医院人事管理PPT课件
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医院人事管理课件PPT课件( 37页)
岗位设置 原则
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
医院人力资源管理PPT医学课件
2.配对比较法：将所有被考核人员进行两两比较，每次配对较优 者赋值为1，较劣者赋值为0，最后相加计算每一位被考核人员的 分数，进行排序
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
医院人力资源管理ppt课件
10
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
11
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
12
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
内部招聘：
13
有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
制）
报纸 500 12 50 30% 2.6
广告
就职 6000 5 40 12% 2.8
媒体
校园 2500 3 100 20% 3.2
招聘
熟人 300 1.2 35 6% 3.8
推荐
17
终身雇佣 年功序列 企业内工会
18
HRM提倡筛选后的长期雇用 达摩克利斯剑
19
测量的效度与信度 申请表、笔试、面谈、工作样本、
测评中心、推荐信、体检、心理测 试 面谈的设计
20
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
21
始业教育方案 观念灌输 员工手册
22
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
11
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
12
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
内部招聘：
13
有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
制）
报纸 500 12 50 30% 2.6
广告
就职 6000 5 40 12% 2.8
媒体
校园 2500 3 100 20% 3.2
招聘
熟人 300 1.2 35 6% 3.8
推荐
17
终身雇佣 年功序列 企业内工会
18
HRM提倡筛选后的长期雇用 达摩克利斯剑
19
测量的效度与信度 申请表、笔试、面谈、工作样本、
测评中心、推荐信、体检、心理测 试 面谈的设计
20
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
21
始业教育方案 观念灌输 员工手册
22
医院人事管理
应对措施
加强员工关怀，关注员工的工作状态和心理需求，提高 员工的归属感和满足感。同时，优化管理方式，建立公 正、公平、开放的管理环境，激发员工的积极性和创造 力。
组织文化问题
组织文化不健康
医院作为一个特殊的组织，需要建立良好的组织文化 来促进员工的凝聚力和向心力。
应对措施
积极培育健康的组织文化，包括团队协作精神、创新 精神、服务精神等。通过开展各种团队活动、员工培 训等方式，强化员工的组织认同感和归属感。
岗位分析
总结词
明确岗位职责、工作要求和任职资格。
详细描述
岗位分析是对医院各个岗位的职责、工作要求和任职资格进行明确和规范的过程。通过岗位分析，可以确保每个 岗位的员工都清楚自己的职责和工作要求，也有助于招聘和选拔合适的员工。
招聘与选拔
总结词
吸引和选拔符合岗位要求的优秀人才。
详细描述
招聘与选拔是医院人事管理的重要环节，其目标是吸引和选拔符合岗位要求的优秀人才。医院需要制 定科学的招聘计划，通过各种渠道发布招聘信息，对应聘者进行筛选和面试，确保招聘到合适的人选 。
02
医院人事管理的主要内 容
员工招聘与选拔
制定招聘计划
根据医院业务发展需求，制定招聘计划，明 确招聘岗位、人数和要求。
发布招聘信息
通过多种渠道发布招聘信息，吸引符合条件 的应聘者。
筛选简历与面试
对应聘者简历进行筛选，组织面试，评估应 聘者的能力与潜力。
录用决策
根据面试评估结果，做出录用决策，确保招 聘到合适的人才。
人才流失问题
要点一
人才流失率过高
由于医疗行业的竞争激烈，加上医院工作环境压力大，导 致人才流失率居高不下。
要点二
医院人事管理课件
医院人事管理课件医院人事管理是医疗机构的基础性工作，其中包括了人力资源招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等一系列人事管理工作。
每一项管理工作都至关重要，它们共同构成了医院人事管理体系，对于医院的运转、发展及医务人员的个人职业成长都有着不可或缺的作用。
为更好地开展医院人事管理工作，需要具有相应的管理经验、理论知识及实践技能。
而医院人事管理课件则是一种有效的学习工具，有着重要的作用。
一、医院人事管理课件的编制医院人事管理课件是一份系统性和全面性的教学材料，它凭借精心编制而成。
