案例 巴里勒公司
案例1巴里勒公司BarillaSpAA.pdf
案例1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A）①玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。
身为世界上ᴰ大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA （Socitalper Aziont翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。
自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。
这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。
实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足ᴰ终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。
作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。
似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。
也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。
也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。
如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢?公司背景巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。
靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。
皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。
随着时间的发展，巴里勒从ᴰ初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。
巴里勒案例分析
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
◎ 了解自身产品的竞争力，提升公司的产品战略。
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
4
供应链如何满足不同伙伴和机构之间相互冲突 的目标？
◎ 伙伴 ◎ 用数据分析的方式将JITD的管理优势传递至分销商及 零售商，可有效帮助他们改善目前的库存压力。 ◎ 建立信任，提高厂商依存度，与分销商及零售商共享
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
JITD的优点
◎ 1、所需的商品数量合适 2、提高作业水平 3、产品需要时运方便 4、降低销售成本 5、降低供销商库存、提高对商店订单的满足率
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
玛吉利的困惑：JITD在当下的环境中是否可行？
在1990年巴里勒所处的的经营环境下，JITD项目是可行的。那
独立杂货店、连锁超市和独立超市。 小型独立杂货店：小商店店主主要通过代理人采购产品， 代理人与巴里勒的采购和销售人员打交道。 超市：其余干货通过外部分销商销售到超市，70%销售到连 锁超市，30%销售到独立超市。
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
销售和市场营销
广告+促销的战略 广告。定位与最高质、最高级的通心面；明确独特的宣传 语“巴里勒：物超所值的意大利通心面珍品。”；著名人士代 言。 商业促销。一年划分为12个兜售期，每期通常4到5周长， 每期对应一个促销计划。销售代表帮助买卖巴里勒的产品和组
和实验新产品和生产工艺的实验工厂。
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
通心面生产
巴里勒公司的通心面工厂根据通心面品种进行专业化的生 产。即使是同一类的通心面产品，也要根据其规格和形状在不 同的工厂生产，因为这些产品需要不同的规格设备。
巴里勒公司案例分析
巴里勒公司案例分析巴里勒公司是一家知名的跨国企业，总部位于美国，业务遍布全球各地。
该公司成立于上世纪80年代，起初是一家小型的家具制造企业，经过多年的发展壮大，逐渐成为了全球家具行业的领军企业之一。
首先，巴里勒公司在产品质量上一直保持着高标准。
公司注重技术创新和工艺提升，不断引进先进的生产设备和工艺技术，确保产品质量始终处于行业领先地位。
同时，公司还注重对员工的培训和管理，建立了一支高素质的员工队伍，为产品质量的保障提供了有力支持。
其次，巴里勒公司在市场营销方面也表现出色。
公司注重品牌建设，不断加大对品牌形象的宣传和推广力度，使得巴里勒成为了消费者心目中的高端家具品牌。
同时，公司还注重与经销商的合作，建立了一个完善的销售网络，确保产品能够迅速覆盖到全球各个角落。
再者，巴里勒公司在企业管理方面也有着独特的经营理念。
公司注重员工的参与和沟通，建立了一套科学的管理体系，使得企业内部的信息传递更加高效，员工的工作积极性得到了有效调动。
同时，公司还注重企业社会责任，积极参与公益事业，树立了良好的企业形象。
最后，巴里勒公司在全球化战略上也取得了一定的成就。
公司充分利用全球资源，建立了一个完整的供应链体系，降低了生产成本，提高了市场竞争力。
同时，公司还积极参与国际合作，加强与各国政府和企业的合作，拓展了海外市场，实现了全球化经营。
综上所述，巴里勒公司作为一家跨国企业，其成功离不开对产品质量的高标准要求，对市场营销的精准把握，对企业管理的科学运作，以及对全球化战略的有效实施。
巴里勒公司的成功经验为其他企业提供了有益的借鉴，也为中国企业走向世界提供了有益的启示。
巴里勒公司运营管理案例分析 ppt课件
（Barilla SpA）(A)
目录分析
01
案例背景
03
定量分析
05
延伸及拓展
案例背景
1.1 公司介绍
01.
