品设计
设备监督
物料计划
控制计划
统计技术识别与运用
MSA
环境因素/危险源识别/控制
不合格品控制
QCC
生产计划
FMEA
合理化建议

控制图、排列图、直方图讲义

控制图、排列图和直方图参考书：张智勇（2004），基础质量管理工具，广东科技出版社马逢时等，六西格玛管理统计指南，中国人民大学出版社。

全国质量专业技术人员职业资格考试办公室，质量专业理论与实务，第4章统计过程控制，中国人事出版社。

质量管理工具有七种主要工具：排列图，直方图、质量控制图、散点图、分层法、因果图和检验表（老7种）。

本次重点介绍排列图，直方图和质量控制图的软件画法。

控制图能对过程质量特性统计值进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态，简言之，控制图用以判断生产过程是否处于统计控制状态（是否存在异因），可以判断生产过程的异常，及时报警。

质量控制图既可以由质量管理人员使用，也可以由第一线工人使用，日本115家中小企业平均每个厂用137张控制图；美国柯达公司5000名职工，共用35000张控制图，可见其重要性。

工厂中使用控制图的数量在某种意义上反映了管理现代化的程度。

控制图是质量管理7个工具的重要组成部分，也是六西格玛管理的重要工具。

质量管理软件分为专用软件与通用软件，后者如MINITAB，JMP、SPSS，SAS-QC等。

许多专用软件ETM（ERP）中也有质量控制部分。

本次只介绍MINITAB15中文版。

MINITAB是美国宾夕法尼亚大学统计系开发，特别适用于质量管理。

主要窗口有数据窗口（工作表）和会话窗口。

可用粘贴等方法将数据填入工作表。

在会话窗口发布命令和收到结果。

Pareto 图是一种条形图，其中水平轴表示所关注的类别（缺陷），而非连续尺度。

类别通常是缺陷。

将每种缺陷按百分比从大到小排列成条形，Pareto 图可帮助您确定哪些缺陷是“少数而关键”的缺陷，哪些缺陷为“多数而琐碎”。

累积百分比线条帮助您判断每种类别所占的比例。

Pareto 图可帮助你，着重改进能获得最大收益的方面。

画排列图可按如下步骤：将数据贴入工作表，为了清楚，在C1，C2下建立变量名“缺陷”和“频数”。

缺陷的值是断裂，檫伤，…等；频数的值是10，42，…。

控制图使用培训讲义全

3.统计与概率论简介
Z值表
4.均值极差图（ Xbar-R图）
生产过程中用控制图对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态，对过程异常提前进行预警。
控制图种类有多种，而使用最多的是均值极差控制图（Xbar-R图)。
4.均值极差图（ Xbar-R图）
控制图类别
数值分布
M：规范中心（规格中心） M = USL LSL
2
T:规范宽度（规格公差），T=USL-LSL ,T描述的是客户要求的宽与严。
T/2：半公差
ε：偏移量（或偏移系数），反应数据中心偏离规格中心的大小 ε=|M - μ|
K:相对偏移量（或修正系数），反应数据中心偏离规格中心的程度，也有用Ca。
K= ε T/2
4.均值极差图（ Xbar-R图）
术语（控制图中的线）： USL:规范上限，也有用TU来表示的
LSL:规范下限，也有用TL来表示的 CL:控制限（或控制中心线） UCL:上控制限， UCL=μ+3σ LCL:下控制限， LCL=μ-3σ A区的边界 UWL:上警告限， UWL=μ+2σ LWL:下警告限， LWL=μ-2σ B区的边界
σˆ 同理：后面是s 的估计值
总体
μ
=
X1 X 2 .... X N N
=
1 N
N i =1
Xi
3.统计与概率论简介
总体均值总体标准差
样本均值样本标准差
N
m
=
xi
i =1
=
x1 x2 ...xN
N
N
s=
N
( xi m )2
i =1
N

