项目管理案例--“全自动滚筒洗衣机”研制项目

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• （1）风险识别 • 项目目标、任务、范围、进度计划、 费用计划、资源计划、采购计划、项目 承担方、业主方及其他利益相关者的期 望值都是项目风险识别的依据。以下据 此对本项目风险进行评估。 • 本项目的风险主要来自于： • ①技术风险。 • 本项目是一个新产品研发项目，新 技术、新工艺、新材料、新设计方案均 存在风险。
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• 7、项目的费用分解 • 项目的总费用限额为600万元，每 项工作到底需要多少费用才能够完成就 是项目费用分解所需要确定的内容。项 目费用的分解思路有多种方式，其中最 基本的一种思路就是分别确定每项工作 的人力资源费用及材料等费用，然后进 行汇总。根据这一思路确定的项目费用 分解如表5-3所示。 • 其中，工时费用：工程师为60元/ 小时，管理人员为50元/小时，工人为 30元/小时。
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• 4、项目的工作分解结构 • 项目的工作分解结构（WBS）包含 了项目实施过程中的全部工作。滚筒洗 衣机研制项目主要工作，如图5-3所示。
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• 5、项目的责任分配矩阵 • 参与项目各方的责任一般通过责任 分配矩阵的形式进行表达，这种表达形 式的优点是直观地将项目责任方的责任 和权利完整地表达出来，便于项目各方 进行有效的协调，对项目的成功实施非 常关键。根据滚筒洗衣机组织结构确定 的项目责任分配矩阵，如表5-1所示。
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②质量风险。 由于是新产品，在生产、管理、方 案设计等方面缺乏经验。 ③费用风险。 费用分配可能存在不合理；各部分 研制无法在预定时间内完成而造成延期； 项目成本控制存在风险。 ④时间风险。 由于无经验而造成对工时、工序安 排不够合理；进度控制不好，可能造成 风险。
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• 9、项目的进度安排 • 进度安排是项目按期完成的基本前 提条件，良好的进度可以保证项目按照 预定的计划得以实施，相反如果项目计 划的时间安排不合理可能会导致项目的 实施非常被动。 • 安排计划的一个良好习惯是先不考 虑项目工期的限制，根据现有的资源及 人力情况进行合理的、客观的估计，然 后综合考虑可利用资源情况及工期限制， 进行适当的工期及资源优化，保证项目 按照预先规定的工期完成。
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⑦组织机构风险 组织机构设置不合理，各部门权责 不清，造成项目无法按时、按质、按量 完成。 ⑧市场风险。 由于市场调研不够，造成产品定位 不准；产品定价太高；营销策略不对； 在研制过程中，消费者消费品改变或有 更加新的替代产品已被研发出来。 ⑨历史资料。 根据国内外资料，开发本产品最大 的风险在于电脑控制系统的稳定性。
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• （5）为项目的每项工作指派责任人，并制 定项目的责任分配。 • （6）针对项目的工作分解结构制定项目的 人力与资源使用计划。 • （7）针对项目总投资结合工作分解结构及 人力资源使用计划进行项目费用的分解， 编制项目的费用分解结构。 • （8）分析项目各项工作之间的先后关系。 • （9）估计项目各工作的执行时间，并编制 项目的计划，项目计划以网络图或甘特图 的形式表示，确定项目的关键工作。
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• 2、需要解决的问题 • 为了保证新款“全自动滚筒洗衣机产 品”的开发取得成功，企业领导人决定采 用项目管理的方式来进行，为此企业领导 人提出需要解决如下几个方面的问题: • （1）根据项目实施背景，对项目实施的总 目标进行描述。 • （2）为企业实施该新款“全自动滚筒洗衣 机研制项目”设计一个合理的组织管理机 构，要求采用项目负责制的管理形式，并 统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量 管理方面的管理问题。
• 12、项目的进度管理过程 • 项目的进度管理主要涉及到如下两 个方面的问题： • 1）项目进展报告与项目状态分析 • ①状态概括： • a）项目进度是否符合计划? • b）最终交付期限? • c）最终成本估算? •