1.2 产品种类及包装 1.3 仓储与配送 1.4 销售模式及促销
1.1 公司介绍 公司名称：巴里勒公司（Barilla SpA）
产品种类 • 干货有800种不同包装 • 通心面有200种不同的形状和规格，提供 470多种不同的包装单位 • 平均每个分销商约销售巴里勒公司800种 干货产品包装类型中的130种 变量 1 : • 零售商的实际销售量
8-14天
变量2 : • 零售商向分销商的定单量 变量 3 : • 分销商每周向巴里勒发出的定单量 提前期 : • 配送中心在接到定单之后的24到48小时 内把商品送到商店 • 巴里勒在定单开始后的8天到14天之间把 产品运输到分销商处，平均提前期为10天
公司背景：成立于1875年，是世界上最大的通心面制造商。
1990年，其通心面占意大利市场的35%，欧洲市场的22%。 同时占有意大利面包市场29%份额。
业务大类 通心面 面包
市场占有率（1990年） 意大利35% 欧洲22% 意大利29%
1.2 产品种类及包装
干通心面 18-24月 “干”产品 （800+种包装） 长期货架面包 18-24月 甜饼 10-12周 新鲜通心面 21天 “新鲜”产品 新鲜面包 1天
平均库存 =D(T)/2+SS =40*7/2+338 =478
3.2 假设实施JITD前
2.中央集散总部：
平均每周需要1018箱 平均每天需要D=1018/7=145.43145 T=1
高级生产案例报告
高级生产案例报告Revised on November 25, 2020案例分析报告----巴里勒公司的分销系统组长：苏本增组员：赵晓君董文俊刘琪徐赛郑细花一、巴里勒公司面临巨大需求波动的原因分析巴里勒公司需求波动问题产生原因是由于“牛鞭效应”，表现为需求变量的波动越接近上游越大。
产生的原因有：1. 销售数据不清晰，需求预测不够准确巴里勒公司生产模式是MTO（按订单生产），它的下游配送层级数目多，分销商订货方式的变化无法预测，产品的需求的季节性和销量不确定，会导致产品过剩生产，牛鞭效应。
2. 库存高，订货提前期过长。
最高分销商和组织分销商都从巴里勒中央配送中心采购，巴里勒收到订单后，平均提前10天把产品分销给分销商，平均提前3天进行补货，这样提前期时间过长，也会导致需求预测误差变大。
3. 频繁的“兜售”活动巴里勒公司把一年分为10到12个“兜售”期，这样频繁的“兜售”活动，会造成巨大需求变动，使巴里勒公司短时期内无法满足高需求的产品。
二、 JITD是否能解决巴里勒公司的供应链运营问题能。
JITD的运营模式可以使巴里勒公司直接根据分销商的运输资料负责安排送货计划，实现了只运送商店所需的东西，避免了缺货或者过多送货；JITD的运营模式大大缩短了订货、补货的提前期，减少了大量存货，加快了库存周转率。
同时，通过集中需求预测，实现风险对冲，从而增加预测的准确性。
三、如何实施JITD●实施JITD的阻力：1）存在不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输的风险，公司不能进行商业促销，影响销售；原因：JITD的实施原理是工厂根据分销商收到的订单信息后检查分销商的库存信息，进行预测，制定每天向销售商的补货计划，安排送货。
如果某一个销售代表计划“兜售”，分销商在兜售期需要尽可能多的产品来满足现在和未来的需求，而这个需求是不能根据前一天的产品数据和库存水平就能预测出来的；并且工厂提前制定了补货计划和送货计划，运输力也已分配，当零售商有额外需求需要补货时，工厂没有运输力能满足这样的需求。
巴里勒案例
案例：巴里勒公司（Barilla SpA）公司背景：成立于1875年，是世界上最大的通心面制造商，通心面占意大利市场的35%和欧洲市场的22%，同时占有意大利面包市场29%份额。
拥有并经营遍布意大利的第的广阔的工厂网络。
如下图：销售情况：干产品约占巴里勒销售额的75%，而且由于保存期长成为库存的主体，公司提供约800种不同包装的商店储存单元来储存产品，其中通心面由200众不同的形状和规格。
巴里勒逐年增长的的销售额。
库存情况：每个配送中心持有月一个月的干货库存。
巴里勒的干货运往中央配送中心和巴里勒经营的仓库，其分销商分为总分销商和组织分销商。
分别由连锁超市和独立超市销售。
配送模式如下图：其中，超市一般在商店内保存10-12天的干货库存，大多数零售商只愿意出售每种产品的一种或两种包装类型。
平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品中的130种。
