摩托罗拉员工培训办法
摩托罗拉中国公司培训规章制度
摩托罗拉中国公司培训规章制度1. 培训目的和内容摩托罗拉中国公司致力于为员工提供全方位的培训，帮助员工提升专业技能和素质，提高工作效率和竞争力。
培训内容包括但不限于以下几个方面：•产品知识•技术培训•专业能力提升培训•商务礼仪培训•沟通技巧培训•领导力培训2. 培训计划2.1 培训计划制定每年制定一份培训计划，包括培训主题、培训时间、培训对象、培训方式和培训地点等，提前向员工公示。
2.2 培训对象除新员工入职培训外，公司将针对不同岗位、不同层次的员工进行相应培训。
公司采用多种培训方式，如课堂培训、研讨会、线上培训和观摩学习等。
2.4 培训记录公司将对每一位员工的培训情况进行记录和归档，以便日后参考和审查。
3. 培训师资力量公司将聘请具备丰富业务经验和专业知识的专家、学者、顾问和同行，作为培训师的候选人。
4. 培训费用公司将统一列支培训费用，并根据员工实际出勤情况核算培训费用。
5. 其他注意事项5.1 岗位轮换公司鼓励员工在自身岗位上学习，同时也提倡岗位轮换。
通过不同岗位的工作轮换，员工将能够提升综合能力、拓宽视野、增进相互理解和协作。
如员工对公司的培训安排有异议，可以向公司人事部提出申请。
公司将根据员工的意见和情况，进行合理调整和协商。
6. 培训效果考核公司将定期对员工的培训效果进行考核和评估，以了解员工在培训过程中获得的技能和知识，同时也为公司提供决策参考。
7. 总结以上是摩托罗拉中国公司的培训规章制度，希望每一位员工都能够认真学习、积极参与，通过培训成为更加优秀的自己。
摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法
摩托罗拉的薪酬与绩效管理绩效评估的目的摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。
摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国国家质量标准制定的。
各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。
也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。
摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３６０度的平衡。
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。
这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。
人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。
有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。
根据Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。
摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。
摩托罗拉的培训体制
常 规年度 培 谰
般来说 ， 托 罗拉每年为每位 员工提供至 少５ 摩 天 的 在 职 培 训 ， 可 能 因 为 岗位 的 不 问 而 各 异 。 员 工 也 可 但 选 择 其 他 准 许 的 方 式 完 成 培 训 。 托 罗 拉 会 与 当地 的 一 摩
些大学合作开办相关教育、 培训项 目， 由公司出资 ， 招生
的公司年度培训ｌ 计划及 员工个人发展计 划。并跟踪培
ａ－
训 与 发 展计 划 的落 实 ， 估 培 训ｌ 评 的质 量 与 收 益 等 。摩 托
⑧
领导 力培 训
在激 烈 竞争 的商 业 环境 中 ， 托 罗拉重 视所 有 员工 领 摩 导 力的 发展 ， 司确 立 了所 有 摩托 罗 拉人 必 须遵 循 的领 导 公 力标 准和 行 为规 范 ， 并通 过培 训ｌ 高 员工 的领 导 力。 来提
维普资讯
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翮，
工“ 融合” 。公司还会 专门给 新员工安排一个“ 师傅 ” 协 ，
助 解 决 日常 生 活 中 遇 到 的 问 题 ， 负 责 新 员 工 的 基 本 培 并
训 等 。 “ 合 培 训 ” 个过 程 一般 为 期 三 个 月 。 融 这
名
摩 托 罗拉领 导 力４ 个Ｅ
新 盅工培 训
新 员 工 进 入 摩 托 罗 拉 后都 要 进 行 入 职 教 育 培 训 ， 般 为 期 两 天 。入 职培 训 帮 助 新 员 工 了解 公 司 的 发展 历 程 、 章 制 度 、 利 政 策 和 企 业 文 化 等 内容 。 接 下来 规 福 进 行 ” 合 培 训 ” 教 新 员 工 如 何 融 台 到 摩 托 罗 拉 的 团 融 ， 体 文 化 中。 比如摩 托 罗 拉 公 司 内部 有 很 多缩 略语 ， Ｃ 、 Ｐ Ｓ
摩托罗拉公司人力资源管理知识培训
02
摩托罗拉公司招聘与选拔体系
根据企业战略和业务发展需求，制定招聘计划和策略，明确各岗位的招聘要求和标准。
招聘策略
建立规范的招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、背景调查等环节，确保招聘活动的有序进行。
招聘流程
制定各岗位的选拔标准，包括学历、工作经验、专业技能、综合素质等方面的要求，为选拔合适的人才提供依据。
摩托罗拉公司人力资源管理知识培训
摩托罗拉公司人力资源管理概述摩托罗拉公司招聘与选拔体系摩托罗拉公司员工培训与发展摩托罗拉公司绩效管理与激励摩托罗拉公司员工关系与企业文化摩托罗拉公司人力资源管理实践案例分享
contents
目录
01
摩托罗拉公司人力资源管理概述
摩托罗拉公司自创立之初就重视人力资源管理，强调员工与企业的共同成长。