健全、系统和具有可操作性的课案编制是医院人事管理课件的首要条件。
其中，需要包括面向教师、面向学生和面向实战的三个不同层次的课案。
针对不同的学生及学习群体制定适合的教学方案，增加课件的实践性，便于教师的应用和学生的掌握。
同时，课件设计应紧密结合实践需求，把实战应用贯穿于课件中，增强课件的针对性和适用性。
二、医院人事管理课件的主要内容医院人事管理课件的主要内容包括：1. 人力资源规划：主要包括招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理、员工福利等相关工作。
2. 技能培训：职业化医技人员的培训和开发项目，如各项技术培训、职业技能认证等。
3. 绩效考核：对医务人员的业绩进行评估，从而建立起良性、积极向上的激励机制，提高员工的工作积极性。
4. 薪酬福利：医院人事管理是一个复杂的体系，其中包括员工薪酬设计、人事福利保障、劳动时间管理以及其他附加事项等。
5. 安全工作：制定人事安全工作方案，保障员工人身权利和人身安全，确保医疗工作的顺利开展。
三、医院人事管理课件的重要作用1. 提高管理水平：医院人事管理课件有助于提高管理人员的管理水平和综合能力，增强管理人员的管理能力，能更好地应对人事管理面临的问题和挑战。
2. 促进发展：医院人事管理课件的设计是具有前瞻性的，符合市场技能需要，可以促进医院经济、技术和管理发展。
3. 提高管理效率：医院人事管理课件可以指导医院管理人员提高管理效率，规范各项管理流程，提高各项工作效率，最终实现医院管理“高效、高质、高水平”的目标。
医院人事管理 PPT课件-PPT课件
一、基本情况
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
Hale Waihona Puke 3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
（五）建立系统的员工培训制度
医师的在职培训
继续教育 研究生（在职硕、博士生） 出国进修
院内全科护理培训
院内全科护士培训 出国进修 提高学历
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
Hale Waihona Puke 3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
（五）建立系统的员工培训制度
医师的在职培训
继续教育 研究生（在职硕、博士生） 出国进修
院内全科护理培训
院内全科护士培训 出国进修 提高学历
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
医院人力资源管理ppt课件-PPT精选文档
工作规划
帕金森定律
一个不称职的领导，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特· 帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
工作规划
第一讲 医院人力资源管理概述 第二讲 医院人力资源管理基本业务
工作规划
第一讲
医院人力资源管理 概述
一、人力资源管理的概念
1、劳动力，人力资源，人力资本
2、人力资源管理的概念
二、医院人力资源管理的特点
1、一般人力资源管理的特点：
人本管理VS商业管理 差异管理VS团队管理
工作规划
组织目标VS员工利益
2.建立和完善医院法人治理结构 医院法人治理结构 医院董事会决策制度、职业院长制度
工作规划
3、戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人 力资源管理四大角色： 战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
4、爱德华.劳勒三世（南加州大学教授） 人力资源管理的三条产品线 战略伙伴； 商业伙伴； 行政支持．
工作规划
二、岗位评价 岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的 岗位评价
医院人力资源管理 PPT课件
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段”
员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
医院人事管理与人力资源管理的区别
注重 人 人事部门
管理对象 管理内容
管理方案 劳资关系
人事管理
成果 成本 非生产 非效益部门 员工 以事为中心的 绩效考核 例行 从属 对立
薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪 酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整 ，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并 使医院获得最佳的效益。
薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样 公平的奖励体系。
Thank You!