而这些分销商往往采取不同的库存策略。
销售和市场营销：巴里勒在意大利享有很强的品牌形象，其营销和销售战略是广告和促销相结合的战略。
配送情况：大多数分销商采取将单的定期库存检查系统，每周一次检查库存水平并向巴里勒订货，在收到订单后8-14天内将产品发送给分销商，平均提前期为10天。
几乎没有哪个分销商具有用于确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。
巴里勒面对的问题以及JITD的产生：巨大的需求波动和库存高居不下以及服务水平的低下（局部，偶尔）并存的尴尬局面。
下图为某一期的订单需求量：下图为某时期缺货和库存的情况：准时配送【JITD】的概念应运而生，这是指抛弃传统的由分销商向供应商订货的方式，而采取新的，由供应商根据分销商提供的销售数据进行预测从而决定发放各分销商的产品数目。
可是JITD的提出，立刻遭受到各种阻力，使得马吉利陷入两难处境。
案例问题：巴里勒面对问题的根源是什么？巴里勒供应链中变动性增大是由什么因素引起的？JITD能够解决巴里勒的运营问题吗？分析JITD的好处与缺陷。
物流作业巴里勒公司案例(冷劲10228219)
巴里勒公司的JITD的案例为什么物流是公司的主要问题？答：随着销售规模的扩大和客户需求的波动，该公司的物流部门越来越感觉到需求波动所带来的影响：1、巴里勒公司产品种类、形状、规格繁多，导致保存单位多。
2、通心面制作特有的生产工序使公司缺乏柔性，使快速生产某种没有预计到的高需求的短缺产品困难很大。
3、尽管通心面总需求的变化性相当小，但分销商的订单却存在着巨大的变动性和不可预测（牛鞭效应），导致了巴里勒公司的作业无效率和成本的增加。
4、为了满足订单的不确定性，巴里勒的产品必须保持巨大的库存，而这又使库存成本大大提高。
因此，在这种情况下，物流就成了该公司目前遇到的最大的问题，必须找到办法，在不降低服务的条件下，减少销售渠道中的成本。
为什么要搞JITD？答：JITD，及时销售，模仿了“及时制造”的概念，它并不是按照传统的做法，而是应该指定合适的交货数量，这样将更有效的满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在制造和物流系统中进行更为平衡的分配。
巴里勒公司目前尽量满足分销商订单的方式转变为卖方库存管理，也就是巴里勒将负责中央配送中心和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间和产品的数量，而这些数量将更有效地满足最终顾客的需求。
而巴里勒公司通过分销商及时提供的库存水平和销售信息对需求进行预测，从而进行库存补充和安排生产，有效地减少牛鞭效应，降低生产成本、库存成本和销售成本。
同时，JITD给分销商提供了额外的服务而没有额外的成本，使分销商的库存降低，服务水平提高，使分销商更加依赖巴里勒公司，使巴里勒公司和分销商的关系得到改善。
JITD实施的困难有哪些？答：实施的困难主要有2个：1.公司内部很大的反对，主要是销售和市场营销组织。
他们的担心是这样的计划会触及他们的利益。
2.分销商不配合。
分销商在没有确定能获得成功之前，对JITD并不感兴趣，或没有足够的兴趣，同时对供应商获得他们的库存数据和管理他们的库存持抵制态度。
供应链管理案例分析(巴里勒公司案例分析)
在巴里勒的供应链中变动性增 大的原因是什么?
• 订单波动传递效应
• 促销折扣与数量折扣 • 销售代表在每一兜售期销售目标的实现 情况来对其进行奖励
订单波动传递效应
零售商
分销商
巴里勒公司
分析：从供应链的下游到上游订货量的逐级放大
促销折扣
粗面粉通心面 鸡蛋通心面 饼干 果酱 面包棒
•
公司如何才能对付需求变 动性的增大?
实行适时配送，平滑供应
消除恶性激励，完善激励制度 共享信息，适时调节安全库存
例如：巴里勒把一年划分成 10 到 12 个“兜售 期”，每期通常为 4 到 5 周长，每期对应一个促 销计划。巴里勒根据销售代表在每一兜售期销售目 标的实现情况来对其进行奖励。为了完善考核机制， 减少人为制造需求高峰，可以把一年分为24个“兜 售期”，一个“兜售期”为2周。
1.40%
4%
率降低，订单无法反映真实的需求形式
数量折扣
• 巴里勒支付运输费，这样为满车定单提 供了 2%－3%的折扣。此外，如果购买 者采购至少三整车巴里勒的鸡蛋通心面， 销售代表可向购买者提供每箱 1000 里 拉的折扣（相当于4%的折扣）。
• 分析：分销商采购频率降低，订单无法 反映真实的需求形式
供应链如何满足不同伙伴和机 构之间相互冲突的目标?
