华为与中兴通讯的人力资源管理分析比较(ppt 34页)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2020/7/17
制作人：尹玥 张佩媛
2020/7/17
中兴通讯股份有限公司，中兴通讯成立于1985年，是 全球领先的综合通信解决方案提供商，是中国最大的通信 设备上市公司，是全球第四大手机生产制造商。2010年成 为全球第五大电信设备商、第六大通信终端厂商。 现任总 裁是史立荣，董事长侯为贵。中兴通讯是全球领先的综合 通信解决方案提供商，属私营企业。公司通过为全球140多 个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案， 让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方 位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是 中国最大的通信设备上市公司。公司理念是“把领先科技 普及化” 。
同样的，中兴通讯也将人力视为企业发展极 为重20要20/7/1的7 一个因素。
中兴通讯认为人才是极为重要的创新工具。 建立了具有特色的人才培养的“三线晋升”机制 ，并且推行市场国际化，人才本地化的理念，培 养了更多本地人才，加强了本地企业的发展。中 兴通讯的人才战略观重视的方面似乎比较单一， 但是也同样注重人才的后期培训。给员工提供了 良好的发展前途。尽量为公司内的人才提供最大 和最合适的发展空间和机会，在管理、技术、业 务三条跑道上都能有所尝试并找到最佳的位置。
4. 人力资本增值优于财务资本增值
任正非说过，人力资本的增长要大于财务资本的增长 。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值， 就能带动资本的迅速增长。
《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的 目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的 不是炒作，而是靠有组织地学习。
5. 伟大的成就来自点点滴滴
2.人才的发展潜力重于经验
华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品 格、学历，其次才是经验。华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯 发展潜力。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技 术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺 牲一2个020客/7/17户或一项技术换一个人才的成长。
4.末位淘汰 ： 把岗位留给更适合的人才。
2020/7/17
华为在其人才战略方面与人才理念相配套的， 较为注重人才的多元化和综合发展。华为为各个 人才敞开大门，重视人才的潜力，重视工作的贡 献，注重人力资本以及对于员工的培训。华为在 员工培训上花了大资本，其更加重视员工的后期 培训，华为要造就一批业精于勤、行成于思、有 真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏 踏实实的工作者。华为公司员工是一个“开放系 统”。善于吸取别人的经验，善于与人合作，借 助别人提供的基础,进步才可能快。
一员工提供的个人情况、工作经历、教育背景等个人资料进行评估。 另一次是转正评估，试用员工的人，确保员工选择合适的岗位，能 够得到长足发展。
（2）内部流动 中兴通讯信奉Right people on right place in right
time的理念，认为人的潜力是一个未知数，具有增值的特点，很多 时候可能受到岗位的束缚，HR引导员工合理释放潜能的途径就要给 员工予尝试的机会。因此，中兴通讯鼓励合理的员工内部流动。
2.市场国际化，人才本地化
对于像中兴通讯这样的国际化企业来说，海外市场的人才 管理直接左右着市场的业绩。中兴通讯培养了一批熟悉国际市 场规则、具备开拓精神的来自国内的人才队伍，同时，随着国 际2化020进/7/17程的推进，海外员工“本地化”工作也在稳步推进。
3.把合适的人才放在合适的位置上
（1）人员评估 在中兴通讯。每位员工在被公司正式聘用前，均有两次评估，
3.以贡献评价员工
以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价 体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。
有知识有学历并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训 ，掌握了相应的技术工具、产品结构、行业标准，具备了华为的企 业文化特质，符合了华为的要求，才能正式上岗。正式上岗后，华 为不再考虑员工的学历、进公司前的学习成绩或经营业绩，只看他 在华为能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡 献，就不能得到相应的评价。
2020/7/17
1.华为的大门随时敞开
华为给众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时 向他们敞开。华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块 钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“ 囤积”了一大批重点院校的优秀毕业生。
任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术 ，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一 定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。
华为是以贡献定报酬，凭责任定待遇。华为内部实行淘汰制， 员工年淘汰率在5％左右。正式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机 制，由于华为也在面临市场的淘汰，故华为要求员工也必须适应公 司的淘汰体制。
任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能 进步。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有 暴露出来，您才会有进步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论 去归纳2020总/7/1结7 ，才会有飞跃的提高。
2020/7/17
1.人才培养 推行“三线晋升”制
公司根据人才发展的三大方向形成了“人才管理的三条跑 道”。与此同时，中兴通讯建立了一套激励人才的机制，不仅 为员工提供一流的薪资和福利保障体系、培训体系，更重要的 是，在公司内部大力营造互相尊重的和谐的文化氛围，以感情 留人。
中兴通讯的中层干部全部公开竞聘上岗，而基层干部则由 基层单位所有人员直选产生，所有干部都有任期限制。
任正非提倡既要努力学习，又要“做实”，反对好高骛远，追 求不切实际的目标。要把员工“做实”，工眼高手低的状况要克服 ，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。
很多华为人往往一开始只想干大事，而看不起小事，结果是小 事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在这些小事面前束手无 策、慌了手脚。在平凡的岗位上也能做出不平凡的业绩，除了基本 素质，关键看你做事的态度和方式。