建立规范的选拔程序，包括笔试、面试、实际操作考核等环节，全面评估应聘者的能力和潜力，确保选拔出最合适的人才。
选拔程序
选拔标准
面试技巧
掌握有效的面试技巧，如提问技巧、聆听技巧、观察技巧等，以便更好地了解应聘者的能力和素质。
面试评估
根据选拔标准对应聘者进行评估，综合分析其能力、经验、性格等方面，给出合理的评价和建议，为最终录用提供依据。
定期与员工进行绩效面谈，了解员工的工作困难和需求。
绩效面谈
根据员工绩效评估结果，为员工提供相应的培训和发展机会。
培训与发展
针对员工绩效不足之处，制定具体的改进计划和行动步骤。
制定改进计划
05
摩托罗拉公司员工关系与企业文化
员工关系管理原则
建立和维护公正、公平、尊重、协作的员工关系，促进企业和谐发展。
通过有效的培训和发展计划，提升员工能力和企业竞争力。
案例9摩托罗拉的员工培训
案例9、摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。
相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。
比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。
依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
当摩托罗拉客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。
摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。
例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。
(2)考查学员对课程内容的掌握情况。
为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。
摩托罗拉中国公司培训制度
摩托罗拉中国公司培训制度摩托罗拉中国公司是全球知名的通信设备制造商，其在中国市场拥有广泛的客户基础和影响力。
为了提升公司员工的工作能力和竞争力，在公司内部建立了一套完善的培训制度，以确保员工能够不断学习和进步，提高自身的职业素质和绩效水平。
一、培训体系摩托罗拉中国公司的培训体系主要分为四个层次，包括新员工培训、职业发展培训、管理培训和领导力培训。
培训主要以线上和线下相结合的方式进行，包括课堂培训、实践操作、案例分析和互动交流等形式，让员工既能够学到理论知识，又能够掌握实际操作技能，提高自身的综合素质和工作能力。
1.新员工培训新员工培训是公司为新入职员工提供的必经之路，主要包括以下培训内容：•公司文化及历史介绍•岗位职责和工作流程介绍•产品知识和技能培训•团队协作与沟通技巧培训•安全培训等通过新员工培训，让新员工快速适应公司文化和工作环境，了解公司要求和标准，为未来的职业生涯打下坚实的基础。
2.职业发展培训职业发展培训是为员工提供晋升和职业发展方向的培训，主要包括以下内容：•业务知识培训•技能提升培训•职业素质和领导力培训•职业规划和发展指导等通过职业发展培训，让员工掌握更多的专业知识和技能，并提升自己的职场素养和领导力，为未来的职业生涯做好充分准备。
3.管理培训管理培训是为公司中层管理人员提供管理技能和管理经验的培训，主要内容包括：•管理技能培训•团队管理和协作能力培训•决策和问题解决能力培训•战略规划和执行能力培训等通过管理培训，让管理人员掌握更加高级的管理技能和实践经验，提高团队协作和决策能力，为公司未来的发展奠定坚实的基础。
4.领导力培训领导力培训是为公司高层管理人员提供的高端培训，主要内容包括：•高管领导力和战略管理培训•高管个人素质和领导风格培训•高管团队建设和沟通能力培训•高管人际交往和协调能力培训等通过领导力培训，让高层管理人员更加深入地理解公司战略，掌握更加高品质的领导力和管理技能，为公司的高速发展提供强有力的支持。
摩托罗拉人才培训
摩托罗拉人才培训摩托罗拉是一家全球知名的通信技术企业，成立于1928年，总部位于美国芝加哥。
作为一家世界领先的企业，摩托罗拉一直致力于培养和发展高素质的人才，以应对快速变化的市场和技术需求。
本文将重点介绍摩托罗拉人才培训方面的实践和经验。
一、摩托罗拉人才培训的重要性摩托罗拉一直坚信，人才是企业最宝贵的财富。
只有通过有效的人才培训，才能不断提高员工的工作技能和素质，从而为企业的长期发展打下坚实的基础。
摩托罗拉人才培训的目的是实现企业的战略和业务目标，提高产品和服务的质量和效率，以及增强企业的核心竞争力。
二、摩托罗拉人才培训的内容和方法1. 内容：(1) 员工职业素质培训，包括领导力、沟通技能、团队合作、创新思维等方面；(2) 产品和技术培训，包括硬件和软件等方面；(3) 经营管理培训，包括财务管理、项目管理、市场营销、人力资源管理等方面。
2. 方法：(1) 培训计划的制定和实施，包括根据员工的职位、能力和需要制定不同的培训计划；(2) 内部培训和外部培训的结合，既通过内部专家和导师的指导，也通过邀请外部专家和顾问进行培训；(3) 经验分享和学习交流，通过内部的案例分享和团队合作等方式，增强员工的学习和成长。
三、摩托罗拉人才培训的优势和成果1. 优势：(1) 科学的培训管理体系，包括培训需求评估、培训计划制定、培训质量评估等方面；(2) 多元化的培训方式和内容，满足不同层次、不同职能和不同学习需求的员工；(3) 良好的学习氛围和文化，促进员工的自主学习和持续成长。
2. 成果：(1) 提高员工的工作效率和业绩水平，为企业的发展做出贡献；(2) 培养了一批专业高素质的核心员工和领导人才，为企业的长期发展注入新鲜血液；(3) 增强了企业的核心竞争力，赢得更多的市场份额和客户信任。
四、摩托罗拉人才培训的启示和建议1. 重视人才培养，将人才培训作为企业战略的重要组成部分。
2. 定制化培训计划，针对不同层次和职能员工的不同培训需求进行专门规划。
摩托罗拉中国公司培训办法
摩托罗拉中国公司培训办法一、培训条例第一条为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效率，特订定本办法。