L/O/G/O
医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段：“出入院阶段”
办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
医院人力资源管理的发展阶段
第二阶段：“诊断治疗阶段”
对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。
培训管理
内容规划
培训考核
实施培训
培训计划
医院人力资源管理系统----成长管理
成长策略
个人分析
成长管理
环境评估
发展辅导
通道设计
职业规划
医院核心员工的特点
才华出众，强调自我，是医院的中坚力量,创造了辉煌业 绩,但也常常让医院的领导者深感困惑。
核心问题
稀缺资源 的掌握者
知识化的 专业人士
实现个人 价值的途 径多元化
对绩效管理的基本理解
医院人事管理PPT课件-精品文档
E FGH
I
J
1300 1340 1380 1420 1460 1500 1600 1650 1700 1750 1800 1850
2140 2210 2280 2350 2420 2490
2880 2980 3080 3180 3280 3380
3260 3360 3460 3560 3660 3760
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
行政 6%,91人
医师 27%,370人
护士 40%,554人
医技 13%,189人
（二）医 师 构 成
住院医生 38%,140人
Attending
34%,127人
fellow 28%,103人
（三）行政职能部门
现有行政职能部门：
党委办公室、医院办公室、 人事部、财务部、医务部、门 诊办公室、科教部、临床工程 部、后勤服务中心、后勤维护 中心、工会办公室。
按工作量确定岗位人员 医师——出院病人 护士——病床数、床位周转率、利用率
医技科室按岗位工作内容及数量 行政科室按岗位职责及服务程序进行确定 秘书制度（兼职、专职） 岗位设定数实行动态管理
（4）全员聘用制实施程序
建立完善医院管理制度（如员工手册、奖惩条例等） 制定全院聘用制实施办法及聘用合同(注意法律关系的
初选
（阅读工作简历．审核学历证书．医师执照．护士执照等量齐观
业务考核 （用人部门为主，人事部负责组织工作）
转聘
试用期
岗位确定
签约
考核
解聘
续聘
（2）用人部门主管在招聘工 作中的职责
审阅推荐材料、提出初步意向 确定面试专家组人员
医院人事管理基本知识培训课件(PPT 42张)
3、护理人员和助产士的配备
（1）护理人员包括护士和护理员。护士和护理员之比以３∶１为宜。 （2）病房护理人员担当工作量不包括发药及治疗工作在内，发药及治疗工作 每４０—５０床设护士３—４人。 （3）门诊护理人员与门诊医师之比为１∶２。 （4）住院处护理人员与病床之比为１—１．２∶１００。 （5）急诊室护理人员与病床之比为１—１．５∶１００。 （6）婴儿室护理人员与婴儿病床之比为１∶３—６。 （7）注射室护理人员与病床之比为１．２—１．４∶１００。 （8）供应室护理人员与病床之比为２—２．５∶１００。 （9）设有观察床的护理人员与观察床之比为１∶２—３。 （10）手术室护理人员与手术台之比为２—３∶１。 （11）助产士与妇产科病床之比为１∶８—１０。 （12）病房、门诊、住院处、急诊室、观察室、婴儿室、注射室、手术室、 供应室等单位，每６名护理人员（助产士）增加替班１名。
专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专
业技术水平和能力要求的工作岗位。
工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、
服务等职责的工作岗位。
（二）岗位等级
根据岗位性质、职责任务和任职条件，对事业 单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位
分别划分通用的岗位等级。
管理岗位分10个等级
管理一级 管理二级 管理三级 部级正职 部级副职 局级正职 局级副职 处级正职 处级副职 科级正职 科级副职 科 员
（2）四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年 以上；
（3）七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年 以上。
（三）岗位基本条件
专业技术岗位基本条件
专业技术岗位的基本任职条件按照现行专业技术职务 评聘的有关规定执行。 各省（自治区、直辖市）、国务院各有关部门以及事 业单位在国家规定的专业技术高级、中级、初级岗位 基本条件基础上，根据行业指导意见，结合实际情况， 制定本地区、本部门以及本单位的具体条件。
医院管理人事管理课件 (一)
医院管理人事管理课件 (一)
医院管理人事管理课件是针对医院管理工作中的人事管理部分进行制
作的一种教育培训工具，主要帮助医院管理者、医生、护士等相关从
业人员更好地掌握医院人事管理知识，提高人事管理能力，使医院人
事管理工作更加规范、科学、有效。
一、课件概述
医院管理人事管理课件主要包括以下几个方面的内容：医院人事管理
基础知识，如人事管理法律法规、人事管理制度等；医院人事管理职
责及分工，如招聘、考核、培训、薪酬管理等；医院人事管理工作流
程和操作技巧，如岗位描述、绩效考核、奖惩制度、福利待遇等。