SPC X-R图讲义

3-3 计算控制限
3-3-1 计算平均极差（R）及过程均值（X）
R=（R1+R2+„+Rk）/ k（K表示子组数量） X=（X1+X2+„+Xk）/ k 3-3-2 计算控制限上限 UCLx = X+ A2R (均值) ；UCLR=D4R（极差）；
下限 UCLx = X- A2R (均值) ；UCLR=D3R（极差）；
4、过程控制分析
4-1 分析极差图上的数据点
4-1-1 超出控制限的点
受控制的过程的极差 UCL
R
LCL
UCL
不受控制的过程的极差（有超过控制限的点）
R
LCL
4、过程控制分析
4-1 分析极差图上的数据点
4-1-2 链有下列现象之表明过程已改变或出现某种趋势：
• 连续 7点在平均值一侧；
• 连续7点连续上升或下降； a 高于平均极差的链或上升链说明存在下列情况之一或全部： a-1 输出值的分布宽度增加，原因可能是无规律的（例如：设备工作不正常或固定松动）
1、收集收集数据并画在图上 2、控制根据过程数据计算实验控制限识别变差的特殊原因并采取措施 3、分析及改进确定普通原因变差的大小并采取减小它的措施重复这三个阶段从而不断改进过程
X-R 均值和极差图
计量型数据
X-δ 均值和标准差图 X -R 中位值极差图
P chart 不良率管制图 nP chart 不良数管制计数图型数 C chart 缺点数管制据图
1、使用控制图的准备
1）建立适合于实施的环境 a、排除阻碍人员公正的因素 b、提供相应的资源 c、管理者支持 2）定义过程根据加工过程和上下使用者之间的关系，分析每个阶段的影响因素。 3）确定待控制的特性，应考虑到：顾客的需求当前及潜在的问题区域特性间的相互关系 4）确定测量系统 a、规定检测的人员、环境、方法、数量、频率、设备或量具。 b、确保检测设备或量具本身的准确性和精密性。 5）使不必要的变差最小确保过程按预定的方式运行确保输入的材料符合要求恒定的控制设定值注：应在过程记录表上记录所有的相关事件，如：刀具更新，新的材料批次等，有利于下一步的过程分析。

大货生产过程控制节点流程图(1)

样版放码
品控指导
验片换片打号
裁片加工
修片
粘村
裁片发包
品控抽查
成衣染色
印花
绣花
定位贴布印花刮板检验
定位
贴布（或加衬纸、膜）
绣花剪线头或除纸、烫膜
检验
工序排定缝制分包缝制
组检检验
特殊加工
后整加工
配件加工辅料
品控指导
品控抽查
成衣洗
手工打钮门敲订扣修线毛
普通染色吊染普通洗
大货生产过程控制节点流程图
销售订单存料核查采购需求采购洽谈采购签约到货核对
外观检验理化测试
物料入库大货制单生产签约
外发加工
皮配件或其它特殊加
工
纱线配件加工
面料加工（水洗、压皱、套色、印花、绣
花）
外发组检验
调料通知面料处理唛架复核领料松散排料裁剪
物料清单
供应商信息
基准样版标准样衣工艺单物料清单单件核料参考工价特殊样面料预缩
精炼
精炼
水洗／酵洗
染色
上架
脱水
对色
染色
烘干
固色
对色
检验
皂煮
固色
脱水
皂煮
烘干
脱水
检验
烘干
检验
特殊洗手擦马骝洗水烘干检验
外购产品到货核对质量检验订主唛洗唛
成品整烫总检检验
挂牌贴签成品包装成品交货
品控抽查
大货生产过程控制节点流程图销售订单存料核查物料清单采购需求采购洽谈供应商信息采购签约到货核对基准样版标准样衣物料入库工艺单物料清单大货制单单件核料参考工价生产签约特殊样外发加工调料通知面料预缩面料处理唛架复核样版放码领料松散外发组检验排料裁剪品控指导验片换片打号修片粘村外观检验理化测试皮配件或其它特殊加工纱线配件加工面料加工水洗压皱套色印花绣花裁片加工裁片发包品控抽查印花绣花工序排定缝制分包配件加工辅料定位定位贴布缝制品控指导印花绣花刮板组检检验品控抽查检验检验特殊加工后整加工成衣染色成衣洗手工打钮门敲订扣修线毛普通染色吊染普通洗特殊洗外购产品成品整烫精炼精炼手擦到货核对总检检验染色上架脱水马骝质量检验对色染色烘干洗水订主唛洗唛挂牌贴签品控抽查固色对色检验烘干成品包装皂煮固色检验成品交货脱水皂煮烘干脱水检验烘干检验贴布或加衬纸膜剪线头或除纸烫膜水洗酵洗