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• （2）风险量化、评估及处置 • 可以用定量和定性方法对风险进行 评估。 • 采用定性方法，风险排序，提出解 决办法，并采用回避、减少、接受、转 移、预防方法，根据具体情况，对上述 风险进行处置，如表5-5所示。
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基于项目实施的特点，即技术方面的复 杂性和组织协调方面的难度，以及原有公 司职能型组织的特点，为了保证项目的顺 利进行，公司决定采用强矩阵组织结构的 形式。如图5-1所示。
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该组织结构的特点是项目办直接归 总经理领导，以保证该项目的开发成功， 也说明了公司领导层对该开发项目的重 视程度。项目办通过横向的职能机构协 调利用公司现有的资源，各职能部门在 项目办的协调下相互协作，使得项目的 开发中各职能部门的作用井井有条。
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• （3）针对项目的目标要求，初步拟定该项 目的重大里程碑计划，制作该项目实施的 反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。 • （4）针对项目的实施要求及重大里程碑事 件，对该项目实施的过程进行分解，要求 分解后的项目工作数目大约15个左右，并 用工作分解结构图或工作分解结构表进行 表达，在工作分解结构图或表中编制工作 编码。
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⑤管理风险。 由于涉及新的部件，新的外协厂家 可能选择不当；核心技术控制或知识产 权保护不够；机制不适应，过程控制不 严格；合同控制不严格；采购控制不好。 • ⑥人力风险。 • 选人不当；关键人离开；个性差异 等原因造成团队精神不够；技术观念存 在差异，无法合作。
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同时，对于费用的支付情况事先也 有一个初步的预算安排，到什么时候需 要支付多少费用，到每个时间点为止总 共计划支付多少费用，通过这些曲线均 一目了然。图5-6为滚筒洗衣机研制项 目的人力资源负荷图，图5-7为滚筒洗 衣机研制项目的费用预算曲线，图5-8 为滚筒洗衣机研制项目的费用累积曲线。
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• 6、项目的人力资源计划 • 人力资源的安排对于项目的实施非 常重要。在责任确定下来之后，就必须 落实每项工作需要的具体人数以及需要 的工作时间。当然最基本的思路是先预 计每项工作的工作量。然后结合资源的 可利用情况及项目工期的限制进行综合 分析，确定每项工作需要的资源数量和 工期。最后确定的滚筒洗衣机研制项目 的人力资源计划及每项工作的工期安排， 如表5-2所示。
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通过可行性分析企业决定进行“全自 动滚筒洗衣机”的开发，其主要的目标如 下： • （1）交付成果：新型“全自动滚筒洗衣机” 样品。 • （2）工期要求：研制开发周期6个月，从 2002年1月1日至2002年6月30日。 • （3）成本要求：项目总投资限额600万人 民币。
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项目管理案例5 “全自动滚筒洗衣机”研制项目
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• 一、项目背景及其要求 • 1、项目背景 • 某电器制造厂是一家国有大中型企业， 主要的拳头产品是各种类型的洗衣机产品， 由于多年来企业一直未能进行有效的技术 革新，所生产的洗衣机一直为普通洗衣机， 而普通洗衣机市场竞争激烈，加之市场的 疲软导致企业效益持续下滑，经过市场人 员的初步调查分析，发现消费者对于新款 全自动滚筒洗衣机市场需求旺盛。
• 二、项目管理的应用 • 1、项目总目标的确定 • 该项目的实施，主要是为了解决企业 面临的普通洗衣机市场疲软，从而导致企 业效益持续下滑的问题。企业通过调查分 析认为在新款全自动滚筒洗衣机方面有一 定的市场机会，而企业自身作为国有大中 型家电企业，人才储备较为丰富，技术力 量雄厚，为此选择开发新型全自动滚筒洗 衣机具有很大的优势。