二、课件优点
1.准确性高：医院管理人事管理课件基于严谨的理论基础和实践经验，具有较高的准确性。
2.针对性强：课件内容涵盖医院人事管理各个方面的知识和技能，能
够针对不同人群的需求进行个性化定制。
3.易于传播：医院管理人事管理课件通过电子化的方式呈现，具有快
速传播、易于传阅的优点，可以降低传统教育培训的时间和成本。
三、应用范围
医院管理人事管理课件适用于各类医疗机构及医院管理工作的相关人员，如医院行政管理人员、人事管理人员、医生、护士、药剂师等。
四、总结
医院管理人事管理课件是医院管理领域必不可少的一种教育培训工具，它能够帮助医院管理者更加深入地了解医院人事管理工作的本质，提
高人事管理水平，改善医疗服务质量，为医院的长远健康发展提供有
力支持。
医院人力资源管理PPT课件
人力资源管理的大画卷、大视野（吴冬梅） 不同价值观导向的HRM：政治取向；管理取向；法律取向 不同利益取向的HRM：股东；员工；客户；公众 不同层次的HRM：事务层面；战略层面；愿景层面
工作规划
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四、人力资源实践的三大规律
彼得原理 帕金森定律 帕累托原理
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工作规划
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彼得原理
1969年美国管理学家劳伦斯.彼得发现：
医院法人治理结构
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医院董事会决策制度、职业院长制度
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建立和完善医院法人治理结构
工作规划
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戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人力资源管理四大角色： 战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
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B
D
A
C
E
爱德华.劳勒三世（南加州大学教授）
战略伙伴；
行政支持．
人力资源管理的三条产品线
商业伙伴；
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员工招聘： 选人 →招募→选拔→录用→评估 选拔技巧: 履历分析， 笔试, 面试, 心理测评, 背景调查
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工作规划
员工培训的流程
培训需求调研—制定培训计划—执行培训计划—评估培训效果
员工培训:育人
医院培训的主要内容
住院医师规范化培训 业务知识与技能培训 政策法规培训 管理知识与技能培训 职业生涯发展培训 医院文化培训 客户培训(医患关系改善的重要渠道)
知识技能因素（280）
1专业技术知识技能(60)
管理知识技能(50)
3经验 (30)
4综合能力(30)
知识多样性(30)
最低学历要求 (20)
7沟通能力（20）
8文字应用要求(20)
计算机知识(20)
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按工作量确定岗位人员 医师——出院病人 护士——病床数、床位周转率、利用率
医技科室按岗位工作内容及数量 行政科室按岗位职责及服务程序进行确定 秘书制度（兼职、专职） 岗位设定数实行动态管理
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（4）全员聘用制实施程序
建立完善医院管理制度（如员工手册、奖惩条例等） 制定全院聘用制实施办法及聘用合同(注意法律关系的
aቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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（四）双轨制工资
档案工资：调出、退休时使用 岗位等级工资：226岗位
根据工作强度、责任大小、技术和学历 要求设岗位最低工资标准 岗位工资的年晋增资制度 A（A1、A2、A3）B、C、D、E、F、G…… （共17档）
增人不增工资
岗位定编制 减人不减工资
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部门
见习医师 医 住院医师 师 FELLOW
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
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二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构
1、行政和楼层的秘书制
2、Attending负责制的医疗组织结构 3、增设床位协调处 4、增设发送调配部、清洁部（后勤服
务中心下属设二级部）
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（二）建立全员聘用制