生产过程控制图讲义共90页文档

生产过程控制图讲义
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们就不再配享受自由了。—— 毕达哥拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的利益，而是为了公共的利益；一部分靠有害的强制，一部分靠榜样的效力。 ——格老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话，那么法律作为一件无用之物自己就会消灭。— —洛克
60、人民的幸领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利

控制图与过程能力分析

有些虽然不是最终产品的质量特性, 但为了达到最终产品的质量目标, 而在生产过程中所要求的质量特性也应列为控制项目
31
质量特性与控制图的选择
在同样能夠满足对产品质量控制的情況下,
应该选择容易测定的控制項目. 用统计方
法进行质量控制如无质量特性数据就无法进行. 在同样能夠滿足产品质量控制的情況下,
一定
不一定
X-s 图
X-R 图
X-R
X-Rm “p”
图
图
图
“pn” “c”
“u”
图图
图
29
使用控制图的准备
建立适用于实施的环境定义过程确定待管理的特性，考虑到
顾客的需求当前及潜在的问题区域特性间的相互关系
确定测量系统使不必要的差异最小化
30
质量特性与控制图的选择
为保证最终产品的质量特性, 需要考虑以下几个方面: 认真研究用户对产品质量的要求,确定这些要求哪些与质量特性有关,应选择与使用目的有重要关系的质量特性來作为控制的項目.
3
何为控制图
以产品的实际品质为特性值与代表过程实力的控制界限比较,而以推移图(时间序列)形式表现出来
其中:纵轴表制品的品质特性,横轴表制品制造时间;用中心线及上下界限来反应品质变动情况.
图例: 上控制线
中心线
下控制线
有异常
4
控制图目的—做好预防工作
原料
人机法环测量
好
PROCESS
x) 2 2
2
2 •
e 2.718
μ+kσ 10
控制图原理
μ±kσ
μ± 0.67σ
μ± 1σ μ± 1.96σ
μ± 2σ μ± 2.58σ

SPC-X-R图-讲义(1)

3）确定待控制的特性，应考虑到：顾客的需求当前及潜在的问题区域特性间的相互关系
4）确定测量系统 a、规定检测的人员、环境、方法、数量、频率、设备或量具。 b、确保检测设备或量具本身的准确性和精密性。
5）使不必要的变差最小确保过程按预定的方式运行确保输入的材料符合要求恒定的控制设定值
注：应在过程记录表上记录所有的相关事件，如：刀具更新，新的材料批次等，有利于下一步的过程分析。
R
LCL
4、过程控制分析
4-1 分析极差图上的数据点
4-1-2 链有下列现象之表明过程已改变或出现某种趋势：
• 连续 7点在平均值一侧； • 连续7点连续上升或下降； a 高于平均极差的链或上升链说明存在下列情况之一或全部：
a-1 输出值的分布宽度增加，原因可能是无规律的（例如：设备工作不正常或固定松动）或是由于过程中的某要素变化（如使用新的不一致的原材料），这些问题都是常见的问题，需要纠正；
3、分析及改进确定普通原因变差的大小并采取减小它的措施
重复这三个阶段从而不断改进过程
X-R 均值和极差图
计 X-δ 均值和标准差图量
型数
X -R 中位值极差图
据
X-MR 单值移动极差图
P chart 不良率管制图
nP chart 不良数管制计数图型数 C chart 缺点数管制据图
关系等。 b 一般情况，各点与R 的距离：大约2/3的描点应落在控制限的中间1/3的区域内，大约1/3的点落在
其外的2/3的区域。 c 如果显著多余2/3以上的描点落在离 R 很近之处（对于25子组，如果超过90%的点落在控制限的1/3
区域），则应对下列情况的一种或更多进行调查： c-1 控制限或描点已计算错描错。 c-2 过程或取样方法被分层，每个子组系统化包含了从两个或多个具有完全不同的

控制图

控制图（均值图）培训讲义在经济飞速发展的今天，为了企业的发展、事业的昌盛，我们必须致力于持续改进，我们必须寻找更有效的方法来生产产品提供服务，这些产品和服务必须不断地在价值上待以改进和提高，我们必须重视内部以及外部的顾客，并将顾客满意作为企业主要的目标。