• 2、项目的组织管理 • 该企业一直采用职能管理的形式，主要 的职能部门有技术研发部、生产制造部、 采购部、质量部、经营计划部、市场部、 财务部、人力资源部等。由于产品的开发 需要企业各部门的通力合作，为此，企业 领导决定采用项目管理的模式进行管理， 委托一位项目经理全权负责该项目的开发， 同时成立新款洗衣机研发项目管理办公室。
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• （10）按照项目的执行周期描述项目的成 本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执 行情况进行项目成本费用的分析，制定项 目的进度与费用控制计划。 • （11）分析项目实施过程中可能遇到的实 施风险，并提出应对计划。 • （12）描述项目的进度管理过程，怎样报 告项目进展状态。
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对于滚筒洗衣机研制项目确定的项 目进度安排计划如图5-4和5-5所示。 • 图5-4是用单代号网络图形式表示 的项目进度计划，图5-5是以横道图的 形式表示的项目进度计划。
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• 10、项目的成本费用分析 • 项目的成本费用分析涉及到项目的 资源分配图或资源负荷图的编制，以及 项目的费用预算负荷图、项目的累计费 用曲线等的绘制，通过这些图形可以使 得项目管理人员事先了解到什么时候需 要什么样的资源、需要多少资源，以便 提前做好安排。
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企业领导人经过研究，决定开发市场 前景较好的“全自动滚筒洗衣机产品”， 由于滚筒洗衣机的生产面临许多新的技术， 特别是电动机的研究与试验、电脑控制系 统的研究与试验是滚筒洗衣机成功开发的 关键，该项目经过调查研究需投入开发资 金600万元，计划研制时间为2002年1月1日 至2002年6月30日。
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由于矩阵式组织结构形式的特点是 将按照职能划分的纵向部门与按照项目 划分的横向部门结合起来，以构成类似 矩阵的管理系统，因此特别适应于多品 种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场 合，这与本项目的特点是相吻合的。
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• 3、项目的里程碑计划 • 项目的里程碑是项目实施过程中， 对项目实施进度有重要影响的关键事件。 本项目的主要里程碑事件有总体方案结 束、筒体研制结束、电动机研制结束、 电脑控制系统研制结束、总装结束。该 项目的主要事件及其完成时间，如图52所示。
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• 11、项目实施的风险分析 • 任何项目实施的过程中总会遇到意 想不到的事情，再好的计划也难以保证 考虑到各种可能发生的意外事件，项目 在实施的过程中会存在各种各样的风险。 • 风险管理的过程：风险识别、风险 量化、风险评估、风险处置。
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同职能式组织结构相比，在对付不稳 定的环境时，项目式组织结构显示出了自 己潜在的长处，即来自于项目团队的整体 性和各类人才的紧密合作。同前两种组织 结构相比，矩阵式组织结构无疑在充分利 用企业资源上显示出了巨大的优越性。它 融合了前两种组织结构的优点，在进行技 术复杂、规模较大的项目管理时呈现出了 明显的优势。
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• 8、项目各工作先后关系的确定 • 项目各工作执行的安排需要遵守工 作之间先后制约关系的限制，某些工作 的开始与结束之间具有一定的限制，这 一限制决定了工作的安排次序。工作先 后关系分为逻辑关系和组织关系两种， 其确定的原则是先逻辑关系后组织关系。 通过分析，滚筒洗衣机研制项目各工作 之间的先后关系，如表5-4所示。
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对于滚筒洗衣机研制项目的组织管理 结构，可能采取的组织形式有职能式、矩 阵式、项目式。职能式组织结构比较适用 于规模较小、偏重于技术的项目，而不适 应于项目的环境变化较大的项目。当一个 公司中包括许多项目或项目的规模比较大、 技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。
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