制作人：尹玥 张佩媛
2020/7/17
中兴通讯股份有限公司，中兴通讯成立于1985年，是 全球领先的综合通信解决方案提供商，是中国最大的通信 设备上市公司，是全球第四大手机生产制造商。2010年成 为全球第五大电信设备商、第六大通信终端厂商。 现任总 裁是史立荣，董事长侯为贵。中兴通讯是全球领先的综合 通信解决方案提供商，属私营企业。公司通过为全球140多 个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案， 让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方 位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是 中国最大的通信设备上市公司。公司理念是“把领先科技 普及化” 。
同样的，中兴通讯也将人力视为企业发展极 为重20要20/7/1的7 一个因素。
中兴通讯认为人才是极为重要的创新工具。 建立了具有特色的人才培养的“三线晋升”机制 ，并且推行市场国际化，人才本地化的理念，培 养了更多本地人才，加强了本地企业的发展。中 兴通讯的人才战略观重视的方面似乎比较单一， 但是也同样注重人才的后期培训。给员工提供了 良好的发展前途。尽量为公司内的人才提供最大 和最合适的发展空间和机会，在管理、技术、业 务三条跑道上都能有所尝试并找到最佳的位置。
4. 人力资本增值优于财务资本增值
任正非说过，人力资本的增长要大于财务资本的增长 。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值， 就能带动资本的迅速增长。
《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的 目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的 不是炒作，而是靠有组织地学习。
5. 伟大的成就来自点点滴滴
2.人才的发展潜力重于经验
华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品 格、学历，其次才是经验。华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯 发展潜力。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技 术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺 牲一2个020客/7/17户或一项技术换一个人才的成长。
4.末位淘汰 ： 把岗位留给更适合的人才。
2020/7/17
华为在其人才战略方面与人才理念相配套的， 较为注重人才的多元化和综合发展。华为为各个 人才敞开大门，重视人才的潜力，重视工作的贡 献，注重人力资本以及对于员工的培训。华为在 员工培训上花了大资本，其更加重视员工的后期 培训，华为要造就一批业精于勤、行成于思、有 真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏 踏实实的工作者。华为公司员工是一个“开放系 统”。善于吸取别人的经验，善于与人合作，借 助别人提供的基础,进步才可能快。
一员工提供的个人情况、工作经历、教育背景等个人资料进行评估。 另一次是转正评估，试用员工的人，确保员工选择合适的岗位，能 够得到长足发展。
（2）内部流动 中兴通讯信奉Right people on right place in right
time的理念，认为人的潜力是一个未知数，具有增值的特点，很多 时候可能受到岗位的束缚，HR引导员工合理释放潜能的途径就要给 员工予尝试的机会。因此，中兴通讯鼓励合理的员工内部流动。
2.市场国际化，人才本地化
对于像中兴通讯这样的国际化企业来说，海外市场的人才 管理直接左右着市场的业绩。中兴通讯培养了一批熟悉国际市 场规则、具备开拓精神的来自国内的人才队伍，同时，随着国 际2化020进/7/17程的推进，海外员工“本地化”工作也在稳步推进。
3.把合适的人才放在合适的位置上
（1）人员评估 在中兴通讯。每位员工在被公司正式聘用前，均有两次评估，
3.以贡献评价员工
以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价 体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。
有知识有学历并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训 ，掌握了相应的技术工具、产品结构、行业标准，具备了华为的企 业文化特质，符合了华为的要求，才能正式上岗。正式上岗后，华 为不再考虑员工的学历、进公司前的学习成绩或经营业绩，只看他 在华为能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡 献，就不能得到相应的评价。
2020/7/17
1.华为的大门随时敞开
华为给众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时 向他们敞开。华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块 钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“ 囤积”了一大批重点院校的优秀毕业生。
任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术 ，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一 定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。
华为是以贡献定报酬，凭责任定待遇。华为内部实行淘汰制， 员工年淘汰率在5％左右。正式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机 制，由于华为也在面临市场的淘汰，故华为要求员工也必须适应公 司的淘汰体制。
任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能 进步。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有 暴露出来，您才会有进步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论 去归纳2020总/7/1结7 ，才会有飞跃的提高。
2020/7/17
1.人才培养 推行“三线晋升”制
公司根据人才发展的三大方向形成了“人才管理的三条跑 道”。与此同时，中兴通讯建立了一套激励人才的机制，不仅 为员工提供一流的薪资和福利保障体系、培训体系，更重要的 是，在公司内部大力营造互相尊重的和谐的文化氛围，以感情 留人。
中兴通讯的中层干部全部公开竞聘上岗，而基层干部则由 基层单位所有人员直选产生，所有干部都有任期限制。
任正非提倡既要努力学习，又要“做实”，反对好高骛远，追 求不切实际的目标。要把员工“做实”，工眼高手低的状况要克服 ，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。
很多华为人往往一开始只想干大事，而看不起小事，结果是小 事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在这些小事面前束手无 策、慌了手脚。在平凡的岗位上也能做出不平凡的业绩，除了基本 素质，关键看你做事的态度和方式。