为达到这一目标，我们公司的每一位员工都必须确保不断改进以及使用更有效的方法。

下面给大家描述一种最有效的控制图统计方法，可以使改进更加明确、有效。

一、所使用符号的介绍：CP（理想值）稳定的过程能力指数CPK（实测值）稳定的过程能力指数CPU上限的能力指数CPL下限的能力指数PP（理想值）性能指数PPK（实测值）性能指数PPU上限性能PPL下限性能USL工程规范上限LSL工程规范下限X均埴R极差T公差范围S样本标准差D2值估计值二、控制图的结构：收集数据控制图是从对某个特性或过程特征的测量发展而来的。

这些测量值构成了描述过程分布特性（控制）统计量（例如：均值、中位数、极差、标准差、单值）。

测量数据取自于过程流的单个样品。

按子组的形式收集样本，它可以是由一个零件或多个零件组成。

通常，一个较大的子组使得更容易发现微小的过程变化。

建立一个抽样计划为了控制图的有效性，抽样计划应该定义“合理子组”。

合理子组是选择样本以使得在一个子组内出现特殊原因变差的机会最小，而在子组间出现特殊原因变差的机会最大。

要记住的关键一条是当开发一个抽样计划时，要将子组间的变差和子组内的变差进行比较。

连续取样而形成的子组，使过程改变的机会最小并且子组内的变差也应该最小。

抽样的频率将取决于子组间过程改变的时机。

子组内的变差代表短时间18内的零件间的变差，子组间出现的任何大的变差则表明过程发生变化，应该进行调查并采取适当的措施。

子组容量——所研究的过程的类型决定了如何定义子组容量。

按照前面的阐述，较大的子组使得容易探测出较小的过程变化。

负责的团队必须确定适当的子组容量。

如果预期的过程变化相对小，则应该有较大的子组容量。

生产过程控制程序含流程图

1.0目的
为了使生产过程始终处于良好的受控状态，并对于生产异常状况，加以预防改善，从而使产品符合规定的要求并不断提高产品质量。

2.0范围
适用于本公司所有产品的生产过程。

3.0定义：
3.1关键工序: 对最终产品的性能、寿命、可靠性及经济性等方面有直接影响的工序；产品质量特性形成的工序；工艺难度大，质量不稳定或问题发生较多的工序。

3.2特殊工序:该工序的产品质量不能通过检验和试验完全验证；该工序的产品质量需经过破坏性实验或采用复杂、昂贵的方法才能测得；该工序的产品质量特性无法测量，或不合格的质量特性要在产品使用后才能显示出来。

4.0职责
4.1 生产部——负责生产计划的编制、生产过程控制、生产现场5S管理，生产安全管理、设备保养及维护；负责人员配置及协助技能培训。

负责组织生产过程的再确认。

4.2 技术中心——提供产品图纸、等生产过程需要的技术资料与技术支持；负责工艺装备的设计与提高；负责生产过程的再确认的技术中心分确认；负责生产过程的技术问题的处理。

负责新产品试制的跟踪。

4.3 工艺部——工艺作业指导书
4.4 品管部——负责生产过程的采购件、半成品、成品的检验及质量控制；负责生产过程的再确认的质量确认。

4.5. 采购部——负责按时按质按量采购生产所需物料；负责保管、收发生产所需的各种物料；
4.6 人事部——组织人力资源招聘及技能培训。

4.7 各车间——负责按生产作业计划组织本车间生产；负责车间安全、设备、5S管理；负责生产过程中的异常问题的报告及处理。

附录1:。

第八章生产过程控制(生产计划与控制)

计划
实际差异

三、准时制控制法 1、准时制控制的基本原理 2、看板看板是实现准时制控制法的一个重要手段。具体而言，看板是一种卡片。

3、看板管理就是用看板进行生产现场管理和作业控制的方法。

采用单看板的条件：（1）任何两个相连接的工序之间距离较短；（2）看板周转很快；（3）在制品较少；（4）缓冲区空间小，在制品周转快；（5）生产速率与物料传送速度之间同步。
第五节生产作业核算
一、生产作业核算的基本概念