第二条从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项：1、综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划；2、依全年度培训计划实施培训；3、收集及编制培训教材及辅导资料；4、检查各项培训实施情况并分析成效。
第三条培训范围：1、新进人员的培训；2、市场业务人员的培训；3、督导人员的培训；4、经营管理人员的培训。
第四条培训的实施：1、主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训；2、公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训；3、选修大专院校研究所的有关课程；4、参加国内培训单位所举办的培训；5、参加国内参观考察；6、选派国外受训或考察。
第五条培训的考核与奖惩：(一)考核：依实际情形分为：1、测验；1、提出考察报告；2、提出受训报告；3、上课情形或受训后应用成果评定。
(二)奖惩：1、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励；2、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。
第六条培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下：(一)讲师酬劳：1、本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬；2、顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费；3、外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。
(二)受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。
(三)受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。
第七条本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。
二、培训方法培训的方法很多，主要有以下四大类型：1、教学法即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。
摩托罗拉人力资源培训案例
• 摩托罗拉人力资源培训概述 • 摩托罗拉人力资源培训的实施 • 摩托罗拉人力资源培训的成果与影
响 • 摩托罗拉人力资源培训的总结与展
望
01
摩托罗拉人力资源培训概述
培训背景与目标
背景
随着市场竞争加剧，摩托罗拉意 识到人力资源是公司核心竞争力 的关键因素，决定加强员工培训 ，提升整体竞争力。
未来培训规划
持续技术创新
随着科技的不断进步，摩托罗 拉将继续关注新技术的发展， 为员工提供相关的技术培训。
领导力培养
摩托罗拉将加强领导力培养计 划，提升中高层管理者的领导 能力和管理水平。
跨部门合作培训
为了加强企业内部沟通与协作 ，摩托罗拉将开展跨部门合作 培训，提高员工的团队协作能 力。
心理健康与压力管理
的针对性和实用性。
培训效果评估
对培训效果进行科学评 估，不断优化培训计划
和内容。
THANK YOU
培训实施过程
课程安排
按照培训计划，合理安排 课程进度，确保培训内容 的全面性和系统性。
教学方法
采用多种教学方法，如讲 座、案例分析、角色扮演 等，提高员工参与度和学 习效果。
课堂管理
加强课堂管理，确保员工 遵守纪律，积极参与互动 和讨论。
培训效果评估
考核方式
效果评估
设计合理的考核方式，包括笔试、实 操考核等，检验员工的学习成果。
技术和工具，提高工作效率。
知识拓展
培训不仅限于技能培训，还包括 各类专业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ识的学习，如市场营 销、财务管理、供应链管理等， 帮助员工拓展知识面，增强综合
素质。
职业发展
培训为员工提供了职业发展的机 会，通过培训表现优秀的员工可 以获得晋升和职业发展的机会，
MOTO公司人力资源管理员工培训教材
配，职务轮换幅度
后备人员数量保持，提高人 才结构及绩效目标
素质及绩效改善、培训数量 类型，提供新人力，转变态
度及作风
人才流失减少，士气水平、 绩效改进
降低非期望离职率、干群关 系改进、减少投诉和不满
编制、劳务成本降低及生产 率提高
政策 基本政策： （扩大、收缩、保持稳定）
• 概念： – 人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内 外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求， 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过 程。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等
• 原因： – 人力资源规划为人力资源管理提供基础信息 – 人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分
立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获 得这些技术和技能。
• 参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项 战略计划并使组织具有竞争优势。
• 确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减
趋势。 主要战略/计划
所需技能（能力、工作机 会的增减趋势）
你的组织目前拥有这些技术 吗（有、无、一些）？
人力资源
平调