• 我理解不同伙伴和机构即指公司内部、各个分销商以及零售商等，其 冲突的根源在于对新的销售、库存管理模式（“JITD-适时配送”） 存在疑虑和不理解，他们不敢寄希望于巴里勒公司对需求的预计，担 心因此对固有的销售产生不利影响。同时，JITD模式似乎加深了巴 里勒公司对于下游分销商、零售商的控制，使得巴里勒公司拥有了一 定获取其销售数据、管理其库存的权限，这同样引起伙伴和机构们的 不满。 但是JITD作为一种可行性、有效性强的模式，只要付诸实施，便会 对其产生影响，所以巴里勒公司只要加大对JITD模式的引导及宣传， 同时提高自身对库存管理、销量预测的能力，适度对下游分销商等予 以制度约束，并扩大利益分成的范围，应该会有效的推进JITD模式 的开展，也就满足了其冲突间的目标。
Barilla公司案例分析参考
• 市场营销1班
黄泽鑫 邹伯谦 莫雄 袁水洋
巴里拉公司
巴里拉公司 最大的通心面生产 商，面临的需求变动程度越来越大 。 马吉利 新任物流主任
策略：实施JITD适时制销售。 遇到很多的阻力。 是否要放弃；若不放弃，改善方法。
2
背景简介
巴里拉公司成立于1875年，目前已拥有意大 利最大的和最先进的通心面工厂。其通心面占意 大利市场份额的35%，欧洲市场份额的32%。
2.库存太高，周期时间过长。
总分销商和组织分销商都是从巴里勒中央配送中心采购产品， 在自己的仓库中存货，然后再从自己的仓库中来满足零售商的订单。 而每个分销商能够供应两周的库存。分销商每周检验一次库存，并向 巴里勒供词发送订单，而巴里勒公司收到订单后，平均提前10天把产 品发给分销商。提前期的时间越长，预测误差也会越大。
1987年，由于需求变动程度的越来越大，该 公司的物流主任提出一套名叫JITD（适时配送） 的计划。根据该计划，不再是根据分销商的内部 计划和订单向其运送产品，而是由制造商查看所 有的分销商的资料，然后自己安排送货计划。
巴里拉公司所面临的问题
面临问题：
由于不能精确的预测需求的变动，巴里勒公司不得不持有 大量的库存，并且不能有规律的处理所有的制造和配送作 业。 高库存水平满足了分销商的需求，但分销商并没有很好的 服务其零售商，导致缺货现象仍然存在。 相对于实际的销售需求，巴里勒收到的订单变动很大。 物流主管虽然提出了适时配送的创新思想，但遭到了来自 内部和外部的反对。
3.极端的需求差异，短时期内无法满足高需求的产品
无论什么原因引起的集中订货，都会带来突如其来的高需求，这 就需要供应商做出快速的反应，但是由于生产时的各种限制导致无法 在短时间内达到要求。 例如巴里勒公司的兜售计划（在任何一个兜售期内，分销商可以 购买许多产品来满足未来的需求），以及提供数量折扣（满车折扣 2%~3%，至少购三整车提供折扣4%），都会引起一个时期内的大量 订购。
巴里勒公司案例
巴里勒公司案例分析巴里勒公司背景介绍：巴里勒公司成立于1875年，从最初的小店发展成为一个大型的纵向一体化公司，在全国各地拥有面粉加工厂、通心面制造厂和面包工厂。
到1990年，巴里勒已拥有意大利全世界最大的和技术最先进的通心面工厂。
并已成为世界上最大的通心面制造商。
其通心面占意大利市场份额的35%和欧洲市场份额的32%。
巴里勒公司的供应链发展过程中出现的问题：（1）分销商订货方式的变化导致了巴里勒严重的低效率运作和成本的增加。
相对于意大利通心面的销售需求来讲，巴里勒收到订单的变动性较大。
事实上，通心面总需求的变动性相当小，但是分销商下达的订单却存在巨大的变动性。
（2）面对供应链中的各级运营商因信息不协调而带来的成本增加问题，巴里勒提出了JITD策略——由巴里勒的物流组织确定合适的发货数量，这些数量将更有效地满足最终顾客的需要，也将更均匀地分配巴里勒制造和物流系统中的工作量。
但是在该策略实施的过程中受到各级销售商的质疑。
分析解决：（1）巴里勒公司的供应链发展中出现的第一个问题是由于各个运营商所获得信息被曲解。
在一条以顾客为中心的供应链中每个成员在决策时利用来自直接下游企业的需求信息进行预测并向上游企业订货，每个企业都面临着前趋和后继间的订货问题。
然而当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性会产生信息曲解，而且曲解的信号会沿着供应链自下而上（顾客→分销商→制造商→供应商）逐级放大，就出现了所谓的牛鞭效应。
从中我们可以了解到，有了关于整个供应链中库存水平、订单、生产和交货情况等准确信息，供应链的管理者能够更加有效的管理供应链。
这里可以体现出丰富信息的价值在于：1）有助于减少供应链中需求的变动性；2）有助于供应链做出更好的预测，以解释促销和市场变化；3）能够协调制造和销售系统及其策略；4）通过提供为顾客想要的物品准确定位的工具，以使零售商更好地为顾客服务；5）能够使零售商更快地对供应问题做出反应并进行调整适应。
巴里勒公司案例
案例2：巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。
巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类：１．“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命）。
２．“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。
干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24 个月（如通心面和烤）面包或10到12周（如甜饼）。
巴里勒的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心(CDC)：位于皮德里格那奴的配送中心和位于那不勒斯郊区的南方配送中心，见图1。
某些产品不流经中央配送中心，如新鲜面包。
其他一些新鲜产品很快地流过销售系统，新鲜产品库存通常在每个中央配送中心只保存3天。
相比之下，每个中央配送中心保存约一个月的干货库存。
拥有新鲜产品和干货产品不同的销售系统，因为这良种产品有着不同耐久性和零售服务要求。
独立的代理商（特许经销人）从两个中央配送中心购买新鲜产品，然后把产品运往意大利各地的70个地方仓库。
大约三分之二的干货产品是运往超市的。
这些产品先运往巴里勒的中央配送中心，分销商从这里采购，然后分销商再把产品运到超市。
布兰都·维特利（物流部经理）的适时制销售方案只针对通过分销商销售的干货产品。
其余的干货产品通过巴里勒的18家小仓库进行销售，大多数是销售给小商店的。
巴里勒的产品通过三中类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市和独立超市。
巴里勒估计其产品在意大利约十万家零售店出售。
最高分销商和组织分销商从巴里勒的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中保存，然后用库存来满足超市的定单。
一个分销商的仓库通常保存能供应两周的干货产品库存。
大多数分销商（最高分销商和组织分销商）检查其库存水平并向巴里勒订货。
巴里勒将在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天。
大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。
牛鞭效应案例
案例：Barilla SpA
阻力处理
• 销售人员 – 利益问题 • 分销商 – 对库存失去控制， 缺货问题 • 终端促销 • 合约约束，建立 利益共享机制 • 提高管理能力， 获取信任
案例：Barilla SpA
实施问题
• 寻找试点 • 建立合作机制和信任 • 构建合作双方之间的 信息传递机制，保证 信息准确、及时地从 分销商向巴里勒传送 • 确定巴里勒的决策原 则
案例：Barilla SpA
内容提要
案例介绍
案例目的
案例问题
案例分析
案例：Barilla SpA
问题分析
国家
年人均消费量（公斤） 面包 85.5 29.9 68.8 早餐 谷物 1.0 3.7 0.6 通心面 1.7 1.6 5.9 饼干 5.2 5.5 6.5
• •
基本消费品 在20世纪80年代未，意大利通 心面市场总体上是相对平衡的， 每年以低于1%的速度增长。
其他措施
• 减小需求波动 – 获取最终客户的需求信息 • 消除需求变动性的逐级放大 – 减少频繁的价格促销 • 缩短提前期 – 设置其他配送中心 – 通过靠近分销商的巴里勒仓库发货 – 建立配送中心之间的转运机制 – 改进信息系统和信息传递过程，缩 短定单信息处理过程 • 适当减少产品包装类型 – 适当减少产品型号和规格 • 可以使分销商增加单种产品的库 存 • 为新产品提供空间 • 更加容易预测
《巴里勒公司》案例分析
巴里勒公司案例分析
背景简介巴里勒公司成立于185年，目前已拥有意大利乃至全世界最大的和 技术最先进的通心面工厂。并已成为世界上最大的通心面制造商。其通 心面占意大利市场份额的35%和欧洲市场份额的32%。
1987年，该公司的物流主任维特利提出了一套名叫JITD（适时配送） 的计划。根据该计划，不再是根据分销商的内部计划和定单向其运送产 品，而是由巴里勒查看所有分销商的运输资料，然后自己负责安排送货 计划。
我将争取与巴里勒公司 合营，尽量配合他们检查我 的库存和数据，并以此为契 机争取更优惠的进货价格和 独家促销权利。
如果我是大的零售商
我也会争取与巴里勒公 司合营，让他们派人员到我 们的网点进行现场调查和监 控，争取最短的送货时间和 进货价格。
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巴里勒公司案例分析
五．在1990年巴里勒公司所处的经营环境下,你是否相信JITD项目可行？ 是否有效？如果是如此,你愿意选择哪个用户进行尝试？如何说服对方。
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巴里勒公司案例分析