生产作业核算是在实现生产作业计划过程中，对生产过程各阶段，各个环节的原材料投入，在制品流转和产品出产以及设备运转，维修时间核算的基本内容 2、生产作业核算的基本程序 2、生产作业核算方式在大量大批生产工段（班组）中在成批轮番生产工段（班组）中在单件生产工段（班组）中

2、生产调度工作的原则计划性统一性全面性预见性及时性

3、生产调度机构的设置
生产调度机构的设置要贯彻集中领导，统一调度，分级管理，归口负责的原则，做到机构设置合理，分工明确，职责清楚，管理有效。

（1）厂部设总调度室
在生产副厂长或生产科长的领导下，作为全厂调度网的中心，统一指挥全厂日常生产活动的调度工作。厂部总调度室配备调度人员根据具体情况可采取以下三种分工形式。即：按“条” 分工、按“块”分工和条块结合分工。

采用双看板的条件：（1）两个工序为中等距离；（2）看板周转快；（3）在缓冲区需要一些在制品；（4）生产速率与物料传送速度之间同步。
第四节在制品控制

生产过程质量控制系统图

否执行/有效；4、与生产留样4、对标准化审查改；善。.
4、4M变更是比否是否存在差5异、；过程关键参数
识别，管理是5、否与标准样品核比查及Cpk分析。
1输.稳出定受控2.满的生足产顾过客程及法规要求的产
到位；对是否存在差异；
品
5、治检具点检
供应商管理是人否力执资行源/有效工。艺监督
设备监督
2 乌龟图
资源
生产过程质量控制系统图
过程负责人
物料计划 FMEA控制计划4M变更MSA不合格品控制识统别计与技运术用环境识因别素/控/危制险源 QCC合理化建议
生产计划
输入
Sipock 工艺技术要
求作业指导书
客诉CAR
5M1E检查
1生、产物准料备计划1调是、试首检是首否检标检1、识验批/Cp量k统生计产；中1过、程批控量制漏末检件1开、检末验件是否执
数据分析采取纠正总结预防措施
生顾产客过及
求
程法
客诉. 纠正措
关键岗位人员管理
生产计划
环境因素/危险源识别与控制
的产
风险与控制
品
过程/结果指标
生产过程质量控制
1 流程目的、范围和输入输出
明确流程的目的：
目的：对生产全过程的作业标准和产品质量进行控制。确保过程稳定运行；提供满足顾客订单要求的产品。从而达到提高生产效率和降低成本。
界定程序的范围
范围：适用于工厂各工序生产准备至末检整个过程。
确定流程的输入与输出
输入：Sipock、工艺技术要求、作业指导书、客诉/纠正措施、5M1E检查输出：1）稳定受控的生产过程；2）符合法律法规、满足客户要求的产品。

SPC讲义

敘述统计介绍 – 极差(2)
离散的程度：极差(Range)、标准差(Standard Deviation)
➢极差＝最大值-最小值
➢样本方差Variance ＝
(x x)2 i
,
i=1,2,…..n
n 1
x
其中
x
i
n
➢样本标准差 s ＝样本方差
敘述统计介绍 – 极差(3)
极差是一组数据的最大值和最小值之差。 R=Xmax-Xmin
SPC的作用
保持（控制）过程
● 当过程已被了解，必须保持在适当的能力水平 ● 过程是动态会发生变化的 ● 对过程的表现必须监控以预防不良变化 ● 好的变化亦应了解并把它固定下来 ● 控制可监控过程 ● 当过程发出讯号时，应立即而有效地找出原因和采取行动 ● 很多时候会留在此阶段，因为公司的资源限制 ● 要达到“世界级”的成就，必须坚持计划努力进入过程改进循环
1994年美国FORD、GM、CHRYSLER三大汽车厂公布QS-9000的品质系统要求，向全球推广应用，正式将SPC的应用提升到实际的生产活动中。
SPC的作用
ISO/TS 16949 的目标
缺陷预防减少变差及浪费持续改善
QC七大工具简介
QC七大工具是指：
查检表
Check List
不受控（存在特殊原因）
SPC统计过程控制基本知识
过程能力
受控且有能力符合规范（普通原因造成的变差已减少）
规范下限
规范上限
时间
范围
受控但没有能力符合规范（普通原因造成的变差太大）
SPC统计过程控制基本知识
过程分类 (按其能力和是否受控)
满足能力可接受
不可接受