休假
解聘
内部供给预测
外部供给
人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业
偏好 户籍制度
外部供给预测
比较
供给数量、质量层次结构
计划的制定与实施 计划的控制与评估
管理模式和人力资源项目—岗位分析问卷填写说明
摩托罗拉人力资源规划（案例）
• “组织管理与发展审核” （每年一次） – 组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备 各级管理人员的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列 表格，全面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优 缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性 地制定行动措施。而“组织管理发展审核”过程，为有计划的 人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。
摩托罗拉人才管理培训
摩托罗拉人才管理培训摩托罗拉人才管理培训摩托罗拉是全球知名的通信设备制造商，其在技术和创新方面一直处于行业的领先地位。
为了保持其竞争力并推动公司的发展，摩托罗拉非常注重人才的培养和管理。
本文将介绍摩托罗拉的人才管理培训策略，以及培训的目标、内容和方法。
摩托罗拉的人才管理培训目标是培养和发展具有高技能和领导能力的员工，以应对不断变化的市场和技术需求。
该公司相信，通过给员工提供全面的培训和发展机会，可以增强他们的职业素养和工作动力，提高他们的绩效和创新能力。
培训内容涵盖了多个方面，包括技术培训、领导培训、沟通技巧、团队合作、项目管理等。
技术培训主要针对员工在通信设备制造和工程研发方面的技术能力进行提升。
领导培训则旨在帮助员工提高管理和领导能力，包括决策能力、团队建设、目标设定等。
沟通技巧和团队合作培训则着重培养员工与团队和客户之间的良好沟通和合作能力，以促进工作的顺利进行。
此外，项目管理培训也是摩托罗拉非常重视的一部分，它有助于提高员工在项目开发和执行方面的能力。
摩托罗拉采用了多种培训方法，以满足不同员工的需求和学习风格。
这些培训方法包括课堂培训、在线培训、辅导和工作坊等。
课堂培训是最常见的方式之一，通过专业讲师或内部专家进行知识传授和实践演练。
在线培训则可以让员工根据自己的时间和地点进行学习，摩托罗拉提供了丰富的在线学习资源和知识库。
辅导是一种一对一的培训方式，可以根据员工的需求和发展目标提供个性化的指导和支持。
工作坊则提供了一个集体学习和交流的场所，通过团队合作和案例研讨来加深员工的学习效果和实践能力。
除了培训，摩托罗拉还注重员工的激励和发展机会。
该公司提供丰富的员工福利和奖励制度，以及广阔的职业发展空间。
摩托罗拉鼓励员工参与跨职能和跨地域的项目，为他们提供广泛的成长和发展机会。
同时，摩托罗拉也注重员工的工作生活平衡，提供弹性工作时间和假期安排等福利。
总之，摩托罗拉注重人才管理培训，将其视为公司成功的重要驱动力。
摩托罗拉培训体系介绍
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
19
注意7
做笔记和信息处理
谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！
记原话，不演绎，不归纳 不猜 不用形容词 在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。
10
纪律2
避免主观
每次面谈时，都应排除先入为主的观念。
别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上 的无知。 这是调查出培训需要的最佳方法。
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Training System (K60), Richard Chang
11
纪律3
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
22
衡量培训政策的指标
培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职 业状况”的掌握之上的？ 培训是否是由一完整的培训期(内部或外部)构成？或者， 培训是否包含不同教育特性的活动？ 培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新 的技能？ 高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？ 高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内 容进行培训？
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Training System (K60), Richard Chang
24
Training System (K60), Richard Chang
摩托罗拉员工培训手册
摩托罗拉员工培训手册摩托罗拉- 百年大计, 培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司, 支配世界无线通讯市场已有多年历史。
”摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字, 蕴含着1930 年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史, 从30 年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲, 直到今天的宇航通讯, 摩托罗拉的” 移动之声”创造了10 亿美元的年利润。