我愿选择最高分销商（GD）进行尝试。因为他们是连锁超市自己的配 送组织，一方面他们很容易掌握零售商的具体信息，另一方面巴里勒公司 的干货销售的70%是通过连锁超市进行的，抓住了连锁超市的最高分销商就 等于抓住了市场。
为了说服对方,可以订明如果进行合作,工厂会保证在限期内优先供货, 同时采取让利,联营等手段,这样可以达到双赢。
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巴里勒公司案例分析
一．引入JITD项目时出现困难的原因。
引入JITD项目时 出现困难的原因
这个计划冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输的风险。 大部分配送组织还没有准备好处理这样复杂的关系。 库存下降给分销商仓库腾出空间,分销商将更多地推销竞争对手的产品。 如果我们的供应因罢工等原因遭到破坏，顾客将买不到我们的产品。 这种配送不好找到商业促销的手段和给零售商激励政策。
巴里勒案例分析
巴里勒案例分析——张乐张江勇刘钦榛毛自荐刘学强巴里勒公司背景介绍•巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。
巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类：–“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命）。
–“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。
干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24 个月（如通心面和烤）面包或10到12周（如甜饼）。
•巴里勒的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心(CDC)：位于南方的配送中心和北方的配送中心.随着80年代的演进，巴里勒越来越感觉到需求波动所带来的影响。
巴里勒干货产品的定单经常每周都有巨大的波动。
这种极端的需求差异束缚了巴里勒的制造和物流作业。
巴里勒公司的市场需求分析•公司的产品南北部的需求是有很大的差别的，巴里勒公司的产品大约有35%的产品通过小心独立商店销售，而小型独立商店在意大利更加普遍；其余部分干货产品70%进入连锁超市30%进入独立超市准确的需求预测对于提高巴里勒公司生产管理的意义•产品的需求的季节性和销量的不确定性,分销商订货方式的变化无法预测,而巴里勒按定单生产,导致了巴里勒严重的作业效率和成本的增加•与分销商不能及时的沟通，分销商积货过多并且公司无法得到准确的需求量，导致生产的断层，损失增加•准确的需求预测可以根据市场的需求变动预测出合理的生产计划，把风险降低到最小然而对于巴里勒的实际情况我们需要考虑那些因素呢？•为了获得准确的需求预测，我们需要考虑以下几方面因素。
一、各个地区的零售商销售量二、每周供货量及其库存量三、竞争对手信息等外部因素四、三个协调：部门内部、部门之间、销售方与分消方巴里勒公司的需求预测我们对此分析，可以发现1、库存水平波动特别大2、零售商的销售量相对稳定3、向巴里勒的订货量波动也很大需求预测•采用方法：回归分析法期/周（x）向巴里配送中心的订货量/t（y）x^2xy1 3.41 3.420.64 1.23 2.998.748.516345 1.825960.936 5.470.349 2.18 1.86414.497.88170.21011001011 4.412148.4120.81449.613 1.516919.514 1.919626.615 5.22257816 1.825628.817 1.328922.11833245419 2.936155.120 6.540013021 1.844137.8220.748415.4230.45299.2246576144计算•计算过程•可用此回归方程对需求进行预测。
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案例巴里勒公司（Barilla SpA）（A）①玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。
身为世界上最大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA（Socitalper Aziont翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。
自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。
这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。
实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。