医院聘用员工不受身份限制，一律按岗位 要求聘用
员工原身份组成：
正式国家干部（副高级职称、博士学位以 下者进行人事 代理制）
初选
（阅读工作简历．审核学历证书．医师执照．护士执照等量齐观
业务考核 （用人部门为主，人事部负责组织工作）
转聘
试用期
岗位确定
签约
考核
解聘
续聘
（2）用人部门主管在招聘工 作中的职责
审阅推荐材料、提出初步意向 确定面试专家组人员
专业角度
组织面试 梯队角度
团队角度
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（3）医院员工岗位设定要素
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一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
行政 6%,91人
医师 27%,370人
护士 40%,554人
医技 13%,189人
（二）医 师 构 成
住院医生 38%,140人
Attending
34%,127人
fellow 28%,103人
（三）行政职能部门
现有行政职能部门：
党委办公室、医院办公室、 人事部、财务部、医务部、门 诊办公室、科教部、临床工程 部、后勤服务中心、后勤维护 中心、工会办公室。
合同制员工 临时聘用制员工 临时工 高级专家临时帮助工作
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（1）医院员工的招聘程序
原则：公开招聘、严格考试、择优录用
方法： 医 院 情 况
介绍
《 邵 逸 夫 医 院 全 员 聘 用 制 实 施 办 法 》《 邵 逸 夫 医 院 员 工 聘 用 合 同 》
人事制度
《邵逸夫医院员工手册》 《邵逸夫医院奖惩实施条例》
职称评、聘分开制度优点和难点
优点：
1、有利于激励各级医师努力学习 2、医师岗位聘任数与工作量挂钩，体
现管理合理性 3、打破职称论资排辈，只上不下的传
统意识 4、有利于各级医师积极工作
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难点：
1、每年一次考核对人事、科教、医 务 等职能部门增加较大的工作量。
2、如何建立更为科学、合理的考评体 系是下一步对我们管理部门提出的 新科题。
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内容提纲
一、基本人事情况 二、人事管理举措 三、人事管理中的问题
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一、基本情况
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
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二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
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（6）八年来医院聘用合同签约情况
8%
6%
4%
2%
0%
95
96
97
98
99
00
02
04
未续签
8%
5%
1.90% 1.04% 0.83% 0.90% 1.00% 2.00%
医院解聘 3.26% 0.49% 0.41% 0.39% 0.12%
-
0.18% 0.16%
1400 1200 1000
800 600
613
618
738
769
842
1202 1134
924
400
200
0 95
96
97
98
99
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（三）建立职称评、聘分开制度
——专业技术人员档案职称
与院内职称双轨制
•档案职称
院内职称
住院医师
RESIDENT
主治医师 副主任医师 主任医师
FELLOW ATTENDING
培训、考核、考试 和一定工作量
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
严密性） 应聘者须全面了解聘用过程 双向选择: 科主任、护士长 员工
分管院长 科主任、护士长 医院院务会议讨论，确定最终聘用、未聘用人选 合同签约 共同鉴证
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（5）聘任工作中的几点体会
员工理解聘用制含义重要性 将聘用权交给部门主管 绩效评估与绩效改善计划同步 人事部与各部门主管合作与协调 设身处地为员工着想 行政程序与法律意识 人才流动、保障体系对聘任工作的影响 新闻舆论带来压力
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
1930 2000 2070
2480
2580 2680 2780
2860
2960 3060 3160
E FGH
I
J
1300 1340 1380 1420 1460 1500 1600 1650 1700 1750 1800 1850
2140 2210 2280 2350 2420 2490
2880 2980 3080 3180 3280 3380
3260 3360 3460 3560 3660 3760