1993 年, 近10 万员工的摩托罗拉公司销售额达170 亿美元, 比上一年激增28%,利润更是上升了77%。
12020年4月19日通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率, 另外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面,摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右,仅次于英特尔及日本的NEC公司,位居全球第三。
那么这家为美国人带来”美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略, 在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢?推陈出新”竞争优势”在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时, 该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点。
1、不断推出让顾客惊讶的新商品。
为此, 公司在科研方面进行持续性投资, 以巩固研究开发最新产品的基础。
2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题, 技术性商品的生命周期较短, 因此在开发速度上不能落后。
3、顾客为导向, 在质量管理上务求完美, 将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业, 摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于: 首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果, 有效降低制造成本,以成本为领导的形势竞逐市场;其次是高度重视研究发展投资,从新技术中率先创造出异化的新产品,领先上市,进而抢占市场,摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元,几乎占其营业额的9%,这么大的研发投资, 在美国企业中也是较为少见的;最后是重视员工的教育训练, 由人的改革做起。
摩托罗拉的员工培训
摩托罗拉的员工培训摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。
摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。
为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。
摩托罗拉还积极推广电子学习(e-learning)，公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。
摩托罗拉大学(MU－Motorola University)是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。
基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。
摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。
相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。
下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。
一、培训需求分析在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。
之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。
培训需求分析经常采用的模型是：理想状态与实际的情况差距通过该模型，我们能够找出事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距”。
摩托罗拉的培训
摩托罗拉的培训摩托罗拉是全球最大的通讯设备制造商之一，目前在全球有着较为广泛的业务覆盖面。
作为一家技术驱动企业，摩托罗拉给员工提供了各种培训机会，以帮助员工提升自身能力，适应企业快速变化的市场需求。
摩托罗拉为员工提供了全面的企业培训计划。
在职业发展过程中，员工将接受从初级到高级、从产品知识到管理技能的全面培训。
在这些培训中，摩托罗拉注重课程的实用性，强调实践落地，让员工能够实际应用所学知识以提高业务影响力。
在摩托罗拉的团队培训中，企业采取了多种方法来传播知识。
例如，摩托罗拉聘请专家从基础到高级，系统地将员工培训成为企业的发展基石。
另外还有研讨会和论坛等形式的培训，让员工在和同事一起讨论问题的过程中深入探讨，以便提高员工工作效率和工作质量。
这些培训课程也涉及到了产品知识、销售技能以及职业管理等方面的内容，以确保员工能够适应不断变化的市场需求。
摩托罗拉的培训计划是完整而全面的，同时也适合不同层次员工的需求。
企业通过针对性地开发各种经验丰富的教练和指导者，赋予员工在不同级别中学习的机会。
在摩托罗拉，每位员工都可以依据自己的特点和工作重心，自主选择各种类型的培训，以此来实现这一目标。
对于刚入职的员工，企业提供了基础的培训和实践机会。
对于高级别的员工，企业提供了更深入的商业培训，以帮助他们进一步提升自身的能力和业务谈判的能力。
摩托罗拉不仅在员工职业规划和知识培训方面赋予员工更多的发展机会，提高了员工的工作经济价值；它也激发了员工的参与度和热情，让员工工作充满自主性和自豪感。
企业还非常注重员工的健康和生活习惯的改善，以使员工与企业更紧密地联系在一起。
在近年来，摩托罗拉通过综合领导发改委编制的政策，员工的薪酬福利更加优化，向员工提供了更多的福利，如各种户外运动、保健设施等，以进一步提升员工的生活品质。