作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。
似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。
也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。
也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。
如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢?公司背景巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。
靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。
皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。
随着时间的发展，巴里勒从最初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。
在这个具有2000多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和创新的营销活动使其公司脱颖而出。
巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司为其通心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色图形的纸盒内进行销售，并投资于大规模的广告活动。
在1968年，为了维持公司在60年代经历的两位数销售增长率，皮切尔和吉安尼·巴里勒开始在离帕尔玛5公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建造了占地1.25亿平方米，并具有最新工艺水平的通心面工厂。
这个庞大的制造工厂（世界上最大和技术最先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司负债累累。
在1971年，兄弟俩把公司卖给了一家美国跨国公司格莱斯（W.R.Grace）公司。
格莱斯公司给巴里勒公司带来了额外的资本投资和专业管理方法，并建立了一个重要的新“白色面粉”（Mulino Bianco）面包生产线。
在整个70年代，面对困难的经济形势和意大利新立法限制通心面的零售价格和提高员工生活补贴的形势，格莱斯公司挣扎着使其购并活动获得成功。
在1979年，格莱斯把公司卖还给皮切尔·巴里勒，那时皮切尔·巴里勒已取得必要的资金来购买公司。
格莱斯公司所带来的资本投资和组织变革加上改善的市场形势，使皮切尔为巴里勒公司取得了丰厚的利润。
在80年代期间，巴里勒的年成长速度超过了21%（见表4.1）。
巴里勒的成长是通过扩展意大利和其他欧洲国家的现有业务和购并新的相关业务而得以实现的。
①资料来源：1994年版权属于哈佛大学。
本案例由哈佛商学院Janice H.Hammond编写。
到1990年，巴里勒公司已经成为世界上最大的通心面制造商，其通心面占意大利市场份额的35%和欧洲市场份额的32%。
巴里勒在意大利的市场份额包括三种品牌：传统巴里勒牌占市场份额的32%，其余3%的市场份额是沃伊洛（V oiello）牌（一种传统的参与高价粗面食市场竞争的加不勒斯通心面）和布雷班迪（Braibanti）牌（一种用鸡蛋和粗面粉制作的高质量的帕尔玛通心面）。
巴里勒的通心面大约一半是在意大利北方出售，另一半在意大利南方出售。
巴里勒在南方市场的占有率要低于北方市场的占有率，但南方市场要比北方市场大。
另外，巴里勒在意大利面包市场的占有率为29%。
在1990年，巴里勒组织有7个部门：3个通心面部门（巴里勒、沃伊洛和布雷班迪），面包产品部门（生产中长期货架面包产品），新鲜面包部门（生产短期货架面包产品），食物备办部门（向酒吧和糕点店配送蛋糕和冰冻新月小面包）以及国际部门。
巴里勒的公司总部邻近皮德里格那奴通心面工厂。
表4.1 1960—1991年的巴里勒销售额年份销售额（10亿里拉*）意大利批发价格指数1960 15 10.81970 47 41.51980 344 57.51981 456 67.61982 609 76.91983 728 84.41984 1034 93.21985 1204 100.01986 1381 99.01987 1637 102.01988 1775 106.51989 2068 121.71990+ 2390 126.0* 在1990年，1198里拉＝1.00美元。
+ 1990年的数据为估计值。
资料来源：根据公司文件和国际货币基金组织出版的《国际金融统计年鉴》。
行业背景通心面的起源仍是一个谜。
一些人认为它起源于中国，最早是由13世纪的马可·波罗带到意大利的。