过程控制技术PPT课件

1.1 过程控制发展简介
过程控制经历了基地式仪表、单元组合仪表、计算机直接数字控制、集散控制、现场总线和网络控制等几个时期，可将它们大致划分为三个阶段。 1.1.1仪表控制阶段
这个阶段分为基地式仪表和单元组合仪表两个时间段。
1
20 世纪 40 年代前，过程工业生产处在初级阶段，许多作业流程靠手工、凭经验进行。 50年代前后，生产控制开始采用笨重的基地式仪表（Instruments on Base）随设备就地分散安装，一套生产设备，一套体积不小的检测与控制仪表伴随，不同系统之间没有什么联系，测量与控制内容大多是一些热工参量的定值控制，其目的是要保证产品质量和数量的稳定。
最大动态偏差maximumdynamicdeviation与超调在阶跃响应中响应曲线被控量随时间的变化规律偏离最终稳态值的最大幅度数值就是最大动态偏差通常是响应的第一个波峰与稳态值的距离如图12中最大偏差占响应曲线稳态值的百分比称为超调量overshoot显然最大动态偏差与超调量之间具有相同的物理含义区别是
Control）等。这对于提高产品质量和生产能力起到了积极的促进作用。
3
1.1.3 网络过程自动化阶段
进入 20 世纪 80 年代以后，集散控制系统进一步发展，同时出现了具有一定智能的仪表和执行机构。到 80 年代末、90 年代初期，现场总线控制系统（Field-bus Control Systems, FCS）问世，它突破了集散控制系统采用通信专用网络的局限，采用公开化、标准化的网络协议，实现不同网络的互联互通；它保留集散控制系统的分散布置特点，将集中控制功能彻底下放到现场，同时加强现场信息采集、数据计算和故障诊断等自治能力。它的基层网络不仅联接现场检测与控制设备，而且沟通与上层网络的联系，进一步增强了生产现场的控制能力，提高了系统的灵活性和可靠性。它主要由三部分组成：现场智能仪表、控制器和总线监督与组态计算机组成。典型的现场总线产品有：Profibus 、基金会现场总线（Foundation Fieldbus, FF）、LonWorks 总线、CAN 总线（Control Area Network）和 HART总线（Highway Addressable Remote Transducer）。

生产过程控制程序PPT课件

▪ 确保生产过程得到受控和在稳定的条件下有效运行。
生产过程有狭义和广义之分：广义生产过程是指从生产准备开始到产品制造出来为
止的全部过程；狭义生产过程是指从原材料投入开始到产品制造出来
为止的全部过程。
生产管理的对象就是生产过程
一、目的
❖ 按照生产过程组织的构成要素，可以将生产过程分为物流过程、信息流过程和资金流过程。
对于不合理的部分可以提出修改意见，但理由必须充分。
制造车间
4.2.2.8 《月度生产计划表》经各车间审核确认后，应返回生产部作最后
调整，由生产副总批准下发。
生产部、车间
4.2.2.9 《月度生产计划表》核定后，生产部应结合各产品的物料清单
编制《物料需求计划表》，并组织相关物料的供应和配置。生产部
4.2.2.10 采购部依据《物料需求计划表》编制《物料采购计划》，组织
4.2.3.2
生产部负责跟踪落实计划实施所需的物料供应和配置。生产部除了编制相应的《物料需求计划》外，还要对采购部的物料采购进度进行监督控制，尽可能避免漏订、少订和错订情况发生；对制材的规格料供应进行按日跟踪协调；及时处理跟踪过程中发生的各种意外情况，确保各车间生产按计划顺利实施。
四、生产运行程序
1、销售部负责订单的填制、下发和对评审
结果的确认；负责沟通和确认客户对订单产品的数量、质量、交货期和包装等方面的要求及其他方面的特殊要求；负责对生产计划任务执行情况的跟踪监督。对因客户需求不明确导致的产品质量问题和不能按期交货负责。
2、技术及生产技术科负责组织设计开发
、工艺策划，确保产品在制造过程中工艺合理、结构简单；负责设计完成产品加工所需的各种零部件图以及相关的工艺技术资料；负责技术文件的修改、整理和保管；负责工装的设计和制造；负责产品加工过程中的工艺检查和工艺监督。对提交的设计图纸和技术资料的准确性负责。