总之，在摩托罗拉的培训体系内，每位员工都能够找到自己感兴趣的课程和选择适合自己的学习方法，为员工的职业发展提供了更多的支持和资源，使员工能够适应不断变化的市场和工作环境，为企业的持续发展做出贡献。
MOTO公司人力资源管理员工培训教材_OK
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人力资源规划的内容
计划类别
总规划
人员补 充计划
人员 分配 计划 人员 接替 和提 升计 教划育 培训 计划 工资 激励 计划 劳动 关系 计划
退休 解聘 计划
目标
总目标： （绩效、人力总量素质、职
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第二节 人员招聘
• 学完本节后，学员将能够：
人力资源规划
– 掌握员工招聘的程序和方法 – 了解现代企业人员招聘的实践 • 主要内容：
员工培
训 人力资源管理
人员招 聘
– 人员招聘的程序和方法
的关键环节
– 现代企业人员招聘概述
绩效管理 与
生涯规划
员工关系 与员工委
员会
薪资与福利
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进）
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留住现有的人才和技术
• 为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失是 至关重要的。在组织中拥有这些关键、稀有技术的人是少数，要确定哪些 是关键的、稀有的，可能是竞争者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技 术？失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失？
• 主要内容： – 薪资确定的基本方法及操作 – 现代企业的薪资福利制度
人力资源规划
员工培
人员招聘
训 人力资源管理
的关键环节
绩效评估 与
生涯规划
员工关系 与员工委
员会
薪资 与福 利
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薪资制度的基本要点
• 必须体现保障、激励、调节三大职能 • 必须体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 • 必须体现劳动的四大要素：技能、责任、强度和条件 • 必须充分考虑市场决定机制 • 科学、合理、有效的薪资结构 • 合理确定企业各类人员的薪资水平、处理好企业内部分配关系 • 建立相应的配套制度：用工制度、考核制度、晋级增资制度等
摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法
摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法薪酬绩效管理目的薪酬绩效管理是一种将公司的薪酬策略和绩效管理系统相结合的方法。
其目的是提高员工的工作表现、激励员工，同时还可以确保员工的薪酬符合其表现。
步骤1.制定指标：公司应该制定能够量化员工表现的指标，如工作完成时间、错误率、客户满意度等等。
2.设立标准：公司应该设立标准，明确员工应该达到的表现水平并定期检查。
3.评估表现：企业应该制定评估表现的流程，包括一个能够普及到每个员工的基本流程，以及各部门中可能出现的特殊流程。
4.确定薪酬：通过准确评估员工表现，公司能够根据员工表现水平确定其薪酬。
当员工表现优异时，公司可适当提高薪酬以激励员工。
效果薪酬绩效管理能够促进员工表现的提升。
当表现优异员工得到公正的薪酬反馈时，他们通常会更努力工作。
另外，当公司采用薪酬绩效管理制度时，员工对公司的贡献及其薪酬水平会有更好的理解。
培训办法目的公司的培训办法是促进员工在工作中得到发展，并提高员工技能和知识以便更好的完成工作。
步骤1.需求分析：企业首先需要了解他们的员工需要什么样的培训。
每个职位的培训需求会有所不同。
2.制定计划：基于需求分析阶段所得，制定具有方向性的培训计划。
应当考虑到课程内容、培训时间和培训方式。
3.运用资源：企业必须确保资源的利用率。
培训可以是昂贵的。
在选定课程后，企业应该选择资源最优的方式教授他们的员工，如线上课程、内部培训等等。
4.评估效果：企业必须评估其培训效果。
企业必须确定理想结果，并对此进行基础测试。
最后，公司必须在某些时间内为测试和评估设置阶段和时间。
效果培训办法能够使得员工的能力得到提升，从而在工作中更有竞争力。
另外，通过培训员工能够熟练掌握新的技能和知识，能够更好地完成任务。
结论摩托罗拉采用薪酬绩效管理和培训办法，以激励员工更好地完成任务并不断提高能力。
如果采用得当，这些办法将会带来不可估量的好处。
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摩托罗拉-百年大计,培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
“摩托罗拉”那个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声”制造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万职员的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、专门宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？推陈出新“竞争优势”在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层治理人员归纳出以下至关重要的三点。
1、不断推出让顾客惊奇的新商品。
