海尔全球化品牌战略_人单合一_王大刚 (1)

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王大刚,席酉民,周云杰

(西安交通大学管理学院中国管理问题研究中心,陕西西安710049)

海尔全球化品牌战略:人单合一

摘要:“人单合一”是海尔在未来的全球化品牌战略阶段取胜全球市场的发展模式。分析了海尔“人单合一”的基础、本质和实践,“人单合一”是流程再造创新与SBU战略目标一致的结合,“人单合一”的客户经理、产品经理和型号经理三种经营单元,是流程化的经营单元PBU。通过具体分析海尔在快速响应市场需求,客户经理、产品经理、型号经理相互咬合实现订单的市场链机制指出:“人单合一”激励了企业从研发到生产过程每个职位每个员工的创新,为海尔参与并赢得国际市场竞争、成为真正的国际名牌提供了有力的保障。

关键词:人单合一;流程再造;战略经营单元(SBU);流程经营单元(PBU)

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1002-0241(2006)10-0142-05

一、引言

2005年12月25日,海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上宣布海尔将启动新的发展战略:全球化品牌战略,这是海尔继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后的第四个发展战略。国际化战略是以中国为基地向全世界辐射,全球化品牌战略则是要在当地的国家形成自己的品牌,海尔将以效率打造全球第一竞争力,创世界级的全球化海尔品牌。

新的全球化品牌战略阶段,海尔取胜全球市场的发展模式是“人单合一”;在全球化背景下,海尔的企业精神和工作作风从“敬业报国、追求卓越;迅速反应、马上行动”升级为“创造资源、美誉全球;人单合一、速决速胜”。张瑞敏认为,“直销直发”是实现“人单合一”的基础,而“正现金流”是“人单合一”的最重要的结果。“人单合一”的每个人都有自己的订单,都要为订单负责,而每一张订单都有人对它负责。“单”是市场第一竞争力,人与之合一就要服从这个要求,在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机,产生快于对手的竞争力。人单合一就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题,就是在以外部市场目标为中心强化内部的管理[1]。

二、“人单合一”的基础

以市场为导向,以用户订单为中心,是企业获得竞争优势的根本出发点。海尔集团实行“一流三网”的物流管理模式,即以订单信息流为中心,建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。海尔把原来的事业部结构调整成为了以订单信息流为中心的业务流程,把原来各事业部的财务、采购、销售业务分离统一整合入商流推进部、物流推进部、资金流推进部,实行全集团统一营销、采购、结算。海尔市场链流程改造的结果就是要实现前台一张网,后台一条链[2]。一张网建立了能处理日常运作的、稳定的平台,这个平台的具体体现就是商流本部和工贸公司(图1),一条链以信息化为基础,流程整合客户所下的各种产品订单,工贸公司能做到随时上传,系统及时分解到各产品本部,快速响应市场需求(图2)。

收稿日期:2006-05-09

基金项目:国家自然科学优秀创新研究群体基金(70121001)和国家自然科学基金资助项目(70472035)

第一作者简介:王大刚(1975-),男,河南开封人,西安交通大学管理学院工商管理专业博士研究生。研究方向:和谐管理理论;战略管理理论与实践。

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图1商流本部平台

图2订单实现流程

整合后的商流与其它部门在开放平台下建立了相互咬合关系,商流内部的管理一切围绕市场、定单,整合外部与内部资源。商流本部与产品本部的关系相当于飞机场与航空公司的关系,唇齿相依、互相咬合。商流本部搭建的销售平台是“飞机场”,为海尔产品销售提供统一的网络平台与支持。商流职责是经营好飞机场,并且向产品本部提供所需的信息。产品本部相当于航空公司,产品相当于航空公司经营的航线和新开发的线路,乘务人员提供的服务。航线承载率(产品周转率)与盈利能综合地考核航空公司(产品本部)业绩。航空公司只有开发出顾客需要的航线并提供优质的服务,才可能吸引顾客。航空公司的新产品开发与营销又受到飞机场的制约。有飞机场的地方,才可能开发新的航线。飞机场为提高自身业绩,需要为航空公司提供优秀的服务平台,吸引更多的航空公司在平台上经营达到双赢。此外,如果产品本部提供的产品不符合市场需求,那么商流本部业绩也受影响。所以产品本部必须借助商流平台所提供的市场信息、用户需求信息,整合资源、开发新产品,才能够满足市场的需要,提高产品销售能力。

信息化为流程再造提供基础,没有信息化,不可能对现有流程进行再造。随着信息时代的到来,高效的信息化作业流程也是企业追求的目标。海尔流程整合后客户所下的各种产品订单,工贸公司能做到随时上传,系统及时分解到各产品本部,快速响应市场需求。

三、人单合一的本质

海尔的口号是“人人都是SBU”,海尔的流程再造是基于市场链即订单为中心的变革,因此海尔的“人单合一”必定是这两种理念的结合。

首先,从SBU的观点出发,源自GE公司的SBU原本是一种组织技巧。对于很多大公司而言,公司的每一个业务单元均可作为一个独立的战略经营单元。SBU是一系列向相似顾客需要、相似顾客类型、相似顾客传递价值的途径[3]。公司中的经营单元与其他的部门不同,它服务于其本身可以自行制定战略计划的产品市场。SBU可以包括一个实体公司,也可以仅仅是公司的某个组成部分,用来完成某一个特定任务。SBU有自己的战略目标,这些使得它与母公司的战略经常不同[4]。实际上,由于更了解现实中运作的成本,更接近顾客和竞争者,公司制定战略的趋势正在从总部转移到经营单元(BU)[5]。经营单元是单产品线的、企业分权化后自我约束并制定自身战略的[6]。作为战略经营单元的SBU则强调具有独特而具体的事业使命,存在独特的竞争对手,能独资运作一种或两种业务,能够独立地制定并实施活动计划的组织单位。

组织设计差异化可以和外部情景更好的匹配[7]。从战略规划的角度来看,SBU体现了在组织结构上从大到小更具灵活性的差异设计理念,SBU是组织设计创新的结果,从组织结构的角度讲是同质的并且具有足够的力量控制影响其绩效的战略单元[8]。SBU管理者可以根据自身经营组织单元所处的情景进行控制,并且由于更接近市场和消费者,SBU更多的自主性会带来好的经营效果。但同时SBU也存在着不利的方面。企业整体的战略制定和控制需要兼顾这些自行制定战略目标的战略经营单元,公司高层对SBU的管理控制也需要差异对待[9],SBU之间信息的沟通和共享需要付出成本,管理者在信息共享方面的意愿不强,更重要的是每个SBU在相对独立的同时都需要

2006.10143

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