其他人则认为通心面起源于意大利，他们的证据是在位于罗马附近的一个3世纪坟墓中找到了类似于制作通心面的压模和刀具的东西。
“不管其起源如何，”巴里勒的营销文献上写道，“自古以来，意大利人就推崇通心面。
”意大利平均每人每年消费18千克通心面，大大高于其他西方欧洲国家（见表4.2）。
通心面需求有季节性，例如特殊类型的通心面用于夏天的通心面沙拉，而鸡蛋通心面和烤宽面包（Lasagna）作为复活节食品则很受欢迎。
表4.2 1990年通心面和面包产品的人消费量（千克）国家面包早餐谷物通心面饼干比利时 85.5 1.0 1.7 5.3 丹麦 29.9 3.7 1.6 5.5法国 68.8 0.6 5.9 6.5 联邦德国 61.3 0.7 5.2 3.1 希腊 70.0 6.2 8.0 爱尔兰 58.4 7.7 17.9 意大利 130.9 0.2 17.8 5.9 荷兰 60.5 1.0 1.4 2.8 葡萄牙 70.0 5.7 4.6西班牙 87.3 0.3 2.8 5.2 英国 43.6 7.0 3.6 13.0平均 70.3 2.5 5.2 7.1 摘自《1992年欧洲营销数据和统计》，第323页。
在20世纪80年代末，意大利通心面市场总体上是相对平衡的，每年以低于1%的速度成长。
估计到1990年意大利通心面的市场销售额约为3.5兆里拉。
粗面粉通心面和新鲜通心面是意大利通心面市场上唯一增长的两种通心面。
相比之下，出口市场的成长正在创历史记录，意大利向其他欧洲国家的通心面出口量期望在90年代初以每年20%一25%的速度递增。
巴里勒的管理层估计这种增长的三分之二归因于向东欧国家出口的通心面，这些国家正在寻找低价的基本食物。
巴里勒的经理们把东欧市场看作是一个极好的出口机会，这个出口机会有可能包括整个通心面系列产品。
表4.3 1989年巴里勒工厂地址及生产的产品编号工厂地址早餐谷物1 布雷班迪（Braibanti）通心面2 卡利亚里（Cagliari）通心面3 福吉亚（Foggia）通心面4 马特里（Matera）通心面5 皮德里格那奴（Pedrignano）通心面，面条，饼干6 法尔·巴里勒（Viale Barilla）意大利饺子，面条，新鲜面包7 卡瑟特（Caserta）通心面，面包干，面包条8 格里森·邦（Grissin Bon）面包条9 鲁比奴（Rubbiano）面包干，面包条10 米兰（Milano）意大利节日蛋糕，蛋糕，新月形面包11 泊米齐尔（Pomezia）新月形面包12 曼图亚（Mantova）饼干，蛋糕13 梅尔夫（Melfi）快餐14 阿斯克里（Ascodi）快餐，面包片15 罗德夫（Rodolfi）果酱16 奥特默里（Altamura）面粉厂17 卡斯特尔佩兰奴（Castelplanio）面粉厂18 费勒里（Ferrara）面粉厂19 马特里面粉厂20 特默里（Termodi）面粉厂21 米兰新鲜面包22 米兰新鲜面包23 奥特盘斯口（Altopascio）新鲜面包24 帕多瓦（Padova）新鲜面包25 都灵（Torino）新鲜面包图4.1巴里勒工厂地址图和生产的产品工厂网络巴里勒拥有并经营遍布意大利各地的广阔的工厂网络（见表4.3和图4.1），包括大型面粉加工厂、通心面工厂、新鲜面包厂以及生产特色产品（如圣诞蛋糕和新月形面包）的工厂。
巴里勒拥有最新的研究和开发（R&D）机构以及位于皮德里格那奴用于发展和实验新产品和生产工艺的实验工厂。
通心面生产通心面生产过程类似于造纸过程。
在巴里勒工厂中，面粉和水（对于某些产品还加入鸡蛋和／或菠菜粉）搅和成生面团，然后用一系列相互距离越来越近的滚筒把生面团碾平成一张又长又薄的连续薄片。
在碾成所需厚度之后，生面薄片送入青铜挤压模，模子的不同设计形成通心面不同的形状。
通过挤压模之后，巴里勒工人让它通过车间地板上长长的、弯弯曲曲的隧道烘炉。
对于每一种大小和形状的通心面都必须精确指定烘炉的温度和湿度，为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。
为了减少生产转换成本和提高产品质量，巴里勒遵守经过精细挑选的生产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化程度，经过四个小时的烘干过程之后，工人对通心面进行称量和包装。
在巴里勒公司，原配料在120米长的全自动生产线上转变成包装好的通心面。
在巴里勒最大的、技术最先进的皮德里格那奴工厂中，11条生产线每天生产9000公担（900000千克）通心面。
巴里勒员工在这个巨大的工厂中走动需要使用自行车。
巴里勒的通心面工厂根据通心面品种进行专业化生产。
最基本的区别是根据通心面的消费情况，例如通心面的生产是否使用鸡蛋或菠菜，是销售干通心面还是销售新鲜通心面。
所有巴里勒的通心面都是用grano duro（一种高蛋白硬麦）磨成的高质量面粉生产的。
粗面粉就是一种细磨的硬质小麦粉，巴里勒使用grano tenero（软麦）磨成的面粉（如谷粉）来生产更为精细的产品，如鸡蛋通心面和面包产品。