为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3、顾客为导向，在质量治理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究进展投资，从新技术中领先制造出异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视职员的教育训练，由人的改革做起。
摩托罗拉公司全体职员每年至少要有一周时刻同意教育训练，课题以介绍最新科技及质量治理为主，每年在这方面的花费竟达1.5亿美元。
摩托罗拉的治理者认为，唯有职员教育成本，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。
二、“超常规进展”1988年，摩托罗拉获得“马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”，这是美国质量治理的最高奖项。
近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“美国最佳企业形象”十佳之一。
然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做起？公司的领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产质量量标准也有可能从一种目前变为既定标准，他们相信，在以后十年的商战中，最重要的是武器是应变的能力、适应能力和创新能力。
以进展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的雇员终身学习宣传运动。
71岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗伯特·W·盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。
该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。
这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立考虑能力得到丰富的进展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术市场。
对雇员的培训需要投入大量的财力和物力。
摩托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至少40小时培训时刻，这在美国已属于较高的培训要求。
公司希望在大约2000年时，将这一培训时刻增加4倍。
美国训练与进展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔讲，这种做法“将使他们走上一条超常规进展道路。
”这一做法也许一年要花费6亿美元，那个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。
摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司预备和培养下一代雇员。
摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。
1993年12月摩托罗拉总裁M·C·费希转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里·L·图克提任新总裁，他继任时明确表示，他将接着摩托罗拉公司的培训事业。
他讲，“假如知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就不无选择，只有在教育上投资。
谁讲这就可不能成为一个竞争武器呢？”公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。
公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程控的技术人员。
公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。
然而，公司在1985年时发觉60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的1.5%用于培训。
这一比例后来上升到4%。
公司还成立了培训中心－摩托罗拉大学，而且对聘用雇员和要求也更严格了。
现在公司要求所有的新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。
三、摩托罗拉大学和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，从东京到檀香共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。
学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批判式思维、解决难题的方法、治理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。
移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈斯太尔公司的股份。
奈格斯太尔公司董事长摩根·E·奥布赖恩讲，“那真是困难奋斗的18个月，”摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻公布，他们在所有问题细节上都严格格守程序，奥布赖恩讲，这是一种官僚主义的程序，特不有效率。
”建立一个和谐、统一的机制，关于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来讲是至关重要的。
摩托罗拉大学校长威廉姆·A·威根豪恩讲：“我们是统一行动的队伍。
”例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。
摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。
因此，有些雇员抵制这种重返学校的培训打算，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某些雇员同意培训。
但大多数的鼓舞措施是正面的。
例如，掌握一门新技术能够使雇员有资格得到晋升；为使培训课程具有味味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司实践；教师采纳生动的有给有取的教学方式；落后生还能够得到教师的单独辅导。
然而，假如有些雇员应达不到应用的要求，他们就能够被降级。
实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的“现场操作”或实习。
例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员的指导下的学徒期间可拿到工资，美国培训与教育协会（ASTD）的卡内维尔讲，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中领先实行这种培训方式的公司。
许多公司也做了许多培训工作（见下表），但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。
例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。
公司在培训不仅仅是为教育而教育，学生们要同意一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。
培训比例企业名培训费占工资总额比例（1993）通用电气 4.6%美国Robotics 4.2%摩托罗拉 4.0%W·H·Brady 3.0%德州仪器 3.0%联邦信号 1.5%美国工业平均值 1.0%最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德·K·康诺弗讲：“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程序而言，摩托罗拉公司做得比我所明白的任何其它公司都好。
”那个地点有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司在软件方面干得更好。
摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位副总裁订出了攻关打算。
研讨会还指导这些副总裁如何组织项目，并传授酝酿变化的技巧。
通过学习之后，这些领导人决定，软件工程师能够更多地在家工作，在办公室时也不必要穿得过于正式。
软件工程师开始能参加宴会并得到各种其它奖励，而这些待遇往常只给予硬件人员。
此外，公司更加努力地为软件申请专利。
得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，又透露讲，公司每年申请的专利数量增加了20%。
四、培训的力量课堂教程能够跨越不同文化而传递同一信息。
例如在亚洲，美国课堂教材在有关运动的比喻为家庭故事所替代。
但在有些方面则要求一致性。
例如“Empowerment （授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。
因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用那个英文词。
摩托罗拉公司培训并不局限于自身，它专门早就明白假如外部供应的零部件质量专门差，那么公司产品的质量标准就难以达到。
然而，某些供货商却假装明白该如何运用质量保证方法，承诺他们全然无法达到的专门要求。
位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负责工艺流程的经“我们通常的做法是中止相互怨恨”，理克里斯托弗·马格尼拉讲，对此，采纳补救方法。
马格尼拉为供货商组织一个班，培训有关统计工艺流程操纵的知识。
对公司以外人员的培训还能够使公司获得其它的收益，在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的powe pc微信息处理器。
公司的教育培训也不是为了出口。
原来在新加坡开设的一门质量方法论教程目前正在美国讲授。
关于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来讲，看一下在奥斯汀新建的MOS－11芯片工厂是专门必要的。
该工厂制造某种世界上最周密的芯片，其电路线仅有1/2微米，相当于人的1根头发的1/200。
先进的芯片工厂一般需要3－4年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了18个月就开工了。
上述成功的秘密在于“外遣工作队”。
120人被派往世界各地实习，以成为立即安装在这座工厂的有关设备专家。
斯蒂文·亨德森技师就将他到摩托罗拉公司后的头13个月时刻花在路上。
他讲：在办公室的许多人甚至不明白我是谁，“他的大部发时刻花在摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家芯片设备供应厂中。
这家供货商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员关心这家公司做了一个生产设备模型。
为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值100－150美元的芯片，而且用完就扔掉了。
如此做尽管成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出设备问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训报告。
因为有了上述的预备，MOS－11工厂在生产第三批商品时，就制造了公司生产完好芯片的纪录（它没有公布数字）。